企業(yè)文化建設要從領(lǐng)導開始

1、企業(yè)文化建設要從領(lǐng)導開始企業(yè)文化作為社會大文化的一個子系統(tǒng)，客觀地存在于每一個企業(yè)之中。優(yōu)秀的企業(yè) 文化，將極大地促進企業(yè)的發(fā)展，反之則將削弱企業(yè)的組織功能。我國已有越來越多的企業(yè) 開始注重并自覺進行企業(yè)文化建設，。因為，任何制度都是以文化為基礎的，新的企業(yè)制度必須以新的企業(yè)文化為基礎。不 對舊的企業(yè)文化進行改造，新的企業(yè)制度根本建不起來，也生存不下去。所以，要靠新的 企業(yè)制度的導入，來改造舊的企業(yè)文化是根本不可能的。那么舊的企業(yè)文化究竟靠什么來 改造？靠外力!外力就是改造舊的企業(yè)文化的唯一力量。新的企業(yè)制度要么是企業(yè)從外部學來的，要么是企業(yè)從外部引入的新人做出來的，要 么是企業(yè)請外部專家所做

2、的，總之，即是新的企業(yè)制度，當然是外界導入的。但外界導入 的制度并不能真正算外力。因為做為一種模式化的、文本化的制度而言，它是外力的物化, 是固化，不是一種活的外力。它已經(jīng)失去了與活生生的內(nèi)力較量和交鋒的生命力，它只是 一個被內(nèi)力所使用的東西。使用它，它就有價值，不用它，它就沒有價值，它沒有為自己 爭取價值的能力。就象ISO文件：做出來之后，既可能被企業(yè)所用，約束企業(yè)中人的行為, 也可能被鎖在柜中，無人問津。不管是被用還是被鎖，這套文件是沒有發(fā)言權(quán)的。企業(yè)從外部引入的新人也是如此：這些新人在引入之前，可能講什么話領(lǐng)導都聽，甚 至可能言聽計從，而一旦進入企業(yè)內(nèi)部，其''力”的性質(zhì)

3、就發(fā)生了改變，外力就變成了內(nèi) 力。盡管人還是那個人，話還是那句話，但所起的作用和價值卻遠非當初能比，為什么呢? 就因為“人”的屬性以及“力”的屬性發(fā)生了改變。企業(yè)自己從外部抄來的或?qū)W來的制度就更不用說了，當這些制度在別的企業(yè)使用時， 這個企業(yè)內(nèi)部的人可能還會津津樂道地談論這些制度，甚至會感嘆自己的企業(yè)沒有這些制 度。但一旦自己的企業(yè)導入了這些制度以后，問題就可能發(fā)生180度的轉(zhuǎn)變：人們不再認 可這些制度，紛紛認為這些制度雖好，但不適合自己的企業(yè)。其實這都是借口，真正的原 因只有一個：當這些制度成為一種內(nèi)部的東西的時候，它就失去了改變企業(yè)所必須具備的 基本屬性一一外在性。所以，外力并且是始終保持

4、這種外在屬性的活的外力，才是改造企業(yè)傳統(tǒng)文化的唯一 力量。所謂始終保持外在屬性的活的外力，就是指始終處在企業(yè)外部的人，當然也包括其 它外部的企業(yè)。外部人才能從文化上改造企業(yè)，這是中國中小私企的宿命。這不是能力問題，也不是 故弄玄虛，而是因為文化的同化力太強。一個活生生的外人，一個原本有思想有能力的外 人，只要成為了企業(yè)一分子，它就會被企業(yè)文化所同化或所排斥。我們不能忘了：中國中 小私企的企業(yè)文化是容不得外人的，要么是自己人，要么是敵人。是自己人，就意味著己 經(jīng)同化了，你還怎么去改造他;是敵人，你連呆都呆不住，白己的生存都成問題，你乂哪 里有能量、哪里有資源去改造他?所以，內(nèi)人是很難改造企業(yè)文化

5、的。改造企業(yè)的制度、 措施、機構(gòu)等等都有可能，但改造企業(yè)文化絕對沒有可能。澤亞企管在咨詢服務過程中就認識一些幫助企業(yè)提升很大業(yè)績的經(jīng)理人，他們進行了 一些制度上的、管理方法上的改革，使企業(yè)業(yè)績得到了大幅度的提升。但白已不得不離開 企業(yè)，其根源就在于他們沒能真正改造企業(yè)文化。像他們這種人對企業(yè)就只具有利用價值, 不具有天然的融合性、一體性。骨子里，他與企業(yè)還是格格不入的，那么他走就是遲早的 事。這樣的經(jīng)理人所進行的變革是知識技術(shù)層面的，是企業(yè)文化所能夠接受的層面，對企 業(yè)業(yè)績也會有所提升。但如果再往前走，變革再深入，觸及到企業(yè)文化層面，經(jīng)理人就只 能自己走人，他無力改變企業(yè)文化。這種經(jīng)理人進行變

6、革所引入的制度和模式，并沒有從 根本上動搖中小私企的企業(yè)文化，要么會在這批經(jīng)理人離開后被企業(yè)所放棄，要么就變了 味，在今后的應用中走了樣。只有活的外力，也即外部的人才能改造企業(yè)文化還有一層原因：企業(yè)文化是一種活的 東西，它的載體是企業(yè)內(nèi)部活生生的人。尤其是有一定經(jīng)驗和資歷的管理人員，他們有能 力至少相對于現(xiàn)時企業(yè)內(nèi)部的狀況而言，有經(jīng)驗，乂還有一定的權(quán)力和勢力，并且有一些 企業(yè)政治斗爭的經(jīng)驗，這些人是非常善r化解各種對自己不利因素的入侵的，他們即便單 個人做不到，群體也一定能做到。所以任何死的規(guī)定、文件，哪怕再正確，在別人的企業(yè) 再有用，他們都有本事把它們給“滅”了。改變這些企業(yè)的文化，就必須與

7、這些人交鋒，就必須把這些人身上所攜帶的企業(yè)文化 “病菌”統(tǒng)統(tǒng)給抑制住。然而，你首先抑制的就是這些活生生的人，他們不反感嗎?他們 會聽命嗎?于是，沖突很難避免，要想在沖突中扭轉(zhuǎn)局勢，左右方向，就只能與這些人進 行心理的、知識的甚至人品的較量，這種較量中所發(fā)生的一切，都難以準確地預估，較量 中所使用的方法和工具，都必須顧及企業(yè)與個人的處境。從本質(zhì)上來講，所有反對變革的人都不是壞人，也沒有誰成心讓企業(yè)毀滅，都是從白 我保護出發(fā)！由于恐懼、擔憂，由于企業(yè)以往的相互信任的機制產(chǎn)生了動蕩。這乂是由于 企業(yè)以往保障員工切身利益的方式不科學、不客觀，讓人們不得不把自己的命運綁在人與 人的信任關(guān)系上，那么一旦人與人關(guān)系的任何改變，都會讓員工尤其是管理人員惶恐不安 就再正常不過了。所以，這種交鋒和較量絕不是誰消滅誰的較量，而是共同改變的過程。當然，在這個 過程中，有些人身上因為攜帶了這些因素，改變就有些針對他們自身，他們在改變中就會 特別痛苫，因而要反抗，要排斥，要讓別人也痛苦。這其實沒什么不可理解的，沒必要采 取你死我活的方式，一切都應審時度勢地進行。這些都必須依賴于一個相對獨立于企業(yè)的、能審時度勢深刻理解管理變革實質(zhì)并擁有 較為豐富的管理變革經(jīng)驗的外部專家團隊的介入。從內(nèi)部改造企業(yè)文化的唯一