企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略剖析

1、企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略剖析將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，企業(yè)從原材料采購(gòu)開(kāi)始到制成品再到實(shí)現(xiàn)銷售，這一系列的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)成了一條完整的價(jià)值鏈。 后來(lái)Peter Hine進(jìn)一步發(fā)展演繹價(jià)值鏈，將那些與生產(chǎn)行為直接相關(guān)或有影響的企業(yè)也包括進(jìn)去，使不同企業(yè)間的“協(xié)同”成為新型價(jià)值鏈的一個(gè)重要特征。隨著信息技術(shù)的發(fā)展， Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虛擬價(jià)值鏈概念，提出構(gòu)建全球一體化基礎(chǔ)上的虛擬企業(yè)。價(jià)值鏈理論從之前的一種管理分析工具發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略。 價(jià)值鏈理論認(rèn)為：在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，并不是每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值或者具有比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)

2、所創(chuàng)造的價(jià)值和比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是來(lái)自于企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng)，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的、具有比較優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，才是最有價(jià)值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)在價(jià)值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢(shì)，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。只要控制住這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制了整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)要發(fā)展或者保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并不需要在企業(yè)的所有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是發(fā)展或者保持那些創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)產(chǎn)生比較優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。目前，相當(dāng)一部分跨國(guó)公司采用價(jià)值鏈理論來(lái)管理其全球價(jià)值鏈。最常見(jiàn)的做法是，這些公司實(shí)施業(yè)務(wù) “歸核”戰(zhàn)略，把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生核心能力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)嚴(yán)

3、格控制在企業(yè)內(nèi)部，而將一些非戰(zhàn)略性的活動(dòng)外包出去，充分利用國(guó)際市場(chǎng)降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。 例如耐克公司盡管在全球開(kāi)展業(yè)務(wù)，但是公司總部?jī)H僅掌握產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、營(yíng)銷這兩項(xiàng)活動(dòng)，其它如產(chǎn)品生產(chǎn)、物流等諸多職能全部采用外包。這種戰(zhàn)略不僅不影響其正常的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，反而使耐克能夠輕裝上陣，集中企業(yè)全部資源在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷中，進(jìn)一步鞏固了其全球第一運(yùn)動(dòng)品牌地位。 建立企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義和必要性 （一）發(fā)展核心能力，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的出現(xiàn)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。伴隨著跨國(guó)公司的進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)越 來(lái)越具有“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化”的明顯特征。與擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司相比，中國(guó)本土企

4、業(yè)面臨著重建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展企業(yè)核心能力的艱巨任務(wù)。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，根本沒(méi)有必要、也不可能建立全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)只需要結(jié)合自身實(shí)際情況，集中企業(yè)資源重點(diǎn)發(fā)展具有一定優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，使其成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并放棄一些劣勢(shì)環(huán)節(jié)，就能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 價(jià)值鏈理論完全顛覆了傳統(tǒng)的“木桶理論”。木桶理論要求企業(yè)重點(diǎn)去“補(bǔ)短”，以保證企業(yè)“滴水不漏”，從而獲得最大價(jià)值。而價(jià)值鏈理論則是干脆拆除企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“短板”，打破木桶，加長(zhǎng)原有的 “長(zhǎng)板”，使之成為競(jìng)爭(zhēng)的利器！ （二）實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的橫向整合，提高運(yùn)營(yíng)效率，避免 “規(guī)模陷阱”。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，隨著產(chǎn)品線的

5、延長(zhǎng)和人員的增長(zhǎng)，會(huì)出現(xiàn)效率低下、運(yùn)營(yíng)成本增加現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在企業(yè)收入增長(zhǎng)，但利潤(rùn)并沒(méi)有同步增長(zhǎng)，也就是說(shuō)企業(yè)在做大做強(qiáng)的同時(shí)，實(shí)際盈利能力沒(méi)有提高，甚至還會(huì)出現(xiàn)下降。這就是“規(guī)模陷阱”，也是“大企業(yè)病”的重要癥狀。出現(xiàn)這種問(wèn)題的主要原因在于企業(yè)的成長(zhǎng)只是一種規(guī)模的量變過(guò)程，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有質(zhì)的提高，企業(yè)的規(guī)模也是不可能無(wú)限增長(zhǎng)的。（邊際收入為零時(shí)為企業(yè)的最大規(guī)模） 價(jià)值鏈理論能夠使企業(yè)在準(zhǔn)確分析自身優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)虛擬經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)外包等手段，主動(dòng)消減甚至完全去除一些非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，集中優(yōu)勢(shì)建立和鞏固企業(yè)核心能力，從而有效避免企業(yè)發(fā)展中的“規(guī)模瓶頸”以及管理效率低下的“大企業(yè)病”。更重要的是，

6、通過(guò)價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段，還能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的“橫向一體化”整合，間接實(shí)現(xiàn)多元化、尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)的目的，有效規(guī)避多元化陷阱。 （三）以價(jià)值鏈為顧客提升價(jià)值，避免價(jià)格戰(zhàn)陷阱，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突圍。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇和技術(shù)發(fā)展，產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來(lái)越明顯。僅僅依靠好的產(chǎn)品已不足以差別化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，目前互聯(lián)網(wǎng)流行的價(jià)格比較網(wǎng)站和一些團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站使顧客擁有更多的產(chǎn)品選擇或價(jià)格選擇，買方力量不斷增強(qiáng)，這種環(huán)境變化對(duì)于任何企業(yè)都是強(qiáng)大的挑戰(zhàn)！ 價(jià)值鏈戰(zhàn)略能夠有效降低外部環(huán)境變化帶來(lái)的沖擊。一方面它能夠最大限度降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)處于主動(dòng)地位。其次，價(jià)值鏈上不同企業(yè)間的

7、“協(xié)同”能夠在同等價(jià)格上為顧客提供更高的、更長(zhǎng)期的價(jià)值，贏得顧客忠誠(chéng)，從而在很大程度上規(guī)避了行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突圍。例如NVIDA公司在推出新一代電腦顯卡時(shí)，總是聯(lián)合世界著名的游戲開(kāi)發(fā)商、內(nèi)存生產(chǎn)商等，同步推出新產(chǎn)品，包括基于新一代顯卡的畫面更華麗真實(shí)的游戲、更高速度的顯存等，與聯(lián)盟企業(yè)一起推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代，贏得顧客。 （四）充分利用全球（以及區(qū)域）經(jīng)濟(jì)一體化機(jī)遇。全球經(jīng)濟(jì)一體化是企業(yè)發(fā)展的一次千載難逢的歷史機(jī)遇。全球經(jīng)濟(jì)一體化使企業(yè)可以通過(guò)虛擬經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段在低成本地區(qū)尋找合作伙伴，加工產(chǎn)品，在很大程度上避免了本地化投資、高成本運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在某種程度上，“全球經(jīng)濟(jì)一體化”與

8、企業(yè)“價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略”是共生共存的。沒(méi)有全球經(jīng)濟(jì)一體化，價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略就不可能最充分的發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，而跨國(guó)公司的價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略又進(jìn)一步推動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展。因此，無(wú)論是對(duì)于一個(gè)國(guó)家，還是一個(gè)企業(yè)，能否利用全球（或者區(qū)域）經(jīng)濟(jì)一體化的歷史機(jī)遇，建造自己的產(chǎn)業(yè)（或企業(yè)）價(jià)值鏈，或者成功成為全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重要一環(huán)，直接關(guān)系著企業(yè)的未來(lái)前途，否則就面臨著被邊緣化的危險(xiǎn)。中國(guó)之所以能夠成為“世界工廠”，也正是充分利用了全球經(jīng)濟(jì)一體化的歷史機(jī)遇，充分發(fā)揮自身的低成本優(yōu)勢(shì)，成為境外公司建立的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，才成就了目前的制造業(yè)大國(guó)地位。 基于價(jià)值鏈的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑 實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)

9、略，首先進(jìn)行價(jià)值鏈分析，找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的各 項(xiàng)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行“流程再造”（BPR），塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)進(jìn)行流程再造的其中一個(gè)重要方面是通過(guò)橫向一體化實(shí)現(xiàn)的，而實(shí)現(xiàn)橫向一體化的戰(zhàn)略手段包括虛擬經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。 ·企業(yè)價(jià)值鏈分析 實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)略，首先是進(jìn)行價(jià)值鏈分析，找出企業(yè)活動(dòng)中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中, 并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)使企業(yè)價(jià)值增值而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)作為一個(gè)整體,只有某些特定的活動(dòng)或活動(dòng)之間的聯(lián)系是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它可能來(lái)源于采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、人力資源管理、營(yíng)銷、服務(wù)等活動(dòng)過(guò)程, 也可能來(lái)自于價(jià)值鏈活動(dòng)中某兩個(gè)或幾個(gè)活動(dòng)之間的聯(lián)系,

10、或者某個(gè)活動(dòng)的細(xì)分活動(dòng)。對(duì)于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的確定, 需要估算每一項(xiàng)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值及成本增量, 求得每一環(huán)節(jié)的附加價(jià)值, 進(jìn)而確定企業(yè)價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。 價(jià)值鏈分析的基本步驟：第一，分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，劃分企業(yè)的的主要價(jià)值活動(dòng)。在劃分過(guò)程中，關(guān)鍵在于確定影響各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因。成本動(dòng)因主要分為兩大類，一種是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，包括產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品的技術(shù)、范圍、多樣性等。另一種是執(zhí)行性成本動(dòng)因，包括員工責(zé)任感、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度、產(chǎn)品設(shè)計(jì)合理程度等。通過(guò)這種可以量化的成本分析，找出自己優(yōu)勢(shì)的價(jià)值活動(dòng)。第二，分析外部產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能局限于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，還需要把企業(yè)置身于整個(gè)產(chǎn)業(yè)

11、價(jià)值鏈，從戰(zhàn)略高度分析、考慮是否可以利用產(chǎn)業(yè)鏈的上游、下游來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)一步降低成本，或者調(diào)整企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所處的位置。 第三，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。在充分識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈和價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)其價(jià)值鏈的調(diào)查、測(cè)算和模擬，確定本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比在各價(jià)值環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。通過(guò)對(duì)以上對(duì)價(jià)值鏈的綜合分析，就可以找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。 ·業(yè)務(wù)流程再造（BPR）確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)后，下面就需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering ）。所謂業(yè)務(wù)流程再造就是結(jié)合價(jià)值鏈分析明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，集中企業(yè)資源培育具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務(wù)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)

12、略環(huán)節(jié)，同時(shí)把自己不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或非核心的價(jià)值增值環(huán)節(jié)分離出去，外包給社會(huì)上具有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。在此指導(dǎo)原則下，企業(yè)要對(duì)建立在傳統(tǒng)的分工理論基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性（Fundamental）的再思考和徹底性（Radical）的再設(shè)計(jì)，以對(duì)客戶的服務(wù)流程來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，在更好、更快滿足顧客的需求的同時(shí)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得顯著績(jī)效改善。 企業(yè)進(jìn)行流程再造，就必須通過(guò)分解和重構(gòu)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的橫向一體化，由位于價(jià)值鏈上的各個(gè)企業(yè)分工協(xié)作并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)共同完成價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。這是流程再造的重要任務(wù)。 ·從縱向一體化到橫向一體化 縱向一體化是企業(yè)通過(guò)

13、兼并收購(gòu)等多種手段，從所有權(quán)上控制整條價(jià)值鏈或價(jià)值鏈的多個(gè)環(huán)節(jié),包括從原材料、零配件、產(chǎn)成品到銷售的整個(gè)過(guò)程, 從而降低價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的不確定性,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 但是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及市場(chǎng)需求越來(lái)越呈現(xiàn)多樣性、不確定性, 縱向一體化的負(fù)面效應(yīng)開(kāi)始不斷增大。主要表現(xiàn)在：企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)重，還使企業(yè)不得不在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與眾多對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展，企業(yè)難以集中資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)在相對(duì)擅長(zhǎng)的領(lǐng)域建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并且使管理過(guò)程變得更為復(fù)雜；第三, 縱向一體化使企業(yè)逐步喪失了至關(guān)重要的快速反應(yīng)能力。 實(shí)施價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展就必須縱向一體化向橫

14、向一體化轉(zhuǎn)變。因?yàn)闄M向一體化的是實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。橫向一體化的本質(zhì)就是企業(yè)充分利用外部資源以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)本企業(yè)即核心企業(yè)來(lái)說(shuō),只需要控制企業(yè)的核心戰(zhàn)略環(huán)節(jié)： 產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)。至于生產(chǎn),只要把握關(guān)鍵零部件的制造,甚至可以全部委托其他企業(yè)加工。 除此外，從縱向一體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化的主要原因還包括：1、市場(chǎng)需求高度的不確定性和多樣性要求企業(yè)能夠搶占先機(jī)，快速響應(yīng)顧客多樣化的需求，用最短的時(shí)間進(jìn)入市場(chǎng)。要做到這一點(diǎn)，對(duì)于陌生的新領(lǐng)域，只能通過(guò)企業(yè)間的橫向聯(lián)合，才能夠快速滲透，把握稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇。2、新技術(shù)已經(jīng)成為除成本優(yōu)勢(shì)以外企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，研發(fā)和掌控核心技術(shù)，

15、是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。但是，單靠一個(gè)企業(yè)的資源和能力要獲得新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求的所有技術(shù)，無(wú)論是資金還是時(shí)間上都不允許，在這種情況下，散兵游勇、單打獨(dú)斗的局面必然被打破，企業(yè)與企業(yè)之間橫向的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合必將成為增強(qiáng)企業(yè)研發(fā)實(shí)力、縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的有效途徑。這種聯(lián)合甚至超越了競(jìng)爭(zhēng)界限。例如國(guó)際市場(chǎng)新一代的DVD藍(lán)光標(biāo)準(zhǔn)就是由互為對(duì)手的PHILIPS、PIONEER等幾家公司聯(lián)合研發(fā)的。3、隨著全球制造和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)也越來(lái)越明顯，資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素跨國(guó)界流動(dòng)，國(guó)際化分工協(xié)作領(lǐng)域不斷擴(kuò)大,，通過(guò)橫向一體化，企業(yè)間可以達(dá)到資金、技術(shù)、市場(chǎng)等各方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),在全球范圍內(nèi)挑選最佳合作伙伴,最大程度

16、上優(yōu)化企業(yè)資源的配置,為企業(yè)的發(fā)展提供更大的施展空間,從而大大提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 從縱向一體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)將產(chǎn)生以下幾大優(yōu)勢(shì)：1、 生產(chǎn)更具專業(yè)性。企業(yè)能集中有限的資源專注于核心業(yè)務(wù),圍繞核心能力從事開(kāi)放式專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。 2、 市場(chǎng)更加廣泛。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，與各國(guó)公司開(kāi)展廣泛交流與合作，從而突破本國(guó)市場(chǎng)的局限，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。 3.、管理更具價(jià)值。橫向一體化使企業(yè)管理的邊界從企業(yè)內(nèi)部的各職能部門擴(kuò)展到企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的管理與溝通。企業(yè)關(guān)系成為一種共生共存、互惠互利的協(xié)作關(guān)系，從而使企業(yè)管理更具附加價(jià)值。 4、組織更具柔韌性。企業(yè)將開(kāi)始剝離低收益的附屬業(yè)務(wù),甚至

17、精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，以建立更適應(yīng)價(jià)值鏈管理的、能夠快速響應(yīng)的扁平化組織結(jié)構(gòu)，代替寶塔式的多層管理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性，整個(gè)組織將變得更加柔韌。 ·虛擬企業(yè)與戰(zhàn)略聯(lián)盟 所謂“虛擬企業(yè)”，就是在市場(chǎng)變化加快、全球性競(jìng)爭(zhēng)背景下，單個(gè)企業(yè)僅僅依靠自己內(nèi)部資源的整合已難以滿足快速變化的市場(chǎng)需求，為了追求最大適應(yīng)性和實(shí)現(xiàn)敏捷制造，以快速把握變化的機(jī)遇，在多個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)之間形成的、暫時(shí)的公司聯(lián)盟，就是虛擬企業(yè)。 虛擬企業(yè)是一種基于“雙贏”與 “合作” 的經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)與其他企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)資源的整合與共同發(fā)展。其次，虛擬企業(yè)具有突出的核心能力。通過(guò)對(duì)各成員企業(yè)核心能力的快速集成，能夠在管理、技術(shù)、資

18、源等方面形成較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)與顧客。第三，虛擬企業(yè)是一種具有高度柔性的聯(lián)盟，具有對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。能迅速地根據(jù)市場(chǎng)需求變化，迅速調(diào)整成員構(gòu)成，以更快的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滿足顧客個(gè)性化需求。虛擬企業(yè)依靠信息技術(shù)的支持，打破了傳統(tǒng)的串行工作方式，各個(gè)成員能在統(tǒng)一的目標(biāo)指導(dǎo)下，依靠充分的信息交流，彼此協(xié)同作業(yè)，并行完成任務(wù)，大大縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)的時(shí)間與成本。例如波音747飛機(jī)的制造需要400多萬(wàn)個(gè)零部件，但是這些零部件的絕大部分都不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由分布在全球65個(gè)國(guó)家中的1500個(gè)中小企業(yè)提供的。 實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)給企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。首先可以幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本；

19、其次能夠使大公司適當(dāng)縮小規(guī)模，保持敏捷性；第三，有利于轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);第四，既可以實(shí)現(xiàn)高效率、低成本的專業(yè)化服務(wù)，又可以將自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力集中于核心產(chǎn)品，有利于提高公司的生產(chǎn)效率。 實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)，建立虛擬企業(yè)，就需要建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)價(jià)值鏈上進(jìn)行的某項(xiàng)或幾項(xiàng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和共享，以此來(lái)聚合彼此在價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)上的核心專長(zhǎng)，合作創(chuàng)造更大的價(jià)值。它通過(guò)對(duì)各個(gè)成員技術(shù)、信息、資金管理和市場(chǎng)資源的重新組合，獲得更大的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)在于：有助于企業(yè)順應(yīng)價(jià)值鏈橫向一體化管理的要求，整合價(jià)值鏈系統(tǒng)中聯(lián)盟

20、企業(yè)的分散資源，迅速增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，獲取新技術(shù)，進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高運(yùn)作速度，分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有：第一，產(chǎn)品品牌聯(lián)盟。例如格蘭仕作為全球性微波爐生產(chǎn)基地，利用自己的成本優(yōu)勢(shì)，為世界各國(guó)微波爐品牌代工產(chǎn)品，而做為代價(jià)，對(duì)方企業(yè)將自己原有的生產(chǎn)線甚至技術(shù)轉(zhuǎn)讓給格蘭仕，共同開(kāi)發(fā)區(qū)域市場(chǎng)。第二，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)聯(lián)盟。例如在世界著名的波音777客機(jī)開(kāi)發(fā)中，為了與歐洲空中客車進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，由美國(guó)波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出資40億美元開(kāi)發(fā)波音777客機(jī)項(xiàng)目。第三，銷售聯(lián)盟。當(dāng)企業(yè)自身銷售能力不足時(shí)，可以通過(guò)與其他企業(yè)聯(lián)合銷售或由其他企業(yè)銷售的方式

21、來(lái)共享已有的銷售渠道資源。例如神州數(shù)碼利用自己的渠道優(yōu)勢(shì)全面代理東芝筆記本產(chǎn)品。第四，供需聯(lián)盟。即供求雙方通過(guò)簽訂供銷協(xié)議，建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系，借以節(jié)約采購(gòu)成本，這種方式常見(jiàn)于大規(guī)模的制造企業(yè)。第五，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)聯(lián)盟。在地區(qū)市場(chǎng)壁壘森嚴(yán)，外國(guó)企業(yè)難以進(jìn)入時(shí)，這時(shí)企業(yè)往往采用與當(dāng)?shù)貜S商合作的方式進(jìn)入。例如法國(guó)家樂(lè)福超市就是通過(guò)這種方式巧妙的提前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的。 跨國(guó)公司基于價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)踐與應(yīng)用 S隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)面臨著跨國(guó)公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何利用價(jià)值鏈管理理論，形成并增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是中國(guó)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。所謂“師夷長(zhǎng)技以制夷”，因此研究跨國(guó)公司價(jià)值鏈戰(zhàn)

22、略管理的做法對(duì)于中國(guó)企業(yè)具有重要的啟示和意義。以下是對(duì)英特爾公司和IBM公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理的簡(jiǎn)要分析。 IBM公司作為全球IT領(lǐng)域的知名企業(yè)和曾經(jīng)的龍頭老大，在它的每次轉(zhuǎn)型中，其表現(xiàn)都堪稱價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理的典范。80年代末，IBM推出PS/2電腦，遭受市場(chǎng)重創(chuàng)。新總裁郭士納上臺(tái)后，對(duì)IBM實(shí)施轉(zhuǎn)型，定位于高端服務(wù)和高端計(jì)算技術(shù)，推出NC網(wǎng)絡(luò)電腦，為了增強(qiáng)這方面的核心能力，95年IBM以35億美元收購(gòu)蓮花軟件（LOTUS），使其網(wǎng)絡(luò)軟件與IBM電腦集成，大大增加了產(chǎn)品附加價(jià)值。90年代末期，IBM再次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司定位于“提供硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件服務(wù)的整體解決方案供應(yīng)商”。為了發(fā)揮IBM硬件優(yōu)勢(shì)，針對(duì)IBM公司不擅長(zhǎng)管理咨詢服務(wù)的現(xiàn)實(shí)情況，02年IBM斥資35億美元收購(gòu)普華永道旗下咨詢子公司PWCC Consulting。至此，IBM公司擁有一流的硬件，一流的軟件，同時(shí)又具有專業(yè)的管理咨詢服務(wù)能力，最終形成了一條完整的客戶服務(wù)價(jià)值鏈，為客戶提供整體解決方案能力大大增強(qiáng)，完成了從一家IT硬件制造商向IT服務(wù)商的初步轉(zhuǎn)型。在IBM打造自己的價(jià)值鏈過(guò)程中，針對(duì)自己不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)，也在不斷的優(yōu)化組合。例如02年IBM剝離硬盤制造業(yè)務(wù)，將硬盤業(yè)務(wù)出賣給日立公司。04年，IBM 剝離PC