績效考核的創(chuàng)新

1、績效考核的創(chuàng)新績效考核，就是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。其實質(zhì)是人力 資源管理開發(fā)關于現(xiàn)有員工的信息，為員工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓、激勵、辭退和 職業(yè)生涯管理等工作提供科學的依據(jù)。對于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績，獎勵誰、懲罰誰，是改進工作、實行激勵的重要 依據(jù)，關系到如何向員工昭示企業(yè)的價值標準，關系到企業(yè)今后的發(fā)展方向；對于員工， 企業(yè)如何評價自己，獎勵誰、懲罰誰，關系到每個人的切身利益，關系到自身價值是否 得到充分肯定，甚至關系到自身的去留，毫無疑問也是至關重要。1. 考核的目的從獎懲到培養(yǎng)發(fā)展

2、松下幸之助說： “不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對 業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽， 稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公、導致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng) 營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價?！比绾慰陀^、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是一個很 難解決的問題；幾乎沒有哪個企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決好了，無須為此煩神了。 中外企業(yè)，概莫能外。但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè) 的價值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向?？梢哉f，這屬于考核目

3、的的創(chuàng)新。最偉大的真理往往最簡單。美國管理專家米契爾 ?拉伯福，是一個從車間里成長 起來的管理者。他從自己的管理實踐中悟出了一條“最簡單、最明白然而也是最偉大的 管理原則”：“人們會去做受到獎勵的事情?！碑斀裨S多企業(yè)、組織之所以無效率、無 生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。“對今天的組織體而 言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離?！惫芾淼木璐_實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理： 你想要什 么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，宮中多餓 死。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天

4、的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么， 懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的下屬、員工，或者認同你的價值標 準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準， 脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明 確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤 地表現(xiàn)出來，應該是管理中的頭等大事。拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：“ 1、你越獎勵的行為，你得到的越多。 你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情 況下，你都可以判定人會

5、做對他們最有利的事。 2、在嘗試著要做正確的事時，人們很容 易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望 得到 A，卻不經(jīng)意地獎勵 B，而且還在困惑為什么會得到 B。”也就是說： 1、你要求人們 做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更 來得有效； 2、人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到 A，卻往往得到了 B，原因是他 自己往往不經(jīng)意地獎勵了 B。每一個管理者都可以對照一下自己是不是犯過類似的錯誤。例如：我們是不是口 頭上宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧之人？我 們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)

6、績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價和獎勵員工？我們是 不是口頭上宣布鼓勵創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓勵不 同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往 往處罰了堅持原則的員工？我們是不是口頭上鼓勵員工勤奮工作、努力奉獻，卻往往獎 勵了不干實事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？在考核員工時特別要注意的是， 要注重其實際業(yè)績， 而不要注重其口頭上怎么說。 不能獎勵了投機取巧，冷落了埋頭實干，否則以后我們指望誰來做事呢？管理大師卡耐 基說過：我年紀越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做些什么。其實中國古賢 更早就說過這樣的話： " 始吾于人也，聽

7、其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行 " （孔子）?？己肆硪粋€重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價和反饋功能，促進 員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說：考核可以確定員工培訓開發(fā)的方向。 從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足， 找出培訓的需要和進一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓措施與計劃；從員工個人來說，考 核可以作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據(jù)。通過績效評價結果的反饋，員工個人可 以了解到自己的長處和存在的弱點，增加員工個人的自我認識，從而制定自己的最佳發(fā) 展計劃?？己私o員工提供了自我評價和提升的機會。在考核后，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過 上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，

8、將結果向被考核員工反饋，并聽取其 反應、申訴。這樣，考核可以促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步 達成雙方的共識，從而可以通過建立共同認可的行為和績效目標來增加職工的動機。對于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應滿足其社交要求、尊重、自 我實現(xiàn)等高級的需求。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認和肯 定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒 有給予評價，就以為“沒有消息就是好消息”，不明白自身的實際情況，在決定報酬或 其他人事調(diào)配時，會無根據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先 進和落后的人員都是不利的?？己?/p>

9、結果還可以用于企業(yè)管理者評價檢驗工作方法、組織結構、領導行為方式、 工作條件，提升企業(yè)管理水平。2. 考核過程的創(chuàng)新從重視中間到重視兩頭績效考核工作的基本程序是：考核方法和標準的制定、征求意見、培訓考核 實施（考績面談、評分等）考核結果反饋與評估。一般來說，大家對于考核實施過 程都認為是關鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、結束的培訓、反饋，往往被忽視了，甚 至被省略掉了。這樣的結果，極大損害了考核的效果。3. 考核指標從模糊到清晰企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標如何確定？特別是對于企業(yè)經(jīng)營者來說，這個問題更為難以解決。利潤？股票價值？銷售額？資產(chǎn) 額？經(jīng)營者的業(yè)績應與哪個或哪幾個指標掛鉤

10、？這是一個目標導向的問題。 由于“道 德風險”和“逆向選擇”的存在，經(jīng)營者的努力程度和能力是“不可觀投入”，為此必 須尋找一些可以觀測的指標替代衡量經(jīng)營者的努力程度和能力，從而使經(jīng)營者的報酬能 真實反映經(jīng)營者的貢獻?？捎^測的指標常常具有相互沖突的多維特性， 過于強調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生 不適當?shù)募钭饔?。如完全依賴利潤指標，有可能激勵?jīng)營者為追求利潤而采取“拼設 備”的短期化行為。可觀測的指標不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響， 還受到許多非經(jīng)營者所控因素的 影響，如果經(jīng)營者的報酬與這些指標“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。 如利潤指標除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外，還受到企業(yè)條件、

11、外部環(huán)境等多方面 因素的影響。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一 的定論。一個完整的企業(yè)業(yè)績評價指標體系應包括財務類指標和非財務類指標， 財務類指 標具體包括盈利指標、營運指標、償債指標等，非財務類指標包括從顧客角度、員工角 度、經(jīng)營管理過程角度、社會機構角度對企業(yè)的評價。從經(jīng)營者的報酬角度看，一般是將經(jīng)營者的收入與企業(yè)盈利指標掛鉤，而盈利指 標又可以劃分為會計利潤指標和市場價值類指標。獎金是與企業(yè)短期業(yè)績尤其是年度會計利潤掛鉤的，而與股票相關的其他報酬形式是與企業(yè)的市場價值緊密關聯(lián)的，因此， 與經(jīng)營者報酬直接關聯(lián)的經(jīng)常使用的企業(yè)業(yè)績指標主要有兩大類：會計利潤指標

12、和市場 價值指標?，F(xiàn)實世界，股票的市場價格并不能準確反映企業(yè)的價值，股票的交易價格受到企 業(yè)業(yè)績以外的其他因素的影響，使股票價值信號中出現(xiàn)非企業(yè)所能控制的“噪音”，結 果會使股票的市場價格遠遠偏離企業(yè)的真實價值，因此，單純依靠市場價值指標建立經(jīng) 營者的報酬激勵機制就有很大的局限。與企業(yè)市場價值指標相比， 會計利潤指標所反映的各種因素更容易為經(jīng)營者所控 制，較少受經(jīng)營者可控范圍以外的 “噪音”因素的影響， 更多地反映的是企業(yè)自身的 “ 號”。但是，由于會計指標容易為經(jīng)營者控制，企業(yè)盈利會計指標可能不是企業(yè)的真實 業(yè)績的反映，而是企業(yè)經(jīng)營者人為操縱的結果。會計指標考核，尤其是短期會計指標給 經(jīng)營者

13、留下了“玩數(shù)字游戲”的操作空間。當經(jīng)營者的獎金達到上限水平時，他們會調(diào) 低帳面盈利水平；在經(jīng)營者的獎金達不到上限水平時，他們會壓低投資或在拿到獎金以 后再確認損失。會計指標的這個缺陷限制了依靠其建立經(jīng)營者報酬機制的科學性和有效 性 。所以，需要把會計利潤指標和市場價值指標綜合考慮，選取合理的權重。還要重視 非財務指標，例如技術的提高、顧客的滿意度、組織或雇員的認同等?！霸u價標準”的問題取決于一個組織體系的價值觀， 建立什么樣的 “評價標準” 也就意味著這個組織體系鼓勵自己的成員做什么樣的人。在這個問題上有兩種傾向：一 是重素質(zhì)，二是重業(yè)績。實際上二者不可偏廢，因為我們“成事”和“育人”相輔相成

14、。 過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨 礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。這是中國幾千年來 的人員評價傳統(tǒng)的最大弊病。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取 巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標準，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該?突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。評價方法的問題，就是“如何把所需要的人員 發(fā)現(xiàn)出來”的問題。在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價。一般對業(yè)績的評 價易于定量，對素質(zhì)的評價只能以定性為主。由于定性評價很難建立一套客觀、明確的 “田徑標準”，而只有由評

15、委打分的“體操標準”，因而不能不帶有較大的主觀性和模 糊性。在考核制度中需要設計各種方法和公式來實現(xiàn)“模數(shù)轉(zhuǎn)換”，將定性的東西定量 化，以提高其客觀準確性。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設計、科研開發(fā)人員、市場銷售與售 后服務人員以及管理人員的工作一直是考核工作的難點，因為他們的工作與生產(chǎn)工人、 操作人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性，在考核實施過程中對考核指標的把握上有一定的難 度。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核 指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應通過用調(diào)查問卷、訪談 等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員

16、工作出工作職位說 明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也 理所當然有所不同。當然， 在對考核指標的把握上宜遵循： 貴精不貴多， 5 個左右即可滿 足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空范， 要抓住關鍵績效指標（ Key Performance Indicator ， KPI）。一個好的針對高中層管理者的績效評估體系應包括下列標準： 1、能否客觀而不 帶任何偏見地測評業(yè)績； 2、進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）； 3、 以激勵或刺激良好

17、業(yè)績?yōu)槟繕说臉I(yè)績標準； 4、能準確反映企業(yè)目標的標準。偉大的愛因 斯坦的哲語：“并非所有可以測評的事情值得測評，也并非所有值得測評的事情都可以 測評?！睂芾韺拥目己伺c評價，不但要考察指標完成了多少，銷售額達到多少，更要 考察過程?？梢詮囊韵挛鍌€方面進行考核和評價的：統(tǒng)率力：評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，所有的管理是 否建立在事前管理上。預見力：再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須 有問題意識。如果問一個部門經(jīng)理這項工作還有沒有什么問題，他回答說：“放心吧， 什么問題都沒有了?！蹦蔷驼娴淖屓瞬环判牧??！爸稹绷酥勒遗杷?，什么人都可以 做到，而管理

18、者的責任在于不“著火”。協(xié)調(diào)配合力 : 各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員 是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有 協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。某公司曾經(jīng)有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到 有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。當然 這個人被辭退了?，F(xiàn)代社會競爭激烈，沒有群體的作用，什么事都做不好。現(xiàn)在企業(yè)面 臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定 有不到位的，需要大家主動補位配合，就像打排球。培育部下的能力：權力必須下放，但責任不能下放，比如一個科有幾十個

19、人，每 個人都能代表這個科出動談業(yè)務，但出了問題責任是科長一個人的。別人看一個部門也 是看群體能力，科長有責任使每個人不斷提高。全局觀和創(chuàng)新力 : 這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看 問題，不墨守成規(guī)。在中層最好實行單一領導制， 不設副職。 許繼集團的干部比例為 3%。單一領導制 不僅精簡了干部隊伍，更重要的是管理成本大幅減少，權責明確，矛盾減少，有助于形 成高效精干、反應敏捷、決策指揮有力的領導體制?？己搜邪l(fā)人員的首要原則是考核指標必須緊密結合公司研發(fā)策略， 確保公司以市 場需求為導向研發(fā)新品 （ 包括新面市的或改進的產(chǎn)品 ） ；原則之二是研發(fā)部門、研發(fā)小組 和研發(fā)個人的

20、考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系；原則 之三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關 系。對研發(fā)人員的考核機制主要由考核流程與考核指標兩部分構成。設計考核流程時必 須考慮到考核方式、考核人員與職責、考核表格、考核周期、考核與激勵的結合等相關 要素。設計考核指標時，須兼顧研發(fā)的有效性和效率?？己搜邪l(fā)有效性的典型指標有新 品開發(fā)數(shù)量、新品當年市場返修率等；而考核研發(fā)效率的典型指標有新品開發(fā)周期、研 發(fā)費用、零件借用率等。對研發(fā)人員的激勵必須按照既定的考核指標。針對管理人員、高級技術人員及部門與小組，可以側重于對其成果的獎勵；針對 中、低級技

21、術人員，則可側重于對其技能提升的獎勵，不斷鼓勵其學習與創(chuàng)新。對于研 發(fā)項目可以實行項目經(jīng)理負責制，對每一個項目單獨設帳，單獨核算，賦予項目經(jīng)理一 個項目的全部指揮權、用人權、財權和獎勵分配權。年初將成本利潤指標與獎酬金及獎 勵工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)。對確實對公司作出突出貢獻，掌握公司核心技術的拔尖人 才，實行特人特薪。對后勤服務人員實行按崗定獎，逐漸與市場勞動力價位接軌。讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。 企業(yè)管理的關鍵是要在管 理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾 ?蓋茨為我們描述的企業(yè) 成長機制。價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要

22、解決好 價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配， 也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。貝爾阿爾卡特是一家從事通信設備制造的企業(yè)，青年員工約占員工總數(shù)的76.3 ，本科及本科以上學歷的約占 57.3 。根據(jù)貝爾阿爾卡特公司的具體情況，考 核對象為公司的員工、部門和項目。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、三級經(jīng)理、工程技 術人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標準是不一樣的。如對二 級經(jīng)理的考核由于他的主要職責是使本部門高效有序的運轉(zhuǎn)，其考核標準側重于整個部 門的工作績效（權重 0.6 ，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（ 0.1 ）、開拓能力（ 0.1

23、）、工作責任 心（ 0.1 ）和公正廉潔（ 0.1 ）。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最后由 公司主管領導根據(jù)個人自評分和下屬人員評分，結合實際情況，決定二級經(jīng)理的最后考 核分數(shù)。對于三級經(jīng)理來說他的主要工作和職責就是協(xié)助二級經(jīng)理的工作。其考核標準 側重于工作完成情況 （0.4 ），組織協(xié)調(diào)能力 （0.2 ），開拓能力（0.2），工作責任心（0.1 ） 和公正廉潔（ 0.1 ）。在個人自評的基礎上，由二級經(jīng)理根據(jù)實際情況結合其自評，給予 評分，并報人力資源部審核，為其最終考核分數(shù)。同樣，對工程技術人員、銷售人員和 管理人員，根據(jù)他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標準和權重，在個人自評的

24、基礎上， 由三級經(jīng)理結合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。對部 門的考核在年底開始，次年度第一個月十五日前完成。針對不同的部門設計不同的考核 標準和權重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關部門打出相關部門評分，經(jīng) 公司主管領導根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結合相關部門評分，給出部門的最終考核分。對 項目的考核，在項目完成并通過驗收后進行。項目經(jīng)理進行自評，人力資源部組織質(zhì)量 部門對項目質(zhì)量指標如項目質(zhì)量（ 0.3 ）、項目完成時間（ 0.3 ）、用戶滿意度（ 0.3）， 以及財務部門對財務指標如預算執(zhí)行情況（ 0.1 ），依據(jù)詳細的標準給出相關部門評分， 由公司主管領導根

25、據(jù)項目的實際完成情況，結合項目部門和相關部門的評分，給出該項 目的最終考核分4. 評價者選取創(chuàng)新從領導打分到 360 考評從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。 封建社會都是從上而下進行監(jiān) 督，只有上級官吏才能監(jiān)督下級官吏，制約他們的職權。而明朝的開山皇帝朱元璋為了 增加考核干部的角度，打破了這個規(guī)則，創(chuàng)立了六科給事中的組織制度，監(jiān)察中央吏、 戶、禮、兵、工、刑六部的活動。對應中央六部，朱元璋設立了六科，各科設“都給事 中”一人，左右都給事中各一人為副手。都給事中為正七品，左右都給事中為從七品。 雖然只有七品，但權力很大，他們侍從皇上，站在殿中“珥筆記旨”?；噬辖慌筛餮瞄T 口辦理的事件，

26、由他們每 5 天檢查督辦一次，倘若拖延不辦，或是動作遲緩者，由他們 向皇上報告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核銷。當京官考察自陳政績的時候，給 事中要會同六部進行審核。朱元璋的組織創(chuàng)新對于監(jiān)督中層干部確實有很大作用。而且 朱元璋的改革有“三落實”，在制度落實、組織落實之后，他就開始人員落實，選拔給 事中非常慎重。到了萬歷皇帝就做得過了頭，以至很有戲劇性他派錦衣衛(wèi)的軍官作 為自己的耳目去旁聽法司的審訊工作。萬歷 15年（ 1587 年）11 月，大常寺參劾大興縣 知縣王某擅責樂舞生事，下法司審訊。這種芝麻小事，皇帝根本不必要過問，萬歷也派 了兩個錦衣衛(wèi)前往旁聽，還讓他們把招詞記下來奏報。司法官

27、員很是難受，拼命推辭這 兩個旁聽生，惹火了錦衣衛(wèi)，馬上給萬歷打報告：被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得 意洋洋地進入法庭云云。萬歷大怒，罰了法官 2 個月工資以示處分 。封建時代對干部的考核，雖增加了下對上這個角度，但還是不夠的，反而增加制 造了矛盾。作為專職監(jiān)察者的七品給事中為了證明自己職位的合理性、必要性，必然挖 空心思找現(xiàn)任官員的差錯，如果找不出來，那就說明自己無能，也就沒有升遷的機會。 但他們匯報的問題可能并不是問題，例如錦衣衛(wèi)匯報說“被審的王某青衣乘馬，隨從多 人，得意洋洋地進入法庭云云”，就是因為司法官員得罪了錦衣衛(wèi)而被誣陷，處于信息 不對稱狀態(tài)的皇帝以為有了錦衣衛(wèi)的匯報，信息就對稱

28、了，其實還是不對稱，不過從他 與司法官員之間的信息不對稱變?yōu)樗c錦衣衛(wèi)之間的信息不對稱。解決這個信息不對稱的辦法只能是增加考核的角度， 采用全方位 360 度考評。360 度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、 更客觀。 360 度考核的考評者不僅來自不同層面， 而且每個層面的考核者都有若干名， 考 核結果取其平均值，從統(tǒng)計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及 評分誤差。為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮， 360 度考核采用匿名方式， 使考評人能夠客觀地進行評價。另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評價意見。360 度考核的

29、主要目的，可以服務于員工的發(fā)展，也可以用于對員工的提升、工 資確定或績效考核等。實踐證明，當用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的 評價會不一樣； 反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結果也會有不同的反應。 把 360 度反饋評價用于員工的發(fā)展，還是對員工的行政管理，取決于公司的高層管理人員。盡 量把 360 度反饋評價用于員工的發(fā)展。當把 360 度反饋評價用于管理人員的發(fā)展時，其 投資收益比是相當可觀的。在把 360 度反饋評價用于對員工的行政管理的時候， 一定要注意事先向員工如實 講清楚。不要在開始評價的時候，告訴員工評價結果將用于員工的發(fā)展，而在評價過程 中或者評價之后再告訴員工

30、評價結果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理 層的信任大打折扣。360 度考核有下列特點：1 、全方位、多角度： 從任何一個方面去觀察人做出的判斷都難免片面。 360 度考 核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價更全面、更 客觀。2 、誤差?。?360 度考核的考評者不僅來自不同層面， 而且每個層面的考核者都有 若干名，考核結果取其平均值，從統(tǒng)計學的角度看，其結果更接近于客觀情況，可減少 個人偏見及評分誤差。3 、分類考核：針對不同的被考核人公司領導、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務部門 總經(jīng)理、地區(qū)營運長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對性強。4 、實行匿名考

31、核：為了保證評價結果的可靠性，減少評價者的顧慮， 360 度考核 采用匿名方式，使考評人能夠客觀地進行評價。另外通過開放式表格，搜集到很多比較 中肯的評價意見。與傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格和考核信息進行分門別類地統(tǒng)計和分析， 繪制多種統(tǒng)計圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見?；谏鲜鎏攸c， 360 度考核具有許多優(yōu)點：它同傳統(tǒng)的績效管理方法相比具有更 多的信息渠道。與只有上級介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問題。在傳統(tǒng)的反饋方法中， 只有經(jīng)理一人評估，員工有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因為它只是來自一個人的信 息，而這個人可能有偏見。在 360 度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到

32、 的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級都 說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道 的信息。360 度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供 5 分等 級，或者 7 分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓 評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi) 容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或 者二者的綜合。目前，常見的 360 度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式 問題。問卷的內(nèi)容一般都是

33、比較共性的行為。編制自己公司的 360 度反饋評價問卷要求 人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對 評價結果進行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關， 使得評價結果能更好地為公司服務。在實際工作中，越來越多的公司由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成 專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關聯(lián)程度，保留關聯(lián)程度比較高的 行為；然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關的行為。采用 這種方式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包括

34、的行為與擬評價職位具有較高的關 聯(lián)性。在進行 360 度反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進行評價。上級和下級考 核人可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關系好的人作為自己的 考評人，客戶考核人根據(jù)機構客戶信息庫等資料甄選。員工少于 10 人的部門，其下級考 核全部參加，員工較多的部門，可采取隨機抽取下級考核人。一般來說，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考 評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào) 動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也 有過寬的弊?。煌壓蛥f(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其 他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴：總之，沒有任何一種考評形式是 十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客 觀、公正和準確。如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價 結果的準確性和公正性，在進行 360 度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培 訓。360 度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進行評價