TQM全面品質(zhì)管理的架構(gòu)與原則

1、全面品質(zhì)管理概論全面品質(zhì)管理概論1第一章第一章 全面品質(zhì)管理概論全面品質(zhì)管理概論1.1 緒言緒言1.2 美國(guó)經(jīng)濟(jì)的興衰美國(guó)經(jīng)濟(jì)的興衰1.3 美國(guó)的覺(jué)醒美國(guó)的覺(jué)醒1.4 TQM的定義的定義1.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)1.6 TQM的指導(dǎo)原則的指導(dǎo)原則1.7 TQM三要素三要素1.8 TQM的三種聲音的三種聲音21. 經(jīng)營(yíng)者的思考盲點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者的思考盲點(diǎn) 今日的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及管理者在今日的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及管理者在變化快速的環(huán)境變化快速的環(huán)境中，中，為了因應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，他們必須設(shè)法提升本身的為了因應(yīng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，他們必須設(shè)法提升本身的競(jìng)爭(zhēng)力，但是卻因不知問(wèn)題的癥結(jié)何在，只好競(jìng)爭(zhēng)力，但是卻因不知問(wèn)題的癥結(jié)何在，只好

2、病急亂投醫(yī)。病急亂投醫(yī)。 隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，理論上企業(yè)組織應(yīng)該有不隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，理論上企業(yè)組織應(yīng)該有不同的架構(gòu)妥為因應(yīng)，但事實(shí)上，同的架構(gòu)妥為因應(yīng)，但事實(shí)上，企業(yè)組織並無(wú)法企業(yè)組織並無(wú)法立即說(shuō)變就變立即說(shuō)變就變，所以必然會(huì)發(fā)生適應(yīng)不良的狀況，所以必然會(huì)發(fā)生適應(yīng)不良的狀況，這就是為什麼企業(yè)組織一向會(huì)有問(wèn)題存在，未來(lái)這就是為什麼企業(yè)組織一向會(huì)有問(wèn)題存在，未來(lái)也是如此的根本原因所在。唯一有所改變的是，也是如此的根本原因所在。唯一有所改變的是，這些問(wèn)題愈來(lái)愈難解決。這些問(wèn)題愈來(lái)愈難解決。32. 企業(yè)為何需要變革企業(yè)為何需要變革 在過(guò)去經(jīng)濟(jì)活動(dòng)互相隔絕、孤立的舊時(shí)代，在過(guò)去經(jīng)濟(jì)活動(dòng)互相隔絕、孤立

3、的舊時(shí)代，企業(yè)以擁有獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)技術(shù)面享有優(yōu)勢(shì)，企業(yè)以擁有獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)技術(shù)面享有優(yōu)勢(shì)，而且沒(méi)有外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)迫使其自我檢討及尋而且沒(méi)有外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)迫使其自我檢討及尋求變革。求變革。 在這新的環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)中，美國(guó)的表現(xiàn)在這新的環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)中，美國(guó)的表現(xiàn)並不理想。這是全新的遊戲，然而企業(yè)界並不理想。這是全新的遊戲，然而企業(yè)界似乎沒(méi)有察覺(jué)似乎沒(méi)有察覺(jué)遊戲規(guī)則已改變遊戲規(guī)則已改變，也沒(méi)有意，也沒(méi)有意識(shí)到這些新規(guī)則對(duì)於未來(lái)所蘊(yùn)藏的啟示。識(shí)到這些新規(guī)則對(duì)於未來(lái)所蘊(yùn)藏的啟示。43. TQM的誕生的誕生 朱蘭博士曾將品質(zhì)分成大朱蘭博士曾將品質(zhì)分成大Q (big Q) 和小和小Q (little Q) (表表1.1)

4、。所謂全面品質(zhì)也就是大所謂全面品質(zhì)也就是大Q，原本是指，原本是指公司內(nèi)的所有部門與成員在產(chǎn)品、服務(wù)、工作過(guò)公司內(nèi)的所有部門與成員在產(chǎn)品、服務(wù)、工作過(guò)程等方面的品質(zhì)，後來(lái)擴(kuò)大到把供應(yīng)商也包括在程等方面的品質(zhì)，後來(lái)擴(kuò)大到把供應(yīng)商也包括在內(nèi)。如表內(nèi)。如表1.1 TQM的的出發(fā)點(diǎn)原本就是在於促進(jìn)民眾生活更為便出發(fā)點(diǎn)原本就是在於促進(jìn)民眾生活更為便利及舒適利及舒適，因此公司在滿足特定顧客，因此公司在滿足特定顧客 (購(gòu)買者購(gòu)買者) 之之餘，也不應(yīng)造成其他民眾的不利。餘，也不應(yīng)造成其他民眾的不利。 在全面品質(zhì)的概念下，品管工作也不再全是生產(chǎn)在全面品質(zhì)的概念下，品管工作也不再全是生產(chǎn)第一線人員的工作，其已由事後

5、的品質(zhì)管制，進(jìn)第一線人員的工作，其已由事後的品質(zhì)管制，進(jìn)展到事前的設(shè)計(jì)掌控。展到事前的設(shè)計(jì)掌控。561.2 美國(guó)經(jīng)濟(jì)的興衰美國(guó)經(jīng)濟(jì)的興衰1.2.1 美國(guó)國(guó)內(nèi)情勢(shì)美國(guó)國(guó)內(nèi)情勢(shì)1. 生產(chǎn)者導(dǎo)向的管理生產(chǎn)者導(dǎo)向的管理2. 美國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退美國(guó)經(jīng)濟(jì)的衰退長(zhǎng)期以來(lái)美國(guó)公司的管理者以短期利益為導(dǎo)向長(zhǎng)期以來(lái)美國(guó)公司的管理者以短期利益為導(dǎo)向由於管理者的目標(biāo)著重於追求每季紅利使公司由於管理者的目標(biāo)著重於追求每季紅利使公司股票價(jià)格升至最高的作法，故使衰退加速惡化。股票價(jià)格升至最高的作法，故使衰退加速惡化?？焖倩厥?，無(wú)論是取得或失去紙面利潤(rùn)，都會(huì)快速回收，無(wú)論是取得或失去紙面利潤(rùn)，都會(huì)弄巧成拙，長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響是腐蝕投資，

6、同時(shí)結(jié)果弄巧成拙，長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響是腐蝕投資，同時(shí)結(jié)果必將與所期望的正好相反。必將與所期望的正好相反。7 許多公司對(duì)品質(zhì)和產(chǎn)品，反而不及對(duì)財(cái)務(wù)成就許多公司對(duì)品質(zhì)和產(chǎn)品，反而不及對(duì)財(cái)務(wù)成就那樣地注重，忘了致力於品質(zhì)和產(chǎn)品，即可那樣地注重，忘了致力於品質(zhì)和產(chǎn)品，即可獲致財(cái)務(wù)上的成就；但致力於財(cái)務(wù)成就，卻不獲致財(cái)務(wù)上的成就；但致力於財(cái)務(wù)成就，卻不見得就能帶來(lái)好的產(chǎn)品和品質(zhì)的事實(shí)。見得就能帶來(lái)好的產(chǎn)品和品質(zhì)的事實(shí)。 當(dāng)管理者的精力都放在財(cái)務(wù)數(shù)字，而不在生意當(dāng)管理者的精力都放在財(cái)務(wù)數(shù)字，而不在生意上時(shí)，生意一定會(huì)垮，這種例子在過(guò)去數(shù)十年上時(shí)，生意一定會(huì)垮，這種例子在過(guò)去數(shù)十年中已屢見不鮮。中已屢見不鮮。81.

7、2.2 國(guó)際情勢(shì)國(guó)際情勢(shì)1.日本企業(yè)興起日本企業(yè)興起2.日本貨進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)日本貨進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)日本人提出預(yù)防導(dǎo)向的品質(zhì)作法，讓歐美國(guó)家人日本人提出預(yù)防導(dǎo)向的品質(zhì)作法，讓歐美國(guó)家人士大感吃驚。提升品質(zhì)穩(wěn)定性，可促使生產(chǎn)力提士大感吃驚。提升品質(zhì)穩(wěn)定性，可促使生產(chǎn)力提高，這個(gè)想法完全推翻了歐美企業(yè)以往的常識(shí)。高，這個(gè)想法完全推翻了歐美企業(yè)以往的常識(shí)。3.美日經(jīng)貿(mào)摩擦美日經(jīng)貿(mào)摩擦以故障率以故障率 (failure rate) 等品質(zhì)穩(wěn)定性而言，日本產(chǎn)品等品質(zhì)穩(wěn)定性而言，日本產(chǎn)品要比美國(guó)好要比美國(guó)好2倍，日本產(chǎn)品非但價(jià)廉物美，而且由倍，日本產(chǎn)品非但價(jià)廉物美，而且由於品質(zhì)管制得當(dāng)，不良率遠(yuǎn)較美國(guó)貨低，因此生

8、產(chǎn)力於品質(zhì)管制得當(dāng)，不良率遠(yuǎn)較美國(guó)貨低，因此生產(chǎn)力大幅提升，並且降低了製造成本。大幅提升，並且降低了製造成本。910111.3 美國(guó)的覺(jué)醒美國(guó)的覺(jué)醒1.3.1 科技知識(shí)的爆發(fā)科技知識(shí)的爆發(fā)1. 科技領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)進(jìn)步科技領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)進(jìn)步2. 技術(shù)變遷速度愈來(lái)愈快技術(shù)變遷速度愈來(lái)愈快12131.3.2 為何日本產(chǎn)品可襲捲國(guó)際市場(chǎng)為何日本產(chǎn)品可襲捲國(guó)際市場(chǎng) 日本擅長(zhǎng)吸取他國(guó)長(zhǎng)處，再加以本士化，日本擅長(zhǎng)吸取他國(guó)長(zhǎng)處，再加以本士化，在品質(zhì)的概念方面也不例外。其實(shí)品質(zhì)在品質(zhì)的概念方面也不例外。其實(shí)品質(zhì)本身從來(lái)不曾成為日本人努力的目標(biāo)，本身從來(lái)不曾成為日本人努力的目標(biāo)，利潤(rùn)才是主要目標(biāo)，而品質(zhì)利潤(rùn)才是主要目標(biāo)，而品

9、質(zhì) (方法方法) 只只不過(guò)是一種增進(jìn)利潤(rùn)的手段。日本人將品不過(guò)是一種增進(jìn)利潤(rùn)的手段。日本人將品質(zhì)界定為目標(biāo)值附近的均勻度，而不質(zhì)界定為目標(biāo)值附近的均勻度，而不是美國(guó)式的符合規(guī)格。是美國(guó)式的符合規(guī)格。1415日式品管的特徵有如下日式品管的特徵有如下6項(xiàng)：項(xiàng)：1. 全公司品質(zhì)管制；全員參加的品管。全公司品質(zhì)管制；全員參加的品管。2. 品質(zhì)管制的教育與訓(xùn)練。品質(zhì)管制的教育與訓(xùn)練。3. 品管圈活動(dòng)。品管圈活動(dòng)。4. 品管稽核診斷品管稽核診斷 (頒發(fā)戴明獎(jiǎng)及董事長(zhǎng)親自參與頒發(fā)戴明獎(jiǎng)及董事長(zhǎng)親自參與的診斷的診斷)。5. 活用統(tǒng)計(jì)方法?；钣媒y(tǒng)計(jì)方法。6. 全國(guó)性品質(zhì)管制的推行活動(dòng)。全國(guó)性品質(zhì)管制的推行活動(dòng)。

10、16石川馨認(rèn)為日式品管是經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)思想革石川馨認(rèn)為日式品管是經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)思想革命，主要內(nèi)涵包括：命，主要內(nèi)涵包括：1. 品質(zhì)第一：不應(yīng)僅追求短期利益。品質(zhì)第一：不應(yīng)僅追求短期利益。2. 消費(fèi)者導(dǎo)向：不是生產(chǎn)導(dǎo)向，應(yīng)考慮買方的立消費(fèi)者導(dǎo)向：不是生產(chǎn)導(dǎo)向，應(yīng)考慮買方的立場(chǎng)。場(chǎng)。3. 後續(xù)工程是顧客：要打破本位主義觀念。後續(xù)工程是顧客：要打破本位主義觀念。4. 根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)說(shuō)明事情：活用統(tǒng)計(jì)學(xué)。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)說(shuō)明事情：活用統(tǒng)計(jì)學(xué)。5. 尊重人性的經(jīng)驗(yàn)：全員參與的經(jīng)營(yíng)。尊重人性的經(jīng)驗(yàn)：全員參與的經(jīng)營(yíng)。6. 機(jī)能別的管理。機(jī)能別的管理。1718191.4 TQM的定義的定義1.4.1 TQM的意義的意義

11、20TQM的意義的意義 T：Total 指所有部門、所有職位以及全體員工指所有部門、所有職位以及全體員工 Q：Quality 指組織內(nèi)每項(xiàng)活動(dòng)及最終產(chǎn)品的卓越程度，指組織內(nèi)每項(xiàng)活動(dòng)及最終產(chǎn)品的卓越程度，亦即，品質(zhì)是以其亦即，品質(zhì)是以其滿意程度滿意程度來(lái)判斷。來(lái)判斷。 如表如表1.52122 Dale Besterfield (1999) 定義品質(zhì)為滿足或定義品質(zhì)為滿足或超越顧客期望的最佳產(chǎn)品或服務(wù)。他以超越顧客期望的最佳產(chǎn)品或服務(wù)。他以下述公式表示下述公式表示如果比值大於如果比值大於1.0，則表示顧客對(duì)該產(chǎn)品，則表示顧客對(duì)該產(chǎn)品服服務(wù)滿意。務(wù)滿意。2324美國(guó)國(guó)防部DoD5000.51-G T

12、QM Guide的定義;251.4.2 TQM的廣泛定義的廣泛定義 全面品質(zhì)的內(nèi)容隨著時(shí)代而變動(dòng)。如今全面品質(zhì)的內(nèi)容隨著時(shí)代而變動(dòng)。如今TQM的的T (total) 一字不僅包含人、事、地、一字不僅包含人、事、地、物，甚至是物，甚至是環(huán)境與生活環(huán)境與生活也涵蓋在內(nèi)。也涵蓋在內(nèi)。261.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu) TQM的架構(gòu)可用建造房屋的過(guò)程與結(jié)構(gòu)來(lái)的架構(gòu)可用建造房屋的過(guò)程與結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)明。如圖說(shuō)明。如圖1.627281.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)1. 藍(lán)圖藍(lán)圖 (評(píng)估與需求評(píng)估與需求)：決定組織目前內(nèi)部：決定組織目前內(nèi)部 (士氣與激勵(lì)、內(nèi)部顧客滿意、工作倫理、士氣與激勵(lì)、內(nèi)部顧客滿意、工作倫理、資源、生

13、產(chǎn)力等資源、生產(chǎn)力等) 與外部與外部 (環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)、外部顧客滿意等濟(jì)、外部顧客滿意等) 的現(xiàn)狀的現(xiàn)狀 。2. 建構(gòu)方法與材料建構(gòu)方法與材料 (策略策略)：由願(yuàn)景、任務(wù)、：由願(yuàn)景、任務(wù)、指導(dǎo)原則、規(guī)劃假設(shè)、未來(lái)趨勢(shì)，以及指導(dǎo)原則、規(guī)劃假設(shè)、未來(lái)趨勢(shì)，以及3年和年和5年的整合企業(yè)計(jì)畫支持的組織目標(biāo)。年的整合企業(yè)計(jì)畫支持的組織目標(biāo)。3. 屋頂屋頂 (高階經(jīng)營(yíng)者的想法和支持高階經(jīng)營(yíng)者的想法和支持)。294. 橫樑橫樑 (方針?lè)结?：一年期的計(jì)畫達(dá)成依據(jù)管理：一年期的計(jì)畫達(dá)成依據(jù)管理者的特定目標(biāo)值，以及結(jié)合品質(zhì)、成本、者的特定目標(biāo)值，以及結(jié)合品質(zhì)、成本、交期、士氣的手段所發(fā)展出的目標(biāo)

14、。交期、士氣的手段所發(fā)展出的目標(biāo)。5. 支柱支柱 (方針管理方針管理)：達(dá)成方針的：達(dá)成方針的PDCA 循環(huán)循環(huán) (課題型課題型)、CAPD 循環(huán)循環(huán) (改善型改善型)，以及，以及SDCA 循環(huán)循環(huán) (維持型維持型) 活動(dòng)?；顒?dòng)。30 補(bǔ)充說(shuō)明補(bǔ)充說(shuō)明PDCA，CAPD，SDCA31 循循 環(huán)環(huán)檢討改進(jìn)ACTION工作計(jì)畫PLAN績(jī)效評(píng)估CHECK工作執(zhí)行DO PDCA模式： 計(jì)畫PLAN執(zhí)行DO查核CHECK行動(dòng)ACTION CAPD模式： 檢核CHECK改正ACTION計(jì)畫PLAN執(zhí)行DO32Organize a team that knows the process.Clarify cu

15、rrent knowledge of the process.nderstand causes of process variation .USelect the process improvement.Find a process to improve.(尋找可改善的流程)(組織一個(gè)了解該流程的團(tuán)隊(duì))(闡明對(duì)該流程的認(rèn)知)(了解該流程產(chǎn)生變數(shù)的原因)(選擇改善流程)成效改善循環(huán)成效改善循環(huán)FOCUS-PDCA品質(zhì)管理循環(huán)品質(zhì)管理循環(huán)FOCUS-PDCA33Plan the improvement and continued data collection.Do the improvement

16、, data collection and analysis.Check the results and lessons learned from the team effort.Act to hold the gain and to continue to improve the process.擬訂改善計(jì)畫並進(jìn)行持續(xù)性的資料收集進(jìn)行改善，繼續(xù)資料收集及分析檢查成果及由團(tuán)隊(duì)中學(xué)習(xí)建立措施以保持好的部分，並繼續(xù)做流程改善品質(zhì)管理循環(huán)品質(zhì)管理循環(huán)FOCUS-PDCA34PDCASDCA PlanDo-Check-Action Standardize-Do-Check-Action PlanAct

17、ionDoCheckStandardizeDoCheckAction356. 框架框架 (跨機(jī)能管理跨機(jī)能管理)：高階管理團(tuán)隊(duì)以跨機(jī)：高階管理團(tuán)隊(duì)以跨機(jī)能的能的PDCA循環(huán)、循環(huán)、CAPD循環(huán)及循環(huán)及SDCA循環(huán)循環(huán)活動(dòng)處理關(guān)於品質(zhì)、成本、交期與士氣等活動(dòng)處理關(guān)於品質(zhì)、成本、交期與士氣等課題。課題。7. 基礎(chǔ)基礎(chǔ) (日常管理日常管理)：每日個(gè)人與團(tuán)隊(duì)行動(dòng)專：每日個(gè)人與團(tuán)隊(duì)行動(dòng)專注於達(dá)成過(guò)程逐漸改善的注於達(dá)成過(guò)程逐漸改善的PDCA循環(huán)、循環(huán)、CAPD循環(huán)及循環(huán)及SDCA循環(huán)活動(dòng)的各種組織循環(huán)活動(dòng)的各種組織策略。策略。36全面品質(zhì)管理架構(gòu)方針管理方針管理策略策略願(yuàn)景願(yuàn)景 客客 戶戶 滿滿 意意 度

18、度 標(biāo)標(biāo) 竿竿 管管 理理 品品 質(zhì)質(zhì) 文文 化化 品品 質(zhì)質(zhì) 資資 訊訊 系系 統(tǒng)統(tǒng) 教教 育育 訓(xùn)訓(xùn) 練練日常管理日常管理TQAQS9000流程管理流程管理品質(zhì)成本品質(zhì)成本管理七手法管理七手法改善活動(dòng)改善活動(dòng)問(wèn)題解決工具問(wèn)題解決工具田口式田口式品質(zhì)手法品質(zhì)手法防錯(cuò)與防呆防錯(cuò)與防呆量測(cè)技術(shù)量測(cè)技術(shù)抽樣檢驗(yàn)抽樣檢驗(yàn)QFD可靠度工程可靠度工程SPCQC七手法七手法標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化5S固有技術(shù)固有技術(shù)品質(zhì)意識(shí)品質(zhì)意識(shí)管管理理品品質(zhì)質(zhì)製製程程品品質(zhì)質(zhì)全全面面品品質(zhì)質(zhì)TQ全面全面品質(zhì)品質(zhì)管理管理QAQCQI37全面品質(zhì)管理模式願(yuàn)景願(yuàn)景使命使命政策政策組織流程組織流程 : 流程管理流程管理 流程再造流程再造

19、輸入輸入 : 客戶聲音收集客戶聲音收集 品質(zhì)機(jī)能展開品質(zhì)機(jī)能展開輸出輸出 : 客戶滿意度客戶滿意度 品質(zhì)成本品質(zhì)成本 標(biāo)竿標(biāo)竿持續(xù)改善持續(xù)改善 : : 持續(xù)改善手法持續(xù)改善手法 持續(xù)改善團(tuán)隊(duì)持續(xù)改善團(tuán)隊(duì)381.6 TQM指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則1.由有承諾和參與的管理者長(zhǎng)期由上至下提供全組由有承諾和參與的管理者長(zhǎng)期由上至下提供全組織的支援織的支援(leadership)2.重視顧客，包括內(nèi)部顧客與外部顧客重視顧客，包括內(nèi)部顧客與外部顧客 (customer satisfaction)3.員工參與員工參與 (employee involvement)4.持續(xù)改善企業(yè)流程與生產(chǎn)流程持續(xù)改善企業(yè)流程與生產(chǎn)流程 (continuous process improvement)5.將供應(yīng)商視為伙伴將供應(yīng)商視為伙伴 (supplier partnership)6.建立各過(guò)程的績(jī)效評(píng)量