人力資源戰(zhàn)略及其相關(guān)措施

1、第八部分 * 人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施 在企業(yè)人、財(cái)、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。因?yàn)槠渌魏钨Y源均由 人來開發(fā)、 利用的。 通過合理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨大的增 值效益。未來的市場(chǎng)競爭歸根到底是人才競爭。企業(yè)開始把重點(diǎn)放在人力資源的管理上。 一、 * 人力資源狀況分析 一般而言，人力資源管理政策可以大致分為四個(gè)方面：一是雇員和管理者的溝通，這一 點(diǎn)決定了公司管理層對(duì)員工完成任務(wù)的監(jiān)控效率； 二是人力資源的流動(dòng)管理， 包括各種層次 上的人員的流入、 流出以及人員的培訓(xùn)， 這是公司人力資源管理的日常事務(wù)， 保證公司的各 種戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施； 三是建立業(yè)績

2、評(píng)價(jià)體系， 這是人力資源管理中的一大關(guān)鍵， 它是人力 資源管理和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)；四是建立有效的新酬管理體系。 從以上四個(gè)方面，我們就 * 人力資源管理狀況作了簡單的總結(jié)和歸納： （一）雇員和管理者的溝通 * 的管理重在管理和控制，因此在 * 有開“三會(huì)”的慣例，即每月經(jīng)營分析會(huì)，每周 例會(huì)，以及每日早會(huì)。公司領(lǐng)導(dǎo)參與公司的早會(huì)。 “三會(huì)”在很大程度上促進(jìn)了 * 雇員和管 理者的溝通， 但是雇員的情感需求是不斷變化的， 管理者同雇員的溝通是一個(gè)無止境的過程， 為了創(chuàng)造一個(gè)尊重員工、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展、提倡自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的寬松的人本空間， * 任重而 道遠(yuǎn)。 （二）培訓(xùn) * 所有員工持證上崗， 平均每人持上崗

3、證兩份以上， 而且 * 每年都有對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃。 但 在培訓(xùn)上的力度不夠， 使得一些培訓(xùn)難免停留在表面， 以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代物流業(yè) 的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實(shí)。 （三）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) * 每年對(duì)分公司以上的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行民主評(píng)價(jià)，對(duì)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行無記名打分，應(yīng)該 說，這種評(píng)價(jià)方法具有一定的主觀性和隨意性， 在形成整體的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系上尚有一定工作 要做。 （四）激勵(lì) 員工的工作積極性需要通過適當(dāng)?shù)丶?lì)機(jī)制來推動(dòng)， 尤其對(duì)于高層管理人員，他們的業(yè) 績和一般員工相比要難于計(jì)量和監(jiān)督， 且高層管理人員對(duì)于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)有重要作用。 管理 上有句話說，高層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是做正確事，中層領(lǐng)導(dǎo)

4、的職責(zé)是把事做正確 ，員工的職責(zé)按正 確的規(guī)范做事。所以*業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相 應(yīng)的激勵(lì)制度。通過分析目前 *高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)公司的激勵(lì)體系就能略窺一 二了。 公司高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示： 基本薪金（包括各種福利和保險(xiǎn)） 占總薪 酬的65%左右，獎(jiǎng)金占20%左右，其他津貼占15%左右。大致上我們可以看出 *公司的 薪酬制度是一種職務(wù)工資制度， 加上適當(dāng)?shù)亩唐诩?lì)， 沒有充分考慮激勵(lì)的作用， 尤其是對(duì) 高層管理人員的長期激勵(lì)沒有給予重視。 圖8-1 *公司薪酬結(jié)構(gòu)圖 a 獎(jiǎng)金 20% 基本薪金 45% 津貼 保險(xiǎn) 5% 福利 15% -

5、 當(dāng)然除了以上四個(gè)比較普遍的方面以外， *還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人 員比例相對(duì)較低等弊病。 二、增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略 在充分考慮*人力資源管理中上述主要問題的基礎(chǔ)上，我們可以制定出比較全面的人 力資源戰(zhàn)略。 分別從雇員溝通， 人力資源流動(dòng)， 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系以及公司激勵(lì)體系幾個(gè)方面提 出管理人力資源戰(zhàn)略。 本部分主要討論雇員溝通的戰(zhàn)略導(dǎo)向。 接下去的一個(gè)部分討論人力資 源流動(dòng)管理，最后一部分實(shí)際業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和公司激勵(lì)體系。 增強(qiáng)雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去 * 的一些傳統(tǒng)管理方式來達(dá)到增強(qiáng)雇員溝 通和提高雇員積極性和工作效率。 這主要從三個(gè)方面入手： 從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管 理

6、導(dǎo)向、參與管理、情感管理。 （一） * 的目標(biāo)管理導(dǎo)向 1、目標(biāo)管理 目標(biāo)可以作為一個(gè)系統(tǒng)的精髓貫穿于管理的始終， 成功的員工管理幾乎都是以目標(biāo)管理 為基礎(chǔ)的。 所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程， 它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商， 根據(jù)組 織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)， 由此決定上、 下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)， 并把這些目標(biāo) 作為組織經(jīng)營、 評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理重是一種參與的、 民主的、 自我控制的管理制度， 也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。 在這一制度下， 上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主 和自治的。 目

7、標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程， 將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解， 轉(zhuǎn)換為各單位、 各員工的 分目標(biāo)。 從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)， 再到部門目標(biāo)， 最后到個(gè)人目標(biāo)。 在目標(biāo)分解過程中， 權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成 協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。 只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)， 整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希 望。 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)， 以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。 工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成 程度的標(biāo)準(zhǔn)， 也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)， 成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。 至于完成目 標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很

8、少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 2、* 目標(biāo)管理的基本程序 * 推行目標(biāo)管理的具體做法可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。 （ 1）目標(biāo)的設(shè)置 這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟： 目標(biāo)預(yù)案。 這是一個(gè)暫時(shí)的、 可以改變的目標(biāo)預(yù)案， 可以由上級(jí)提出， 再同下級(jí)討論； 也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企 業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略， 估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)， 對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。 對(duì) 組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。比如說，如果 * 要就某一業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，

9、公司高層 可以先提出預(yù)案，然后由參與這個(gè)過程的員工進(jìn)行討論并修正預(yù)案。最后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。 分析組織。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需 要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)， 根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整， 可以選擇從 * 內(nèi)部人員招聘， 也可以從社會(huì)上招聘。 分解目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí) 要尊重下級(jí)，平等待人， 耐心傾聽下級(jí)意見， 幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。 分目標(biāo)要 具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每 個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持 * 和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

10、 條件與協(xié)議。 分目標(biāo)制定后， 要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力， 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。 由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。 （2） 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺，并不等于 * 高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相 反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此 * 高層領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的 管理是不可缺少的。 首先進(jìn)行定期檢查， 利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn) 行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題， 當(dāng)出現(xiàn)意外、 不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)， 也可以通過一定的手續(xù)， 修

11、改原定的目 標(biāo)。 （3） 總結(jié)和評(píng)估 達(dá)到預(yù)定的期限后， 下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估， 提交書面報(bào)告； 然后上下級(jí)一起考核目標(biāo) 完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原 因，總結(jié)教訓(xùn)。 二） * 的參與管理導(dǎo)向 所謂參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級(jí)管理工 作， 讓下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題， 他們 可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任 感；同時(shí)， 參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)， 從而給人一種成就感。員工因 為能夠參與商討與自己有關(guān)的問

12、題而受到激勵(lì)。 參與管理既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)， 又為組織目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)提供了保證。 參與管理的方式試圖通過增加組織成員對(duì)決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績效和員工 的工作滿意度。 1、* 推行參與管理的三個(gè)要素 （1）權(quán)力。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶 服務(wù)、 員工選拔等。 授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化， 從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚咭?出的決策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策。 （2）知識(shí)和技能。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識(shí)和技能。 組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能。 （3）報(bào)酬。報(bào)酬能有力地吸引

13、員工參與管理。有意義的參與管理的機(jī)會(huì)一方面提供給 員工外在的報(bào)酬另一方面自我價(jià)值與自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在滿足。 在推行參與管理的過程中，這三個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。 2、* 推行參與管理的形式 * 實(shí)行員工參與管理主要有分享決策權(quán)、代表參與兩種形式。 分享決策權(quán)是指下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。 管理者與下級(jí)分享決策 權(quán)的原因是， 當(dāng)工作變得越來越復(fù)雜時(shí)， 他們常常無法了解員工所做的一切， 所以選擇了最 了解工作的人來參與決策， 其結(jié)果可能是更完善的決策。 各個(gè)部門的員工在工作過程中的相 互依賴的增強(qiáng)， 也促使員工需要與其他部門的人共同商議。 這就需要通過團(tuán)隊(duì)、 委員

14、會(huì)和集 體會(huì)議來解決共同影響他們的問題。 共同參與決策還可以增加對(duì)決策的承諾， 如果員工參與 了決策的過程，那么在決策的實(shí)施過程中他們就更不容易反對(duì)這項(xiàng)決策。 代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進(jìn)行參與。西方大多數(shù)國 家都通過立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。 代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力， 把 勞工放在同資方、 股東的利益更為平等的地位上。 代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)和 董事會(huì)代表。 工作委員會(huì)把員工和管理層聯(lián)系起來， 任命或選舉出一些員工， 當(dāng)管理部門做 出重大決策時(shí)必須與之商討。董事會(huì)代表是指進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。 員工參與管理在一定程度上

15、提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。因此，參與管理 在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用， 并且其具體形式也不斷推陳出新。 近年來， 我國的企業(yè)也注 重使用參與管理的方式。 國內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國平安保險(xiǎn)公司在這方面 的變革。具體舉措有：總經(jīng)理接待日，合理化建議等 （三） * 的情感管理導(dǎo)向 人是有著豐富感情生活的高級(jí)生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份。 “有效 的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。 ”作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅依靠一些 物質(zhì)手段激勵(lì)員工， 而不著眼于員工的感情生活， 那是不夠的， 與下屬進(jìn)行思想溝通與情感 交流是非常必要的。 現(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，

16、 情緒、 情感在人的心理生活中起著組織作 用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為。 因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容， 尊重 員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)， 這一點(diǎn)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重 要。 * 推行情感管理的方式有： 1、承認(rèn)情感在工作場(chǎng)合的合法性； 2、通過企業(yè)價(jià)值觀來聯(lián)接所有的員工； 3、注意運(yùn)用管理技巧。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對(duì)困境的建 議。 * 推行情感管理，可以通過這種情感的紐帶，將員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié) 合起來，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，也就是說使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高 度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手

17、段運(yùn)用。 三、 人力資源流動(dòng)管理 員流入主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而定， 關(guān)鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位， 另外還涉及對(duì)于 跳槽員工的管理。 1、公司的升遷制度 員工的升遷主要是根據(jù)目前崗位的需要， 以及員工本身工作質(zhì)量和性格， 具體的升遷過 程可用下圖表示： 圖8-2公司內(nèi)部員工升遷示意圖 升遷制度中最常見，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招聘” ，內(nèi)部招聘不僅可以增加員 工之間的競爭意識(shí)， 也可以提高員工工作的積極性， 當(dāng)然內(nèi)部招聘過程中一切都必須透明操 作，而且對(duì)于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要公開。 *推行內(nèi)部招聘的借鑒 “內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給 *公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。在公 司內(nèi)部

18、，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意， 認(rèn)為公司里的另一項(xiàng)工作更加 適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。 許多人只有在干得非常出色， 以致感動(dòng)得上司認(rèn) 為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿， 而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。 當(dāng)職員們對(duì)自 本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個(gè)層次上人員的流入, 流出以及內(nèi)部流動(dòng)。 對(duì)于一般的人 調(diào)出或退休 外來 領(lǐng)導(dǎo)干部 企業(yè)內(nèi) 操作人員 （需充沛精力） 廠 - 己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制，這對(duì) *本身就是一種 損失。一個(gè)公司，如果真的要用人所長，就要為職員們提供選擇的機(jī)會(huì)。只要他們能干好， 盡管讓他們?nèi)ジ偁?。?nèi)聘市場(chǎng)的存在使

19、企業(yè)員工在存量不變的情況下自發(fā)的進(jìn)行優(yōu)化配置。 日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告” ，職員們可以 自由而且秘密地前去應(yīng)聘， 他們的上司無權(quán)阻止。 另外， 公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換 一次工作， 特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)， 而主 動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。 索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿 意的崗位提供機(jī)會(huì)， 而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻 “外流” 的上司們所存在的 問題， 以便及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。 這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來。當(dāng) 每個(gè)干部職工都朝著 “把自己最想干的工作

20、干好， 把本部門最想用的人才用好” 的目標(biāo)努力 時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也會(huì)得以體現(xiàn)。 * 公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施 盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。 特別是 * 有機(jī)會(huì)接受股份公司的兩庫的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原 * 公司員工的工作積極性。 * 實(shí)行跳槽管理的借鑒 跳槽是員工進(jìn)行個(gè)人效用最大化的一種方式， 盡管不少企業(yè)對(duì)跳槽的現(xiàn)象不再陌生， 但 又有多少企業(yè)能積極的面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)。 員工跳槽對(duì)企業(yè)的影響我們要正確分析， 跳槽員工可以分為以下幾種： 不能勝任型， 心 存不滿型，懷才不遇型，遠(yuǎn)大志向型。 1.不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力， 不同的企業(yè)對(duì)人才有不同的要求， 換

21、一個(gè)環(huán)境 對(duì)企業(yè)對(duì)跳槽者都是有益的。 2心存不滿的員工可能是對(duì)企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿， 如果心存不滿的員工 在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤敲雌髽I(yè)應(yīng)在制度方面進(jìn)行研究，必要時(shí)做出調(diào)整。 3懷才不遇的員工要么終日郁郁不快， 工作出勤不出力，要么另覓高枝。懷才不遇的員 工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。 4遠(yuǎn)大志向型員工本身對(duì)企業(yè)沒什么意見， “圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精 彩。 分析了這四類跳槽人員， 可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個(gè)人不斷試錯(cuò)進(jìn)行優(yōu)化的過程， 也 可以作為企業(yè)自身尋找不足的動(dòng)力。 跳槽人員不乏極具才智的精英， 他們的離去可以說

22、是企 業(yè)的損失。 很多人都有種出去看一看、 闖一闖的念頭或想法， 這是有抱負(fù)的人才常常特有的 心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識(shí)，積累更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果這些人才 能再回來， 一方面他們會(huì)更踏實(shí)的工作， 另一方面還降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。 這樣的人才值得 企業(yè)珍惜、 擁有，值得企業(yè)吸引回頭。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān) 系，或許對(duì)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益。 可見， 如何正確處理跳槽離職人員是一個(gè)應(yīng)該重視 的問題。 我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。 該公司堅(jiān)持“尊重人” 的原則， 尊重員工離開公司的選擇， 同時(shí)摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念， 有才之士

23、即便是離開了， 公司也會(huì)努力讓他們回來。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后 90 天內(nèi)重回公司，其 工齡將在離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計(jì)算。 摩托羅拉公司的人才跳槽離去后， 公司人力資源部仍會(huì) 與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來。 摩托羅拉公司的制度建設(shè)已經(jīng)細(xì)化到對(duì)跳槽人才的管理， 可見其制度的完善性。 正是有 了一系列齊全、完善的制度以及對(duì)制度的認(rèn)真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化， 公司的效率、效益大為提高。 對(duì)于 * 而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長期管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，對(duì) 他們的跳槽管理顯得尤為重要。 四、 構(gòu)建 * 的員工評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 人力資源的開發(fā)和管理需

24、要有一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個(gè)人的行 為，并按此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織、 群體和個(gè)人的績效作出評(píng)估，以達(dá)到反饋和控制的目的。 績效評(píng)估 是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的一個(gè)重要組成部分， 只有在組織對(duì)個(gè)人績效作出公正的 鑒定和評(píng)估， 才能為公司內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運(yùn)行提供保障， 升遷制度和薪酬制度的 激勵(lì)作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而達(dá)到有效的人力資源開發(fā)和管理。 由于高級(jí)管理人員和一般員工各自績效的表現(xiàn)形式差異很大， 所以對(duì)于他們績效的評(píng)價(jià)指標(biāo) 有差異。 確定經(jīng)營者業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)，一般可分為兩大類： 一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤、稅后利潤、每股盈利、資產(chǎn)報(bào)酬率等。 二是市

25、場(chǎng)導(dǎo)向指標(biāo)，如股票價(jià)格、股價(jià)年增長率等。 般而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績， 股價(jià)作為預(yù)期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè) 未來的盈利潛力。一個(gè)有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系， 應(yīng)該將兩者結(jié)合起來， 從而兼顧股東的 當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益。 對(duì)一般員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的一種被廣泛采用的考績方法是業(yè)績?cè)u(píng)定表，它根據(jù)所限定的因 素來對(duì)員工進(jìn)行考績，被稱為業(yè)績?cè)u(píng)定表。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡單、 迅速。 評(píng)價(jià)所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。注 意到圖8-3中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量； 而個(gè)人因素有諸如依賴性、積極性、 適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。評(píng)價(jià)者通過

26、指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比 重來完成這項(xiàng)工作。 圖8-3績效評(píng)價(jià)業(yè)績?cè)u(píng)定表法 員工姓名 工作頭銜 技術(shù)職稱 部門 基層主管 評(píng)價(jià)時(shí)期 從 至U 評(píng)價(jià)說明： 1. 每次僅考慮一個(gè)因素，不允許因某個(gè)因素給出的評(píng) 價(jià)而影響其他因素的決策。 2. 考慮整個(gè)評(píng)價(jià)時(shí)期的業(yè)績。 避免集中在近期的事件 或孤立事件中。 3. 以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。 咼于一 般水平或優(yōu)秀的評(píng)價(jià)表明該員工與一般的員工有 明顯的區(qū)別。 評(píng)價(jià)因素 較差，不 符合要求 低于一般，需要改進(jìn)， 有時(shí)不符合要求 一般，一直 符合要求 良好，經(jīng)常 超出要求 優(yōu)秀，不斷地 超出要求 工作量： 考慮完成的工作量，生產(chǎn)率

27、達(dá)到可接受的水平了嗎？ 工作質(zhì)量： 在進(jìn)行任務(wù)指派時(shí)要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況 可靠性： 考慮對(duì)員工實(shí)現(xiàn)工作承諾的信任程度 積極性： 考慮是否自信、機(jī)智并愿意承擔(dān)責(zé)任 適應(yīng)能力： 考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力 合作精神： 考慮為他人及與他人工作的能力。如果讓你加班，是否愿意接受？ 未來成長與發(fā)展的潛力： ? 目前工作中最高或接近最高的業(yè)績。 ? 這個(gè)工作中最高或按照最高的業(yè)績，但在另一工作中有成長的潛力。 評(píng)價(jià)方法：進(jìn)行360度的評(píng)價(jià)（來自上級(jí)、下級(jí)以及同事） 評(píng)價(jià)的結(jié)果從當(dāng)前工作的最好或接近最好的業(yè)績一直排列下去， 沒有明顯的界限。雖然 在對(duì)過去業(yè)績和將來潛力同時(shí)做出評(píng)價(jià)

28、方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。 五、*業(yè)績報(bào)酬體系的構(gòu)建 該激勵(lì)體系基于如下邏輯：高業(yè)績需要高努力，高努力需要以高收入為激勵(lì)。這里有 一個(gè)假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個(gè)雇員的努力程度究竟是多少， 并根據(jù)不同的努力 程度采取不同的激勵(lì)方式。 業(yè)績報(bào)酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測(cè)產(chǎn)量 （即可觀測(cè) 業(yè)績）一同提高。報(bào)酬的形式包括：上級(jí)、同事的贊許，上級(jí)對(duì)雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與 將來收入。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量， 大多數(shù)工作的業(yè)績無法用客 觀標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，而且容易觀測(cè)的業(yè)績常常是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。 團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)所有成員共同努力 的結(jié)果，而個(gè)人的努力程度作為其中一部

29、分是難以準(zhǔn)確計(jì)量的。 盡管客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)存在種種 不足， 管理者為了減少組織內(nèi)的沖突，仍然偏向使用客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而非主觀評(píng)價(jià)。分析至 此，交大歐姆龍 * 項(xiàng)目組推出以下幾點(diǎn)： a） 個(gè)人的業(yè)績是可觀測(cè)的， 管理者會(huì)制定出量化到個(gè)人的客觀標(biāo)準(zhǔn)， 據(jù)此支付相應(yīng)的 報(bào)酬。 b） 個(gè)人的業(yè)績是不可觀測(cè)的， 但其所在的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績是可以觀測(cè)的， 我們可以將一個(gè) 團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)單位， 制定衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績的客觀標(biāo)準(zhǔn)， 控制團(tuán)隊(duì)所獲報(bào)酬的總量， 同時(shí)賦予團(tuán) 隊(duì)內(nèi)部分配自主權(quán)。 c） 個(gè)人的業(yè)績是不可觀測(cè)的， 且僅與整個(gè)組織的業(yè)績相關(guān)時(shí) （這部分人通常是該組織 的高級(jí)管理人員） ，其報(bào)酬的支付方式應(yīng)以整個(gè)組織的業(yè)績相關(guān)

30、聯(lián)，對(duì)盈利性組織來說，也 就是與預(yù)期利潤相關(guān)聯(lián)。這實(shí)際是利潤共享計(jì)劃（如職工持股計(jì)劃）的理論源泉。 可以認(rèn)為職工持股計(jì)劃（ESOP）實(shí)際是業(yè)績工資的一種支付方式。我們并不主張全民 持股， 即全面推行職工持股。 整個(gè)組織的業(yè)績是組織所有成員共同努力的結(jié)果， 不同的人員 在組織價(jià)值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用， 直接將組織所有成員的業(yè)績與組織的最終產(chǎn)出相聯(lián) 系，會(huì)產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績與組織 最終產(chǎn)出不直接相關(guān)的成員會(huì)通過降低自身努力程度來提高自己的邊際效用。 可以認(rèn)為， 將 組織成員的收益與整個(gè)組織業(yè)績直接相關(guān)聯(lián)是一種不精確的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 僅適用于組織

31、中 的高級(jí)管理人員， 不僅因?yàn)樗麄円獙?duì)整個(gè)組織的績效負(fù)責(zé)， 而且因?yàn)樗麄兊呐Τ潭茸铍y準(zhǔn) 確計(jì)量。 根據(jù) * 目前情況，我們可以就一般員工和公司高級(jí)管理層建立一個(gè)新酬體系，一般員 工主要以工資為主， 而公司的高級(jí)管理層采用 “基薪收入年度獎(jiǎng)金風(fēng)險(xiǎn)收入” 做法。其 中，基薪收入是年度經(jīng)營的基本報(bào)酬， 年度獎(jiǎng)金是根據(jù)本年度經(jīng)營業(yè)績作出的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制， 是 一種短期激勵(lì)方式； 風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。 其主要表現(xiàn)形式 是股份期權(quán)， 或是虛擬股份期權(quán)， 也可以考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)收入用現(xiàn)金支付。 下面主要分 三個(gè)部分分析新酬體系，第一部分主要涉及的是一般員工工資和公司高層管理者基薪的

32、確 定；第二部分主要確定年度獎(jiǎng)金；第三部分主要分析股份期權(quán)，虛擬股份期權(quán)的實(shí)施辦法 （一） * 公司工資制度的重建 戰(zhàn)略導(dǎo)向：公司將薪酬作為實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，拓展人力資本瓶頸的重要手段。 公平原則： 公司依據(jù)每位員工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小， 公平、 公正的確定他們的薪酬； 力求 使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)。 透明原則：公司努力使得每位員工清晰、前瞻性的了解工作與薪酬之間的因果關(guān)系。 分享原則：讓員工分享公司部分的利潤。 補(bǔ)償原則：依據(jù)不同地點(diǎn)的生活水平、 經(jīng)營成本等方面的差異， 對(duì)員工的薪酬水平進(jìn)行 適度調(diào)整。 1、基本薪酬計(jì)算方法 公司運(yùn)用薪點(diǎn)制作為計(jì)酬方法：

33、第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定 崗位工作年限等因素，確定薪點(diǎn)數(shù)。（附圖 8-4） 比如，比如某員工擔(dān)任分公司經(jīng)理職務(wù)，可以得到 800薪點(diǎn)本科學(xué)歷，可得薪點(diǎn) 50,他 是中級(jí)職稱，可以得到薪點(diǎn) 50點(diǎn)，工作五年，可得薪點(diǎn) 50點(diǎn)，他已經(jīng)擔(dān)任分公司經(jīng)理 4 年，可得薪點(diǎn)40點(diǎn)。該員工的總薪點(diǎn)是： 總薪點(diǎn)=800+50+50+50+40=990 第二步，依據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。 比如，根據(jù)公司某一年度財(cái)務(wù)狀況， 基本薪酬率可以確定為 4元，即每一個(gè)薪點(diǎn)為4元。 第三步，求出每位員工每月的貨幣薪酬。 在我們的例子中，該員工的

34、基本月薪是： 月薪=薪酬率*薪點(diǎn)=4*990=3960元 附圖表 圖8-4職務(wù)薪點(diǎn) 新點(diǎn)序號(hào) 職務(wù) 起點(diǎn)薪點(diǎn) 01 總裁 1600 02 副總裁 1350 03 資深總監(jiān)、總工 1000 04 總監(jiān)、總工、資深副總工 900 05 部長、子公司總經(jīng)理、副總工 750 06 副部長、子公司副總經(jīng)理、 分公司經(jīng)理、不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)且具有高級(jí)職稱的科技專家 550 07 部長或者總經(jīng)理助理 500 08 主管、子公司財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、活動(dòng)部經(jīng)理、綜合管理辦公 室主任、車間主任、廠部各口負(fù)責(zé)人 300 - 400 09 總公司管理類職員、執(zhí)行經(jīng)理 320 10 總公司非管理類見習(xí)職員 240 11 一線班

35、組長，技術(shù)員工、活動(dòng)組、專賣店的負(fù)責(zé)人 170-200 12 一線一般員工 80 - 160 圖8-5職稱薪點(diǎn)津貼 新點(diǎn)序號(hào) 職稱 起點(diǎn)薪點(diǎn)津貼 備注 01 高級(jí) 40 享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半 02 中級(jí) 24 享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半 03 初級(jí) 10 享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半 圖8-6學(xué)歷或者學(xué)位薪點(diǎn)津貼 新點(diǎn)序號(hào) 學(xué)歷或者學(xué)位 起點(diǎn)薪點(diǎn)津貼 備注 01 博士后 50 02 博士 40 兩個(gè)碩士視為博士，有職稱津貼減半 03 碩士 30 兩個(gè)本科視為碩士，有職稱津貼減半 04 本科或?qū)W士 20 兩專科視為本科，有職稱津貼減半 05 ?？?15 有職稱津貼減半 06 中?；騿J中 10

36、 有職稱津貼減半 07 初中以及其下 5 圖8-7其他因素薪點(diǎn) 新點(diǎn)序號(hào) 因素 01 公司工作年限 每年可以增加2薪點(diǎn) 02 崗位工作年限 主管10薪點(diǎn)，副部長、副總經(jīng)理、分 公司經(jīng)理15薪點(diǎn)、部長總經(jīng)理 20薪 點(diǎn)，總監(jiān)、總工 23薪點(diǎn)，副總裁 30 薪點(diǎn)，總裁40薪點(diǎn) 崗位津貼只擔(dān) 任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公 司員工，崗位津 貼6年封頂 03 管理幅度 04 管理半徑 總裁、營銷副總裁、財(cái)務(wù)、人力資源、 營銷、生產(chǎn)、辦公室等部長或主任給 與相當(dāng)于職位新點(diǎn)1 /10津貼 05 地區(qū)生活差異津貼 上海北京88,重慶類似地區(qū)50 06 一線員工津貼 按照工作職責(zé)，勞動(dòng)強(qiáng)度定 2、 公司高級(jí)管理層和一般員工的年

37、度獎(jiǎng)勵(lì)短期激勵(lì)形式 (1 )一般員工的獎(jiǎng)金根據(jù)其薪點(diǎn)數(shù)乘以一個(gè)系數(shù)，系數(shù)主要根據(jù)不同的崗位，或是在目標(biāo) 管理中不同的角色來確定； (2 )公司高層管理者可以根據(jù)當(dāng)年的各種指標(biāo)的完成情況來確定系數(shù)的大小，各種指標(biāo)的 選定必須具有一定的針對(duì)性，也要考慮各種環(huán)境情況。 3、 高級(jí)管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度一一長期激勵(lì)形式 在信息不對(duì)稱的情況下，年度獎(jiǎng)金、年薪制等短期物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制往往蘊(yùn)涵著企業(yè)經(jīng)營者 的道德風(fēng)險(xiǎn)。為了獲得更多的短期收益，企業(yè)經(jīng)營者可以減少對(duì)關(guān)系企業(yè)長期發(fā)展的項(xiàng)目的 投資，多上見效快的項(xiàng)目。 對(duì)此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無法阻止經(jīng)營者的短期行 為。人力資本主導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)體系的建立， 將企業(yè)經(jīng)營者的短期收益與長期收益緊密 地結(jié)合起來，不僅將企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)性報(bào)酬推遲， 而且還要使其與到期支付時(shí)的企業(yè)價(jià)值 掛鉤，這樣就保證了經(jīng)營者的決策符合企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。 高管持股制度 高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方法， 它與一般的激勵(lì)體系有所差 異，通過高管持股來解決高層管理者的動(dòng)機(jī)問題。 對(duì)高層管理者實(shí)施持股計(jì)劃可以徹徹底底 地解決代理問題，高層管理者的利益和公司的利益一致了。 具體來說，可以把一部分公司股 份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價(jià)值出售給公司高層管理者， 高層管理者可以通過公司資產(chǎn)抵押獲得銀 行貸款來