醫(yī)院經(jīng)管科成本核算工作方案

1、醫(yī)院經(jīng)管科成本核算工作方案 醫(yī)院 經(jīng)管科成本核算工作方案 在當前各種能源及原材料價格快速增長、人力成本居高不下，醫(yī)院醫(yī)療收費價格標準不變的形勢下，本著對醫(yī)院、科室高度負責的態(tài)度，對我經(jīng)管科負責的成本歸集及獎金核算方案進行逐步完善，同時，利用獎金核算方案的指導作用，逐步讓全院職工從關心自己的利益著手，節(jié)約開支，控制成本。 一、成本歸集方案 現(xiàn)有的獎金核算方案中的成本主要包括：人員工資、其他（臨時工、人才派遣）工資、.保障費、設備折舊、房屋租金、修繕費、公務費、業(yè)務費、衛(wèi)生材料費、水費、電費、藥品費、消毒費、間接費及其他費用。 （一）人力成本：我們將人員工資、其他工資和.保障費歸結為人力成本。正式

2、工的工資每月根據(jù)考勤和工資發(fā)放表進行調(diào)整和統(tǒng)計。根據(jù)考勤確定各科實際人數(shù)，誰受益，誰承擔，避免科室的不實支出。其他工資則是根據(jù)人事科報出的臨時工工資表進行統(tǒng)計，并分科室上報。.保障費主要包括職工的三險一金，根據(jù)工資扣款比例和醫(yī)院負擔部分的和，進行扣除，現(xiàn)在扣除比例為 35%。 （二）設備折舊：現(xiàn)有設備折舊額是在 2021 年起實行，之后逐步增加的。在醫(yī)保、新農(nóng)合等政策的依托下，醫(yī)院發(fā)展較快。設備更新及購置數(shù)量，隨著科室的發(fā)展也有所增長?？蓪φ找郧暗脑O備計提基數(shù)，對新增的固定資產(chǎn)進行分科匯總，確定折舊年限，增加計提數(shù); 同時，對于已報廢的設備進行清理;已提完折舊繼續(xù)使用的，可不再計提，以增強科室

3、在設備使用中的維護意識。 （三）房屋租金：我院現(xiàn)有房屋 6 幢：門診醫(yī)技樓、內(nèi)科樓、骨外科樓、制劑樓、干房、ct 樓及原骨科連廊?，F(xiàn)在執(zhí)行的租金標準是門診醫(yī)技樓 50 元/平米;內(nèi)科樓 30 元/平米;骨外科樓 50 元/平方米;ct 樓及原骨科連廊 25 元/平米。骨外科樓目前采用的是逐步累加計入成本的方法，自 7 月起，先按 1/3 入科室成本，以后每月增加1/3，到 11 月份，全額計入科室成本。 （四）修繕費：電工班、維修班（總務科、器械科）根據(jù)內(nèi)部用工單統(tǒng)計各科的維修費，并由他們將金額報送經(jīng)管科，由經(jīng)管科在成本核算系統(tǒng)中進行記賬并處理。 （五）公務費：每月 21 日，將上月各科室從總

4、務領用耗材導出，并對共用護理站的科室領用的物品進行分攤，盡量做到公平、公正。 （六）業(yè)務費：下月 5 號前，將財務科所有支出導出，并根據(jù)報賬科室、金額、科目名稱等項進行處理，進行成本類型、核算科室等的對照后，導入到核算系統(tǒng)。大額維修費報科長、主管院長和院長同意后，可在不等月份內(nèi)分攤。 （七）衛(wèi)生材料：每月 21 日，將上月各科室從器械科領用衛(wèi)生材料導出，并對成本類型進行對照分類，導入到核算系統(tǒng)。新建科室領用的醫(yī)用衛(wèi)材，如鑷子、方盤等，科室申請后，院領導批示院方負擔的，可進行調(diào)整。 （八）水費/電費：由總務科按科室分攤數(shù)上報。婦科和乳腺外 科按床位分攤;五官科病區(qū)可按各科實際占床比例進行分攤。

5、（九）藥品費：各科室在院內(nèi)中藥制劑和藥研室領用的藥品。按中藥制劑和藥研室每月上報的金額統(tǒng)計后，計入核算系統(tǒng)，在成本歸集完成后，進行核算。 （十）消毒費：科室領用的消殺用品及從供應室領用的棉簽等。根據(jù)月底供應室上報的實際發(fā)生數(shù)進行統(tǒng)計，并記賬核算。 （十一）間接費：各臨床科室按床位分攤，醫(yī)技科室按人頭分攤。100 元/每人（床）。根據(jù)床位和科室人員變化及時調(diào)整。 （十二）其他費用：除以上各項之外的費用歸集到其他費用。 二、大型設備 （一）大型設備的折舊按可使用年限進行計提，計提金額計入獎金核算的設備折舊。 （二）大型設備的維護費用全部由科室負擔（特殊情況除外），根據(jù)科室收入情況，分若干月進行分攤

6、。 （三）若將存放在手術室的設備也由科室和手術室共同負擔，則在核算收入時也需調(diào)整，方能做到收支配比。 三、逐步推行醫(yī)用衛(wèi)生材料的消耗定額和預算制度 （一）當前各臨床科室的衛(wèi)生材料領用都非常注意，只有個別的糊涂護士長還領會不到獎金核算方案中平衡的意義，不懂如何把科室當作一個小公司去經(jīng)營?，F(xiàn)在的獎金核算方案是牽一發(fā)而動全身的體系，不能簡單的理解成（收入-支出）?%的簡單模式。首先是變動成本率的制約：衛(wèi)材領用金額大，則有可能變動成本率不得 分（3 分）;同時，人均結余也有可能受影響（6 分）;如果兩項都不得分，再加質(zhì)量考核，也很難得到 a 檔。即便是得分了，主任超值系數(shù)也會很低，那么管理津貼只能保底。在實際的綜合考核中，護士長特別注重內(nèi)部成本的歸集和核算，在領用材料或是報賬時都會進行綜合考慮。 （二）可以逐步推進預算定額管理。比起臨床醫(yī)技科室，行政后勤科室的支出則較為簡單明了，可先由行政后勤科室開始逐步推行預算定額管理。 （三）利用現(xiàn)有的獎金核算方案，引導科室樹立節(jié)能和成本控制的主體地位。每個科室都關心自己