施工治理型企業(yè)項目治理模式的試探

1、施工治理型企業(yè)項目治理模式的試探人們對項目的含義有不同的觀點。依照美國項目治理協(xié)會的概念，項目 治理確實是把各類知識、技術(shù)、手腕和技術(shù)應(yīng)用于項目活動當(dāng)中，以達(dá)到項 目的要求。項目治理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、計劃、實施、監(jiān)控和掃尾 等項目治理進(jìn)程來進(jìn)行的。治理。這就有效的幸免了產(chǎn)生損失后無法追索的窘境，同時使得用工本錢 由分包企業(yè)承擔(dān)，進(jìn)一步降低風(fēng)險。治理，說到底確實是管人和理財。管人, 確實是要以人為木，調(diào)動人的踴躍性，激發(fā)人的責(zé)任感；理財確實是要依托有 效機制強化制度的執(zhí)行力。工程項目治理模式是指工程中標(biāo)以后，施工企業(yè)采取何種治理形式組織 施工生產(chǎn)治理。它涉及組織機構(gòu)設(shè)置、人員配置等方面決

2、策，對施工組織安排、 平安質(zhì)量操縱、項目本錢操縱、資金調(diào)度操縱等具有重大阻礙。為了實現(xiàn)項目 利潤最大化，企業(yè)在實際施工中，不斷探討新的項目治理模式，從粗放型治理 到項目直管的變遷，項目本錢打算治理在施工生產(chǎn)中的運用，尤其是項目法實 施以來，三級項目治理模式的運用。通過量年來對項目治理模式的探討，不同 的治理模式均有不同的缺點,項目治理模式的選擇直接決定工程項目治理機構(gòu) 設(shè)置是不是精練、資源配置是不是合理、施工組織安排是不是科學(xué)等，進(jìn)而阻 礙項目的盈利水平。為此，選擇和探討項目治理模式，規(guī)避不同治理模式存在 的缺點，對增強工程項目的治理和操縱、提高項目盈利水平，具有十分重大的 意義。粗放型治理型

3、施工企業(yè)治理模式的特點、風(fēng)險粗放型治理的施工企業(yè)一直在沿著“治理層”和“勞務(wù)層”相分 離的模式進(jìn)展，也確實是治理公司在工程承包中處于“治理層”的地位，作業(yè) 層處于“勞務(wù)層”的地位。處于“治理層”地位的施工企業(yè)確實是治理型的施工企業(yè)。該種治理模式有如下特點：一、合同主體身份的雙重性治理型施工企業(yè)在施工承包中，一方面要“拿工程”，即其在和業(yè) 主的簽定合同時，處于總承包商或?qū)I(yè)工程承包商的地位，即處于承包方的地 位。另一方面治理型施工企業(yè)就要將部份工程“發(fā)包出去。即治理型施工在 “拿到工程”后，一樣將工程的作業(yè)內(nèi)容分解后，將其中的部份專業(yè)工程、勞 務(wù)作業(yè)別離分包給不同的具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)（分包企業(yè)）

4、，分包企業(yè)進(jìn)行直 接的施工。因此說在工程施工中治理型施工企業(yè)均具有雙重的身份（既是承包 人，又是發(fā)包人），而且在施工治理進(jìn)程中又不斷的在二者身份之間進(jìn)行轉(zhuǎn) 換。發(fā)包人和承包人之間本身確實是一對矛盾體，發(fā)包人和承包人在 履行合同、治理模式、簽證和索賠治理、預(yù)備工作等方方面面均存在不同的地 方，治理型施工企業(yè)本身兼具二者的身份，而且在工程施工和合同治理中又不 斷的在二者之間進(jìn)行身份轉(zhuǎn)換。這關(guān)于治理型施工企業(yè)的項目治理人員和合同 治理人員來講，帶來了極大的挑戰(zhàn)，關(guān)于文件資料的預(yù)備、日常事務(wù)、簽證和 索賠等各個事項均需從兩個截然相反的角度予以處置。這種身份的雙重性和由此衍生的事項關(guān)于治理型施工企業(yè)來講

5、確 實是一個難以逾越的風(fēng)險，是每一個治理型施工企業(yè)必需化解的風(fēng)險，化解這 種風(fēng)險的方式就在于提高治理人員素養(yǎng)、增強項目合同治理。二、把握資料及掌控工程的非原始性在治理型企業(yè)施工的治理模式下，由于直接施工方是分包企業(yè)， 并非治理型施工企業(yè)本身,這就必然致使治理型施工企業(yè)難以把握第一手施工 中的資料，其所把握的應(yīng)在施工中形成的資料（或說承包人為履行合同和交驗 工程而預(yù)備的資料）絕大部份乃至于全數(shù)均是來自于分包企業(yè)。一樣治理型施 工企業(yè)關(guān)于工程的掌控也具有非原始性的特點。在這種情形下，關(guān)于治理型施工企業(yè)而言，就面臨著如下問題： 第一，治理型施工企業(yè)在資料整理、資料預(yù)備方面受制于分包企業(yè)，即便把握 了

6、資料一樣也是間接來自于分包企業(yè)；第二，一旦和分包企業(yè)或業(yè)主產(chǎn)生糾紛，難以搜集全面的資料；第三，容易為往后的工程資料向業(yè)主的移交留下隱患。眾所周知，此刻訴訟的本質(zhì)確實是證據(jù)，而證據(jù)在工程案件中確實是資料, 資料不能完全把握將會在訴訟中風(fēng)險加大。如分包企業(yè)沒有依照合同約定向治 理型施工企業(yè)報送資料，治理型施工企業(yè)亦未要求提供。兩邊發(fā)生糾紛時，治 理型施工企業(yè)手頭沒有任何資料，不僅致使治理型施工企業(yè)在向業(yè)主索賠的時 候，沒有依據(jù)，致使索賠難以進(jìn)行。3、索賠和簽證的間接性正是由于把握資料的非原始性，在施工進(jìn)程中由于各類緣故致使 的索賠，一樣情形下是分包企業(yè)第一要求治理型施工企業(yè)進(jìn)行索賠，治理型施 工企

7、業(yè)在看到相關(guān)資料后才以此為基礎(chǔ)要求業(yè)主方進(jìn)行索賠。一樣，施工中的 簽證也一樣是沿著那個程序進(jìn)行的。這確實是治理型施工企業(yè)在索賠和簽證中 具有間接性的本源所在。此種方式關(guān)于治理型施工企業(yè)在索賠和簽證中容易產(chǎn)生以下兩個方面的風(fēng)險：第一、治理型施工企業(yè)不注重自己搜集資料，致使治理型施工 企業(yè)對業(yè)主提出簽證和索賠的能力和水平受到分包方對其提出索賠和簽證能 力、數(shù)額和水平的限制。更有甚者，某些治理型施工企業(yè)在分包合同中關(guān)于某 些索賠和簽證予以限制，而治理型施工企業(yè)和業(yè)主方的合同中對相應(yīng)事項產(chǎn)生 的索賠和簽證卻并未限制，可能致使治理型施工企業(yè)關(guān)于該部份索賠和簽證沒 有辦理；第二、尤其是簽證，關(guān)于提出的時刻

8、性一樣在合同中約定較為嚴(yán)格的 期限，而由于治理型施工企業(yè)的索賠和簽證的信息和資料來自于分包方，極易 可能產(chǎn)生當(dāng)治理型施工企業(yè)把握該信息的時候，已經(jīng)超出提出索賠的時效，致 使無法索賠。4、質(zhì)量及平安治理的滯后性治理型施工企業(yè)不直接進(jìn)行施工，重在治理分包企業(yè)，而對工程 質(zhì)量、平安施工的直接負(fù)責(zé)人是分包企業(yè)。這就對治理型施工企業(yè)操縱工程質(zhì) 量、保證平安生產(chǎn)方面提出新的挑戰(zhàn)，一旦分包企業(yè)顯現(xiàn)問題和事故后，治理 型施工企業(yè)方可得知，這就顯現(xiàn)質(zhì)量及平安治理方面的滯后性。盡管說，顯現(xiàn) 質(zhì)量問題或平安事故的責(zé)任人應(yīng)為分包企業(yè)，可是關(guān)于施工性治理企業(yè)而言, 會有如下風(fēng)險：第一、盡管分包企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任，可是業(yè)主

9、方一樣會依據(jù)總 包合同直接要求治理型施工企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，而治理型施工企業(yè)只能再向分包企 業(yè)追索；第二、一旦顯現(xiàn)質(zhì)量問題或平安事故，關(guān)于治理型施工企業(yè)的資質(zhì)和 信譽方面會有專門大程度的阻礙。若是一旦造成質(zhì)量事故，治理型施工企業(yè)可 能要承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。五、施工隊伍存在易失控性施工企業(yè)在和業(yè)主簽定承包合同時一樣處于劣勢地位，在合同條 款約定和實際履行合同中老是承擔(dān)較多的風(fēng)險。盡管有些合同風(fēng)險或市場、商 業(yè)風(fēng)險應(yīng)當(dāng)由業(yè)主承擔(dān)，可是業(yè)主一樣通過招標(biāo)文件或合同安排將相應(yīng)的風(fēng)險 轉(zhuǎn)移給施工方。治理型施工企業(yè)也如此，這就致使治理型施工企業(yè)在和分包企業(yè) 簽定分包合同時，將相應(yīng)的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁、分流給分包企業(yè)。但是分包企業(yè)

10、一樣都 是一些小型的施工企業(yè)、勞務(wù)分包企業(yè)，還有一些掛靠的施工隊、民工隊，乃 至還有一些確實是直接和施工隊、民工隊簽證的分包合同。一旦在合同履行中 顯現(xiàn)資金不及時或物價上漲幅度較大，致使分包企業(yè)施工隊伍利潤降低或無利 潤的情形下，施工隊伍在這種情形下極可能采取一些非法律途徑解決問題，比 如直接撤場、消極停工、更有甚者挑動民工生事，而有的時候確實是分包企業(yè) 故意耍賴而為。一旦這些情形顯現(xiàn)，必然造成治理型施工企業(yè)無法向業(yè)主交 待， 與此同時，項目部還需要面臨業(yè)主方關(guān)于工期的巨額索賠。由此可見, 在目前的分包治理模式下和目前整體的施工環(huán)境下,施工隊伍存在失控性的風(fēng) 險比較大，而且一旦顯現(xiàn)失控，關(guān)于治

11、理型施工企業(yè)而言，其損失和面臨的索 賠是不可估量的。六、對農(nóng)人工權(quán)益保障監(jiān)控的困難性由于治理型施工企業(yè)是治理型企業(yè)，并無直接和勞務(wù)層農(nóng)人工之 間產(chǎn)生勞動關(guān)系，直接和農(nóng)人工之間存在勞動或雇傭關(guān)系的是分包企業(yè)，因此 嚴(yán)格從法律關(guān)系的角度來講，農(nóng)人工并非直同意治理型施工企業(yè)的治理。但是, 盡管農(nóng)人工并未直接和治理型施工企業(yè)成立合同關(guān)系，可是若是一旦拖欠農(nóng)人 工的工資或工程承包款，其能夠直接起訴治理型施工企業(yè)、乃至業(yè)主方。正是 整個層面的因素，就必然產(chǎn)生治理型施工企業(yè)關(guān)于分包企業(yè)農(nóng)人工工資支付和 農(nóng)人工權(quán)益愛惜監(jiān)控的要求。7、極易顯現(xiàn)分包合同的無效依據(jù)建筑法（規(guī)定了違法分包、非法轉(zhuǎn)包和肢解分包的條款）

12、、國務(wù)院建設(shè)工程質(zhì)量治理條例，再結(jié)合計委的工程建設(shè)項目招標(biāo)范圍和 規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定等法律法規(guī)，這就必然致使目前進(jìn)行專業(yè)工程分包的合同極可 能顯現(xiàn)合同無效的情形，專門是建設(shè)工程質(zhì)量治理條例中的違法分包條款, 將絕大部份的工程分包、材料采購合同歸為無效。因此致使很多治理型施工企 業(yè)將分包的模式向勞務(wù)分包層面上進(jìn)行轉(zhuǎn)換，這就需要咱們進(jìn)一步研究勞務(wù)分 包、勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包的區(qū)別等，有利的是最高人民法院關(guān)于審理建 設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的說明中明確了勞務(wù)分包合同的合法 性。目前治理型施工企業(yè)很多情形下都是將以前的工程分包合同名稱一變, 稱之為勞務(wù)分包合同，可是其合同的權(quán)利義務(wù)約定卻是工程分

13、包合同，這就產(chǎn) 生了名為勞務(wù)分包事實上卻是工程分包的合同，仍然將可能歸為無效。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為市場的主體，為了自身的利益和生存而進(jìn)行 猛烈的競爭，隨著經(jīng)濟的進(jìn)展和企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，目前建筑企業(yè)施 工的特點和建筑企業(yè)向多元化、專業(yè)化、小型化進(jìn)展的趨勢，對治理提出了更 高的要求。所謂精細(xì)化治理組織模式僅僅是當(dāng)前粗放型企業(yè)治理模式的一種效勞延伸 模式。精細(xì)化治理治理結(jié)構(gòu)模式的特點及內(nèi)容是：公司負(fù)責(zé)制定各類政策，只 行使政策監(jiān)控、財務(wù)操縱、監(jiān)督等權(quán)利，并利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行操縱, 各職能部可在公司總部的政策指導(dǎo)下，踴躍主動地開展自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 公司總部各職能部門，相互和諧，

14、治理操縱著工程項目，使之產(chǎn)生效益，同時 制定公司的方針政策，履行職能作用，精細(xì)化治理治理組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)勢: 一、治理層次少，幸免了治理機構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象，從而機構(gòu)精簡，人 員精干，適應(yīng)能力強，適合成立現(xiàn)代企業(yè)制度要求。二、有利于發(fā)揮職工的主觀能動性和制造性，多個事業(yè)部有利于為優(yōu)秀人材提 供廣漠的創(chuàng)業(yè)舞臺和市場。3、符合項目法施工的要求和進(jìn)展。由于公司直接管到項目，強化了 “項目是 本錢中心，企業(yè)是效益中心”的原理。4、合理的分權(quán)經(jīng)營，符合建筑業(yè)專業(yè)化小型化的進(jìn)展，有利于公司最高治理 層擺脫日常事務(wù)，成為強有力的決策機構(gòu)，還有利于增強職能部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任 心，發(fā)揮其踴躍性，增強創(chuàng)新應(yīng)變能力

15、。精細(xì)化治理組織結(jié)構(gòu)模式需要成立健全標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)章制度。因此，企業(yè)必需 成立起以責(zé)任制為基礎(chǔ)，以效益考核為中心的具有可操作性的考核制度、跟蹤 監(jiān)督檢查制度、綜合和諧制度和獎懲制度，推動和增進(jìn)治理組織結(jié)構(gòu)模式的成 立和進(jìn)展。精細(xì)化治理組織結(jié)構(gòu)模式還應(yīng)成立相應(yīng)發(fā)覺人材.、重組人材的鼓勵方法, 成立與職能部項目法施工相適應(yīng)的業(yè)績量化考核與動態(tài)治理相結(jié)合的用人機 制和競爭機制，切實做到以人為本，充分發(fā)揮職工的踴躍性和制造性。精細(xì)化治理組織結(jié)構(gòu)模式對治理者自身的素養(yǎng)要求較高，在治理者自身的 素養(yǎng)無法達(dá)到時，精細(xì)治理組織結(jié)構(gòu)模式是無法實現(xiàn)的。每一個企業(yè)都有自己的特點，在成立新治理組織結(jié)構(gòu)模式時，還應(yīng)和自身 實

16、際情形相結(jié)合，才能成立真正高效新型的治理組織結(jié)構(gòu)，推動企業(yè)治理的科 學(xué)化。建筑市場的入門門坎相對較低，及專業(yè)公司其技術(shù)、產(chǎn)品、效勞也具有普 遍的普遍性，趨于“同質(zhì)化”，這就說明單獨依托自家的工程技術(shù)優(yōu)勢，而無 扎實的分包資源是很難保證企業(yè)良性進(jìn)展的。在這種背景下，只有通過“擴展渠道，合理價錢”，才能制造不同凡 響的不同化競優(yōu)勢，作為一個治理型公司為了提高利潤率和生產(chǎn)率，爾后公司 必然更多地依托于分包來完成任務(wù)，因此，分包治理能力必需增強，與分包隊 伍的關(guān)系的處置上，最正確的方式是“與分包隊伍共贏”。在選擇分包隊伍時, 注意考察分包方的施工技術(shù)能力、人員素養(yǎng)、資質(zhì)、業(yè)績和信費用；施工前, 采納樣

17、板工程引路的方法，實際考察，避免低劣素養(yǎng)隊伍進(jìn)入；同時要避免分 包方再次非法轉(zhuǎn)包。必要時直接介入專項治理。以公司的技術(shù)能力支持分包方。 在長期的施工中注意吸納、培育優(yōu)秀的分包隊伍作為合作伙伴，以實現(xiàn)共贏。 與此同時，還要幫忙專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊伍提高治理能力、技術(shù)水平，利 用新型機械設(shè)備，降低本錢。關(guān)于由分包方采購的施工材料，在合同中要詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、 性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)。我方必需深切了解相關(guān)材料知識和市場信息, 提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包方的空子。關(guān)于要緊施工材料可采取由我方集中統(tǒng)一 采購，由分包隊伍提出用料打算，交由項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人復(fù)核，再由項目領(lǐng)導(dǎo) 確信最終用料打算，交付采

18、購。對分包方的工程進(jìn)度款的支付，以工程部核定 的實物量和合同預(yù)算部核定的工程造價為基礎(chǔ)，扣除集中采購的材料費、機械 費及財務(wù)分?jǐn)傎M用后，再按比例合理分派資金，避免由項目領(lǐng)導(dǎo)一支筆顯現(xiàn)超 付工程款的現(xiàn)象，降低經(jīng)營風(fēng)險。分包隊伍是咱們企業(yè)的利益一起體，是公司效益的制造者，咱們理應(yīng)幫 忙他們，實現(xiàn)共贏是咱們的目的。因為以后的競爭不僅是施工治理、技術(shù)領(lǐng)先 上的競爭，擁有“穩(wěn)固、高效”的分包隊伍是施工企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)。當(dāng)然，這種“共贏”的局面也應(yīng)是成立在同類分包協(xié)作隊伍公平競爭 的前提下的。只有如此才能取得較低價的分包隊伍資源，從而取得最正確的市 場競爭的優(yōu)勢價錢。一樣的項目在不同的企業(yè)、不同項目治

19、理者手中，其經(jīng)營 成效就會有不同。其實這確實是企業(yè)間治理機制、流程、標(biāo)準(zhǔn)的不同?？傊?，只有與分包協(xié)作隊伍成立共贏的關(guān)系，為分包隊伍提供優(yōu)質(zhì)效勞, 讓分包隊伍完成更多的施工任務(wù)，也確實是為公司制造更多的利潤。與分包隊 伍共贏，正是為了達(dá)到兩邊利益最大化的一種重要經(jīng)營策略。二、項目直管模式的治理的探討所謂項目直管模式，就是工程項目中標(biāo)后，由公司和分包（人）公司 共同投入施工生產(chǎn)資源，組建合伙型項目經(jīng)理部，全面負(fù)責(zé)項目施工生產(chǎn)、質(zhì) 量監(jiān)控、安全保障、關(guān)系協(xié)調(diào)及經(jīng)濟核算工作，收益共享、風(fēng)險共擔(dān)，在安全、 優(yōu)質(zhì)、高效完成施工生產(chǎn)任務(wù)的前提下，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化；同時雙方 共同組建監(jiān)管機構(gòu)（該監(jiān)管機構(gòu)

20、職責(zé)可由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部門履行，也可 由雙方共同組建臨時監(jiān)管機構(gòu)），指導(dǎo)、監(jiān)管和考核合伙型項目經(jīng)理部的生產(chǎn) 經(jīng)營活動。雙方成為伙伴關(guān)系，在充分理解彼此利益的基礎(chǔ)上，確定共同的項 目目標(biāo)，在相互信任的基礎(chǔ)上直接監(jiān)督、管理項目工作，實現(xiàn)雙贏，并通過有 效溝通最大程度的避免爭議或問題的發(fā)生，是一種更人性化的管理模式。推行 項目直管模式，不僅繼承了三級項目管理和二級集權(quán)項目管理的優(yōu)點，還克服 了其存在的不足。一、項目直管模式的優(yōu)勢統(tǒng)一施工組織，有效配置、整合資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理 配置資源是加強項目管理前提條件，項目經(jīng)理部有權(quán)、更有責(zé)任根據(jù)項目部總 體施工組織規(guī)劃和目標(biāo)，充分利用人財

21、物等各項資源，做到人盡其才、物盡其 用。有效提高機械設(shè)備使用效率，提高周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)，減少不必要的重復(fù) 購置和閑置。減少管理層次和機構(gòu)，強化管理力度。在項目直管管理模式下，一個工程 項目只設(shè)立一個項目部，減少了管理層次和機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置。各部門的職責(zé)明 確，克服了本位主義和各自為政的缺陷，各單位投入的資源均由項目部統(tǒng)一調(diào) 度，確保了政令暢通。更有利于發(fā)揮物資和設(shè)備租賃的招標(biāo)采購優(yōu)勢，大幅度降低項目成本。在 項目施工中，材料費和機械費將占到工程成本的50%70%,通過招標(biāo)采購, 可以切實有效地降低其采購成本，提高項目經(jīng)濟效益。（4）有利于在項目范圍內(nèi)推行目標(biāo)責(zé)任成本管理，完善責(zé)任考核和獎罰分明的

22、 激勵機制。有了統(tǒng)一的項目管理，有利按統(tǒng)一的取費標(biāo)準(zhǔn)推行目標(biāo)責(zé)任成本管 理，防止成本控制脫節(jié)，按管理制度對相關(guān)管理人員進(jìn)行考核和獎罰。雖然項 目部管理人員來自不同的單位，但只有一個利益共同體，無法代表各自的單位, 只能朝著共同的目標(biāo)努力，努力實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。促進(jìn)項目管理和科學(xué)技術(shù)的交流。雙方共同在管理水平和科學(xué)技術(shù)方面各 有所長，擁有不同的管理經(jīng)驗和科學(xué)技術(shù)成果，推行項目直管模式后，來自不 同單位的管理和技術(shù)人員可以進(jìn)行相互交流，提高項目管理水平。（6）避免了內(nèi)部經(jīng)營費用的開支。組建合伙型項目經(jīng)理部后，整個項目只有一 個利益共同體，避免了不同利益體之間開展內(nèi)部經(jīng)營活動。2、需要解決的問題但是

23、，要推行項目直管模式，組建合伙型項目經(jīng)理部，調(diào)動分包（人）公 司參與項目建設(shè)、管理的積極性，還必須解決以下問題。1）經(jīng)濟資源的投入問題由于合伙型項目部是一個臨時機構(gòu)，無生產(chǎn)資源，工程中標(biāo)以后，公司根 據(jù)項目生產(chǎn)經(jīng)營的需要，要約有資質(zhì)分包（人）公司，等額（也可按約定比例） 出資組建合伙型項目經(jīng)理部，其經(jīng)濟資源的投入分為貨幣資源、物資和設(shè)備資 源。（1）貨幣資源：合伙型項目經(jīng)理部成立后，根據(jù)合同履約和施工組織安排，確 定項目起動所需資金（含新購設(shè)備的購置費），等額（或約定比例）由公司和應(yīng)約 分包（人）公司共同出資。物資資源：為充分利用雙方共同現(xiàn)有物資資源，可與項目部進(jìn)行協(xié)商同意, 按其市場價值調(diào)入

24、項目經(jīng)理部，其價值可抵出資額。設(shè)備資源：對經(jīng)項目部同意調(diào)入機械設(shè)備，按該設(shè)備市場租賃價格和工程 所需工期,計算租賃費總額的現(xiàn)值抵做出資額，租賃費在項目施工過程中攤銷。 對提前退場的設(shè)備，相應(yīng)分包（人）公司應(yīng)及時補足差額，設(shè)備所有權(quán)仍屬原 單位。2）人力資源的配置、考核和安置問題項目部所需管理人員，由雙方共同按計劃共同推薦，經(jīng)考核審查后擇優(yōu) 錄用。人事關(guān)系調(diào)配歸公司，人事任免權(quán)歸項目部。為鼓勵雙方推薦精兵強將, 可建立一系列獎勵和約束機制。項目管理人員的考核由監(jiān)管機構(gòu)和項目部兩級 機構(gòu)進(jìn)行，項目領(lǐng)導(dǎo)歸監(jiān)管機構(gòu)考核，項目一般管理人員歸項目部考核，考核 合格繼續(xù)留用，反之予以退回原單位。項目直管大體思路是在彼此信任的基礎(chǔ)上，把傳統(tǒng)模式的敵對、利益互爭 關(guān)系變成合作伙伴、利益共贏關(guān)系。而實現(xiàn)將以前的敵對關(guān)系變成合作關(guān)系的 前提是工程參與兩邊之間成立了一個一起的目標(biāo)。只有那個一起的目標(biāo)實現(xiàn) 了，他們各自的利益才能最大限度的實現(xiàn)。而實現(xiàn)那個一起的目標(biāo)必然要求他 們進(jìn)行合作。以上兩種治理模式各有優(yōu)缺點，依照項目具體情形，公司通過評估可選擇 不同的治理模式。三、工程治理中必