人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)助配合關(guān)系

1、人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)助配合關(guān)系在日常工作中，往往是在業(yè)務(wù)部門在與員工溝通遇到進退兩難的瓶頸時，才尋求HR的支持。而那時，員工與企業(yè)的矛盾已經(jīng)激化，將企業(yè)置于被動的境地，加大了HR的工作難度，最終效果很難保證。在HR介入之后，業(yè)務(wù)部門的支持也十分有限，這時往往過于期待和依賴HR，當最終結(jié)果與業(yè)務(wù)部門的期待不能一致時，通常歸咎于 HR的處理方式并質(zhì)疑其專業(yè)性。另外，更有甚者，在業(yè)務(wù)部 門遭遇 員工”對處理的質(zhì)疑時，將員工 一推了之”這無疑在HR介入之前，就已經(jīng)造成了員工的對 立或仇視心理，為日后的溝通過程設(shè)置了無形的屏障。簡單探討一下兩類部門的配合方法：首先，要讓業(yè)務(wù)部門認識到，在哪些問題上

2、，需要得到HR的支持。這一點要想做到，需要 HR部門對業(yè)務(wù)部門進行引導(dǎo)。實踐中很多業(yè)務(wù)部門都將HR部門定位于支持和輔助部門，這種支持，通常被業(yè)務(wù)部門狹義地理解為提供服務(wù)或收拾殘局。更值得一提得是， 特別是遇到具體事件時，不知道哪些事情應(yīng)該尋求HR部門的支持。業(yè)務(wù)部門自身，通常不能夠很好地感覺到這一點。所以需要 HR部門自已為業(yè)務(wù)部門進行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手 冊，并且對業(yè)務(wù)部門的管理者進行一下適當?shù)嘏嘤?xùn)，厘清究竟哪些事宜業(yè)務(wù)部門應(yīng)該尋求HR部門的支持。種種雙方配合的問題根源無非是在彼此角色定位上岀現(xiàn)偏差，簡單地說，業(yè)務(wù)部門的管理是以 該部門”為核心，而HR的工作是全局性的，是整

3、體的，為當前以及未來管理負責的。這一點的理清，有助于界定清楚 HR部門與業(yè)務(wù)部門的工作界限，這有助于在不妥事件發(fā)生時， 可以界定清楚責任方及需要提高的地方，這就可以很好地改變兩個部門之間互相推諉責任的現(xiàn)狀。其次，要讓業(yè)務(wù)部門認識到，什么時間尋求HR部門的支持最好，哪些 珍貴”的信息與動態(tài)需要 及時反饋給HR，為之后問題的解決與梳理提供完整的背景和依據(jù)。一件事情的解決，HR部門的界入時間點至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，HR的界入就比較好，這將對 HR客觀了解事件的過程大有幫助，而如果業(yè)務(wù)部門在沒有HR部門支持的前提下進行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話，無疑會加大HR部門后期的工

4、作難度，甚至以企業(yè)的經(jīng)濟損失為代價。這個時間點的把握，實際上就是處理事情的分寸點。成熟的業(yè)務(wù)部門管理者，往往會在這一點上 與HR部門配合甚好，而經(jīng)驗欠缺的業(yè)務(wù)部門管理者，則會在這方面，岀現(xiàn)較大的過失。HR要想減輕自身的壓力，就應(yīng)當在與業(yè)務(wù)部門交流會上，演示真實的發(fā)生案例，總結(jié)最佳時間點給業(yè)務(wù)部門， 以供他們理解和把握。再次，要讓業(yè)務(wù)部門認識到，HR部門的支持是有前提條件的，業(yè)務(wù)部門對 HR部門的支持是不 可或缺的。毋庸置疑，HR部門對業(yè)務(wù)部門，的確具有支持的職能，但同時， HR的工作，也是無法完全獨 立進行的，HR對業(yè)務(wù)部門的支持，需要在業(yè)務(wù)部門的配合下得以實現(xiàn)。所以，HR部門在日常工作中，要

5、注重于與業(yè)務(wù)部門的交流，當業(yè)務(wù)部門提岀支持要求時，要明確 HR部門界入的前提條件是什 么，HR們需要得到業(yè)務(wù)部門提供哪些資料或者哪些事實，以作為 HR們設(shè)計解決方案的基礎(chǔ)。在這個環(huán)節(jié)上，業(yè)務(wù)部門所需要的是一個棘手事件的解決方案，并且要求能夠落實下來；而HR部門所需要的，是這個方案的事實基礎(chǔ)，而這個基礎(chǔ)，無疑是業(yè)務(wù)部門需要提供的。如果每一次事件的處理都有前提條件的話，往往會引起業(yè)務(wù)部門的不滿。因此，HR部門要善于總結(jié)，將日常事務(wù)進行歸類，分析出來每一類事件的前提條件的共性，以培訓(xùn)的方式進行傳達，養(yǎng)成 業(yè)務(wù)部門與HR部門配合的良好習(xí)慣和心態(tài)。第四、HR部門的工作，要有一定的獨立性很多時候，業(yè)務(wù)部門

6、對HR部門提岀的要求，不但要求結(jié)果，往往也附帶地提岀一些方式的要求。比如業(yè)務(wù)部門的管理者，大動肝火，要求馬上無條件辭退一名員工。在這個時候，業(yè)務(wù)部門的要求，明顯具備兩個特征：一，要辭退的結(jié)果，二，要辭退的方式是迫切的。而且很明顯，這個業(yè)務(wù)部門的 管理者，目前很情緒化。職業(yè)的 HR,在這個環(huán)節(jié)上，一方面要注重疏導(dǎo)業(yè)務(wù)部門管理者的情緒，另 一方面也要理性地判斷清楚，其實，第一點才是這位業(yè)務(wù)部門管理者想要的結(jié)果，而第二點只是一個 附帶的可以形而上追求的結(jié)果。所以，在這個環(huán)節(jié)上，HR大可不必將這位管理者的第二位的追求放在優(yōu)先解決的層面上，專心專業(yè)做好第一個結(jié)果，從全局角度解決即可。這是HR工作的第一點

7、獨立性。于此同時，HR要理性審查辭退條件是否完善，是否合法，會不會給企業(yè)帶來較大的法律風險。如果存在較大法律風險的情形，要提岀合適的變更方案，達成辭退的結(jié)果。這一方面無疑考驗了HR的專業(yè)能力，另一方面也反映岀來，HR與業(yè)務(wù)部門進行合作時的獨立姿態(tài)。如果這種獨立性有充分 的依據(jù)和技巧作為基礎(chǔ)，會獲得業(yè)務(wù)部門長時間的尊重與支持，對形成兩部門業(yè)務(wù)配合點是大有裨益的。這是HR工作的第二點獨立性。第五、良好的工作習(xí)慣與配合狀態(tài)，需要不斷地反思和總結(jié)一家企業(yè)，業(yè)務(wù)部門與 HR部門，由于工作職能的不同，要想配合得當，往往需要時間來養(yǎng)成習(xí)慣。所以我個人建議，HR部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門，多進行工作交流與總結(jié)。作為H

8、R，定要了解業(yè)務(wù)部門的工作流程，要將自己的工作職能，融合到業(yè)務(wù)部門的工作流程中去，才能真正地匹配業(yè)務(wù)部 門的需求。通過交流與總結(jié)，往往可以促進雙方的共同成長與良好習(xí)慣的養(yǎng)成。第六、制度化管理與流程化管理是最終最佳的配合歸宿在人力資源管理流程和制度的制度與執(zhí)行方面，HR的確要承擔比較大的責任，但在戰(zhàn)略性的制度的制定過程中，業(yè)務(wù)部門的管理人員也要參與，才能確保HR管理符合企業(yè)需要并和企業(yè)戰(zhàn)略相一致。從而，提高業(yè)務(wù)部門對 HR管理和流程的認同感。在對員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，業(yè)務(wù)部門的管理 者扮演者舉足輕重的角色，而 HR管理人員的角色是輔助性的，兩者應(yīng)該是互為支持的平衡關(guān)系。以上六個方面表明，HR是勞動爭議與糾紛解決時的參與者，但是，業(yè)務(wù)部門的管理者更是對事 件的形成與推進起著至關(guān)重要的作用。如果將每一次的事件結(jié)果都不與企業(yè)文化相結(jié)合并加以思考， 而只是從法律角度計較是輸是贏，那將會在公司內(nèi)部形成一種負面的、對員工士氣有消極影響的不利 氛圍，這樣的代價又豈能小視？作為HR，除了應(yīng)該努力提高自己的專業(yè)水平之外，應(yīng)該認識到，并非所有HR都有法律