西格瑪管理6SIGMA基礎(chǔ)知識(shí)

1、西格瑪管理-6SIGMA基礎(chǔ)知識(shí)1西格瑪=690000次失誤/百萬(wàn)次操作2西格瑪=308000次失誤/百萬(wàn)次操作3西格瑪=66800次失誤/百萬(wàn)次操作4西格瑪=6210次失誤/百萬(wàn)次操作5西格瑪=230次失誤/百萬(wàn)次操作6西格瑪=3.4次失誤/百萬(wàn)次操作7西格瑪=0次失誤/百萬(wàn)次操作什么是6西格瑪"b是希臘文的字母，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有 6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭龋?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕疵。6西格瑪（6Si

2、gma ）是在九十年代中期開(kāi)始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（一）在推動(dòng)6西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把 6西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持6西格瑪?shù)闹饕瓌t（二）v真誠(chéng)關(guān)心顧客。6西格瑪把顧客放在第一位

3、。例如在衡量部門(mén)或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（三）v根據(jù)資料和事實(shí)管理。近年來(lái)，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見(jiàn)和假設(shè)來(lái)作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評(píng)定績(jī)效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量（measurement）,然后再運(yùn)用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（四）v以流程為重。無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿(mǎn)意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（五）軍主動(dòng)管理。企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常

4、忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而不是常說(shuō) 我們都是這么做的。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（六）v協(xié)力合作無(wú)界限。改進(jìn)公司內(nèi)部各部門(mén)之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門(mén)活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。，6西格瑪?shù)闹饕瓌t（七） v追求完美，但同時(shí)容忍失敗。在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持 續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。何i6 6西格瑪質(zhì)量一個(gè)公

5、司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個(gè)營(yíng)運(yùn)的結(jié)果，影響的因素很多，錯(cuò)綜復(fù)雜。Motorola公司用6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo)，使復(fù)雜的問(wèn)題變的容易了解。在 Motorola , 6西格瑪質(zhì) 量水準(zhǔn)的意義如下：v1.3.4PPM（不良率或缺點(diǎn)數(shù)為百萬(wàn)分之三點(diǎn)四）2 . 99.99966%產(chǎn)品為無(wú)缺點(diǎn)。3 .提供一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)者比較的基準(zhǔn)，為 TQM提供一個(gè)衡量的基準(zhǔn)。4 .可以了解距離無(wú)缺點(diǎn)有多遠(yuǎn)。為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們6西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：1.6西格瑪質(zhì)量提供了一個(gè)比較復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。2 .利用6西格瑪質(zhì)量可以測(cè)度自己公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的品質(zhì)差距。3 .顯示邁向無(wú)缺點(diǎn)的進(jìn)展。4 .為各

6、部門(mén)提供一個(gè)明確的目標(biāo)。何i胃6西格瑪管理（一）v是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括：?市場(chǎng)占有率的增加?顧客回頭率的提高?成本降低?周期降低?缺陷率降低?產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)加快?企業(yè)文化改變何i胃6西格瑪管理（二）v是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)的過(guò)程革新方法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)）、資源和時(shí)間框架。?這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（ DMAIC ）的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過(guò)程為核心。 DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改

7、進(jìn)6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP在實(shí)施上由"勇士 Champion"、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級(jí)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明 確的人員作為組織保障。這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法 /工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求 /滿(mǎn)意的詳盡定義于量化表述， 每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。為什么要用6西格瑪管理（一）為了生存："為什么要開(kāi)展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。198

8、5年，公司面臨倒閉。一個(gè)日本企業(yè)在70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論："我們的質(zhì)量很臭”在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開(kāi)始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。他們成功的秘密 就是6西格瑪質(zhì)量之路。是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的 質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。為什么要用6西格瑪管理（

9、二）使企業(yè)獲得核心能力：企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市場(chǎng)/顧客提供的價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：Q質(zhì)量V價(jià)值=P價(jià)格6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本，使價(jià)值最大化，顧客滿(mǎn)意/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。如何推動(dòng)6西格瑪在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^(guò)程中，有很多方法和工具。其中一個(gè)重要的方法，是一個(gè)五個(gè)階段的改進(jìn)步驟 DMAIC （發(fā)音為Deh-maik ）:界定（define ）、衡量（measure ）、分 析（analyze ）、改善（improve ）與控制（control ）。透過(guò)這些步驟，企業(yè)的投資報(bào)酬 率自然會(huì)增加。v界定界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場(chǎng)，找出對(duì)他們來(lái)說(shuō)最重要的事項(xiàng)，也就

10、是品質(zhì)關(guān)鍵要素（Critical to Quality , CTQ ）。厘清團(tuán)隊(duì)章程，以及核心事業(yè)流程。軍衡量找出關(guān)鍵評(píng)量，就是要為流程中的瑕疵，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計(jì)分析軟件與測(cè)量分析等課程。為了不造成員工沉重 負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫助新手克 服困難。對(duì)于復(fù)雜的演算問(wèn)題，可提供自動(dòng)計(jì)算工具，減少?gòu)?fù)雜計(jì)算所需的時(shí)間。v分析探究誤差發(fā)生的根本原因。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測(cè)影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疵發(fā)生的 最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。V改善找出最佳解決方案，然后擬定行動(dòng)計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。這個(gè)步驟需不斷測(cè)

11、試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯(cuò)誤。V控制確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯(cuò)誤再度發(fā)生。在過(guò)去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長(zhǎng)期改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。如果成功推動(dòng)，6西格瑪所帶來(lái)的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問(wèn)問(wèn)題，并尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。6西格瑪?shù)耐菩腥藛Tv有人說(shuō)：GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專(zhuān)家。正是他在GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬(wàn)為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的人才。他們就是被稱(chēng)為勇士、大黑帶、黑帶和綠帶的人。這些人員來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)崗位，經(jīng)過(guò)6西格瑪?shù)膶?zhuān)門(mén)培訓(xùn)，為 6西格瑪管理提供組織上的保障。

12、而專(zhuān)職從事 6西格瑪項(xiàng)目的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財(cái)富，很多黑帶人員在結(jié)束了兩年的6西格瑪項(xiàng)目任期后，走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。勇士：企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé) 6西格瑪實(shí)施的管理者。負(fù)責(zé)部署西格瑪?shù)膶?shí)施和全部支援工作。負(fù)責(zé)確定或選擇 6西格瑪項(xiàng)目。跟蹤或監(jiān)督 6西格瑪?shù)倪M(jìn)展。大黑帶：6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)。協(xié)助勇士選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間框架表，向黑帶提供6西格瑪高級(jí)技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)、和溝通。黑帶：來(lái)自企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，經(jīng)過(guò)6西格瑪革新過(guò)程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉 6西格瑪革新過(guò)程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目。對(duì)綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專(zhuān)職從事黑帶任期2年1個(gè)黑帶每年完成5-7個(gè)項(xiàng)目，成本節(jié)約

13、約 1百萬(wàn)。綠帶：經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項(xiàng)目的人員。人員比例：每1000名員工。大黑帶：1名。黑帶：10名。綠帶：50-70名6西格瑪支持技術(shù)v度量技術(shù)：? DPMO的計(jì)算方法?過(guò)程能力分析技術(shù)（包括長(zhǎng) /短期過(guò)程能力分析）v基本技術(shù)：新、老七種工具V高級(jí)技術(shù)：? SPC度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過(guò)程的波動(dòng)? DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過(guò) DOE,改進(jìn)過(guò)程設(shè)計(jì)，使過(guò)程能力達(dá)到最優(yōu)? FMEA風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo)? QFD顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求?防錯(cuò)從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法v軟技術(shù)：?領(lǐng)導(dǎo)力?提高團(tuán)隊(duì)工作效率?員工能力

14、與授權(quán)?溝通與反饋6西格瑪管理對(duì)企業(yè)文化的影響說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周?chē)娜嗽谔幚砟呐伦詈?jiǎn) 單細(xì)小的問(wèn)題上所共有的觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺(jué)到它的存在。簡(jiǎn)單 地說(shuō)，企業(yè)文化就是"我們這兒做事的方式"。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過(guò)改進(jìn)工作 過(guò)程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯 示出巨大的阻力。因此，霍德蓋茨先生指出：（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時(shí)，變革的努力將遭到失敗?；舻律w茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)企業(yè)的20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的 企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別的企業(yè)多走了一步。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì) 量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格瑪質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了 6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。成功事例（一）GE 公司 Jack Welch6西格瑪”是GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。1995年末開(kāi)始推行6西格瑪；推行西