績效管理中五個不可忽視的思想

1、績效治理中五個不可無視的思想與其說績效治理是一種方法、一種工具,不如說績效治理是一種思想、一種哲學.作為方法和工具的績效治理,能為治理者提供治理和考核員工的便利,使績效考核的結果更具公 平性,而作為思想和哲學的績效治理,那么能幫助企業(yè)更加科學地決策,幫助治理者更加高 效率和職業(yè)化地做好治理工作,幫助員工更好地規(guī)劃自己的工作和職業(yè)生涯.本文就來談談績效治理的思想.依據(jù)專家的論斷和本人工作學習中的總結,我認為, 在績效治理中有以下五個思想值得注意：一、系統(tǒng)綜合的思想績效治理首先是一個科學的治理系統(tǒng).該系統(tǒng)有五個重要部件組成： 1-績效方案一一 設定績效目標；2、績效溝通與輔導；3、建立員工業(yè)績檔案

2、；4、績效考核與反應；5、績 效診斷與提升.績效治理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同.通常,績效考核只有兩個部件組成：一是,設計績效考核量表；一是填表考核.這并不能算是一個系統(tǒng),當然也就不 能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,我以為,這種提法是錯誤的, 績效考核不能獨立成為體系,充其量也只能算是績效治理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成局部.也 有人喜歡把績效考核稱為績效考核治理體系,這也是不妥的,由于績效治理和績效考核有 明確的先后順序,是不可以顛倒的.但凡操作績效治理,無論你是出于什幺目的,為了發(fā)放獎金也好,為了把員工分成三 六九等也好,為了提升員工績效也好,你都得從系統(tǒng)的觀點出

3、發(fā)來理解和對待績效治理.首先把績效治理視為一個系統(tǒng),然后深刻領悟這個系統(tǒng)的內涵及其重要組成部件,在此基 礎上來著手進行有關企業(yè)績效治理的決策.二、持續(xù)溝通的思想系統(tǒng)的構架確立之后,你用什幺方式去使之得到實現(xiàn)？四個字：持續(xù)溝通.美國績效治理專家羅卜特？巴克沃給績效治理下的定義是：“績效治理是一個持續(xù)的交 流過程,該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成,并在協(xié)議中對未來工作 達成明確的目標和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效治理系統(tǒng)中來. 如果用一句話概括這個定義的話,就是,“績效治理是一個持續(xù)的溝通過程.在這里,“持續(xù)溝通作為一種治理思想應貫穿于績效治理過程的始終,從績效

4、方案一一設定績效 目標開始一直到績效診斷與提升,整個績效治理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通,都需要 經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來達成.另外,與以暗箱操作為特征的績效考核不同,績效管 理中的溝通是雙向的,需要員工的響應和參與.專家在描述績效治理不是什幺的時候,經(jīng) 常說的一句話是,“績效治理不是經(jīng)理對員工做某事,確實是這樣,績效治理不是經(jīng)理 的專利,也不是經(jīng)理懲罰員工的工具,而是經(jīng)理和員工共同的利益.在績效治理活動中,經(jīng)理和員工始終是“站在同一條船上的,即便是考核這樣看起 來有些“殘忍的行為,也被賦予了新的內涵,積極的觀點認為績效考核是經(jīng)理和員工一個共同探討成功和進步的時機,而不是從反光鏡里往后看,更

5、不是找麻煩,算總賬.這一 切的實現(xiàn),都要通過經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷的雙向溝通來完成.所以,持續(xù)溝通作為績效治理的一種重要思想值得經(jīng)理認真思考并做出積極的改變, 經(jīng)理應不斷提升自己的溝通技巧,把績效溝通做好.三、合作伙伴的思想還是引用羅卜特？巴克沃先生的定義,在定義中,巴克沃先生說,績效治理的過程“由 員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成,并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和 理解,由此看來,員工的績效目標確實定應是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結果.這個結果既 不是部下達的任務,也不是經(jīng)理的命令,而應該是經(jīng)理和員工雙方針對員工未來一段時間 內的績效目標進行討論并最終達成共識的過程.這就表達了一種平等

6、和參與的思想,這種 思想就是績效合作伙伴的思想.以往績效考核的典型做法是,先由人力資源部設計標準化的績效考核表,然后發(fā)給經(jīng) 理填寫,然后再收歸人力資源部存檔.這種做法的缺陷在于,考核目標和考核標準并沒有 征求員工的意見,員工是完全不知情的,甚至有可能永遠都不知道；另外,由于考核表格 的設計者是不熟悉員工工作的人力資源部,所以往往這些考核表格不具備針對性,沒有針 對員工的職位設計個性化的表格,使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價,不利 于調發(fā)動工的積極性；再者,由于直線經(jīng)理沒有參與績效目標的設定,使得他們認為這是 為了完成任務,于是簡單應付,使得考核結果的真實性大打折扣.而在績效治理中,作

7、為系統(tǒng)的第一部件：績效方案一一設定績效目標,就不是由人力 資源部做的,也不是經(jīng)理一個人做,而是經(jīng)理和員工共同完成的.在這個過程中,經(jīng)理所 扮演的角色不再是威嚴不可接近的長官,而是員工的績效合作伙伴,以幫助者和輔導員的 姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前,以績效合作伙伴的關系與員工共同制定目標,并達成一致.績效合作伙伴的思想不僅僅表達在績效方案這個環(huán)節(jié)里,而是與績效溝通一樣,貫穿 于績效治理過程的始終.要溝通就要以合作伙伴的關系進行,要想把績效合作伙伴的關系 維持好和開展好,不斷提升員工的績效,就要進行持續(xù)不斷的雙向溝通,這二者是相輔相 成,缺一不可的.另外,績效合作伙伴不僅僅表達在經(jīng)理和員工之間,也表達在H

8、M理和直線經(jīng)理之間.HM理作為績效治理政策的制定者和表格工具的提供者,應作為直線經(jīng)理 的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效治理的思想、方法和工具,為他們解答實施過程 中的問題,通過與直線經(jīng)理保持和開展績效合作伙伴關系,使他們的績效治理技能不斷得 到提升,更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效治理政策,使之落到實處.四、員工是自己績效的主人的思想關于這個思想,我想,可以從三個方面來理解：一是,員工的績效不是考核出來的； 二是,員工的績效不是經(jīng)理賜予的；三是,員工的績效是由員工在經(jīng)理的輔導下獨立創(chuàng)造 的.先說第一點.關于考核,很多治理者有這樣一個誤區(qū),認為考核出績效.他們的思維 邏輯是,由于員工有懶惰、討巧、

9、逃避工作的思想,所以必須舉起考核這個“大棒,出臺一些嚴厲的考核政策,員工做不好就動用懲罰舉措,這樣員工就有了畏懼感,就會努力 工作,員工的績效就能提升.真的是這樣嗎？給每個員工后面放個老虎,他們就能都成為 劉翔嗎？顯然不能.由于不管你采取了什幺舉措,如果員工的水平得不到提升,工作中得 不到有效的指導和幫助,他們所能做就是兩面三刀,人前一套,人后一套,裝裝樣子而已 充其量,這種考核舉措只能使員工動起來,至于動起來的結果,那么不言而喻.再說第二點.這里,我所謂的賜予的意思是,經(jīng)理有的時候喜歡親歷親為,甚至事必 躬親,經(jīng)常越權做一些本該員工來做的工作,有時候,沒等員工準備好,自己就把工作做 了.這外

10、表看來,員工的責任范圍內的工作都完成了,而且完成的還不錯,應該在績效考 核的時候得一個高分.但實際上,員工并未從中得到任何提升和進步.所謂高績效只是一 個外表的假象而已.關于第三點.這才是這個思想的實質所在.員工的績效是在經(jīng)理的輔導和幫助下,經(jīng) 由自己的努力而獨立創(chuàng)造的.在這個過程中,員工的績效水平也得到了提升,具備了挑戰(zhàn) 更高績效目標的水平,這個時候,經(jīng)理就應該幫助員工設定更具挑戰(zhàn)性的工作,使員工在 績效治理中不斷體驗到成就感和主人翁感.五、持續(xù)改良的思想績效治理只有開始,沒有結束.當你把績效治理推入了運行軌道以后,它就停不下來 了,它會隨著企業(yè)的一直運行下去,并不斷得到改善和提升.這一點,從績效治理系統(tǒng)的最后一個部件也可以看得出來,即績效診斷與提升.績效診斷與提升作為兩個績效治理循環(huán)的連接