羅賓斯管理學課后習題復習資料

1、羅賓斯管理學課后習題答案第一章1. 答：組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。管理者是指揮別人活動的人，對一個組織來說，管理者起著十分重要的作用。他們處于操作者之上，分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。缺少任何一個層次的管理者，組織都不能有效的運作，也就不能成功。2. 答：效果是指組織目標的達成度，效率則是指組織投入與產出的關系，有效率的組織一定會使組織成本最小化。效率涉及活動的方式，效果涉及活動的結果，他們相互聯系。高效率與高效果相關聯，低水平的管理通常是無效率和無效果或通過犧牲效率達到效果的。一般來說，有效果的組織不一定是有效率的。某些組織可以不顧效率而直接達到效果。因此，管理不僅要

2、注重效果，而且要盡可能的注重效率。3. 答： （ 1）計劃包括規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現這些目標。以及將目標逐層展開以便協調和將各種活動一體化。（ 2）組織包括決定組織要完成的任務是什么，誰去完成這些任務。這些任務怎樣分類，誰向誰報告，以及各種決策應在哪一級上制定（3）領導包括激勵下層，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員間的沖突等。（ 4）控制包括監(jiān)視組織的行動以確保按計劃進行，糾正各種偏差使組織回到正確的軌道上來。4. 答：明茨伯格的10 種角色實質上與四種管理職能是一致的，他提出的許多角色基本上可以歸入一個或幾個職能中，如資源分配角色是計劃的一部分，企業(yè)家角色也是屬

3、于計劃職能。所有人際關系角色是屬于領導職能。監(jiān)聽者角色屬于控制職能，傳播者屬于組織職能，發(fā)言人領導職能，混亂駕馭者屬于控制職能，談判者則屬于領導職能。5. 答： 4 種活動分別為：（ 1 ）傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制（2）溝通：交流例行信息和處理文書工作（3）人力資源管理：激勵、懲戒、調節(jié)沖突、人員配備和培訓（4）網絡聯系：社交活動、政治活動和外界交往。平均的管理者強調的是傳統(tǒng)管理，成功的管理者強調的是網絡聯系而有效的管理者強調的是溝通。6. 答：隨著管理者在組織中的晉升，他們從事管理職能的程度在不斷改變，他們將從事更多的計劃工作和更少的直接監(jiān)督職能?；鶎庸芾碚邚氖鹿芾砘顒拥谋壤龔拇蟮叫》謩e為

4、領導、組織、計劃和控制。而中層管理者為領導、組織、計劃和控制。高層領導者則為組織、計劃、領導和控制。7. 答：大城市市長和公司總裁的工作具有共同性，都要作決策、設立目標、建立有效的組織結構，雇傭和激勵員工，從法律上保障組織的生存，以及獲得內部的政治支持以實現計劃。他們都要履行計劃、組織、領導和控制職能。都要研究如何扮演決策制訂者的角色。當然也有區(qū)別，大城市市長衡量績效的指標不是利潤，它沒有特別明確的指標，而公司總裁衡量績效的指標是利潤。8. 答：見 2002 年簡答題4 答案。9. 答：是根據高級經理所受的教育和經驗，組織經營的業(yè)務類型，組織所在地區(qū)報酬的相對水平，以及作為一個管理者的有效程度

5、。第二章1. 答 :（1） 提高每個工人的勞動技巧和熟練程度。（ 2）節(jié)約用于變換工作浪費的時間。（ 3）有利于機器的發(fā)明和應用。（ 4）最終有利于提高勞動生產率2. 答：產業(yè)革命使機械力迅速取代人力，并且使在工廠中制造商品更加經濟。但在這種工廠中需要管理技能，管理者需要預測需求，指揮生產活動，協調各種活動，為產品尋找市場，于是計劃、組織、領導、控制就成為必不可少的了，也就增加了對規(guī)范的管理理論的需求。3. 答：科學管理是指應用科學方法確定從事某項工作的最佳方法，而不是工人過去的經驗，它所需要做的一切都是為了提高勞動生產率。當今的管理實踐中提高組織的勞動生產率是一種必不可少的使命，因此也可以說

6、科學管理為當今的管理實踐指明了方向。4. 答：泰勒關心的是車間層的管理，采用的是科學方法；而法約爾關注的所有管理者的活動，并且是把他的個人經驗上升為理論。泰勒是一個科學家，而法約爾是一個管理者，是一個實踐者。當然，法約爾與泰勒的管理原理也有相通之處，都強調工作分工，都強調個人利益服從整體利益、秩序、公平、首創(chuàng)精神和團結精神。5. 答 : 霍桑研究認為，行為與情緒是密切相關的；群體對個人行為有巨大影響；群體工作標準規(guī)定了單個工人的產量；在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。它對管理實踐的貢獻是導致在組織上如何發(fā)揮功能和獲取目標方面對人的因素的重視，同時導致家長式管理的增

7、多，改變了那種認為人與機器沒有差別的觀點。6. 答：過程方法包含和綜合了當今的各種管理理論。它是指管理履行計劃組織領導控制職能的過程。這些職能被看作是一個連續(xù)的 循環(huán)過程。因此過程方法更具綜合性。7. 答：權變方法是指識別和響應情境變量變化的方法。它認為組織的管理應根據其所處的內外部環(huán)境的變化而變化。在實踐中，管 理者應用權變方法就可以根據內外部環(huán)境而從事計劃、組織、領導和控制職能；使組織的管理能跟上變化了的環(huán)境，而不至于使 管理落伍。從權變方法中，管理者就能了解權變變量，根據這些變量決定各種管理決策從而獲益。8. 答：戴明提出了全面質量管理，一種由顧客的需要與期望驅動的管理哲學。它強烈關注顧

8、客的需要堅持不斷的改進，改進組織中 各項工作的質量，追求精確的質量和強調員工授權。9. 答：對雇員授權是指將權威分派給其他人以執(zhí)行特定的活動，他可以讓員工來決定與工作有關的事情，使質量、生產率和雇員的 責任感得到改進。10. 答：這使管理者考慮怎樣激勵拿低工資且?guī)缀鯖]有大幅度增加工資或晉升機會的工人：考慮有效的領導方式有用嗎？考慮能重新 設計這些低技能工作以鞭策他們嗎？管理當局有這種道德責任增加這些人的工資嗎？管理當局應取消這類工作崗位嗎？第三章1. 答：管理萬能論認為管理者對組織的成功負有直接責任的觀點。它將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何阻礙去實現組織目標。當組織運行不良時，

9、則由管理者承擔責任。運行良好時，管理者得到榮譽。這種觀點在現實中占據主導地位，因為一般人總是認為管理者既然在組織中占據主導地位，就有責任對組織的運行負責，就有能力運行好組織。2. 答：管理象征論認為管理者對管理成果的影響是十分有限的。因為存在著大量管理者無法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因于這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象征性的成果。3. 答：強文化對管理者的影響最大。強文化是指關鍵價值觀被強烈堅持和廣泛認同的組織，它會制約一個管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。它決定了人們應當做什么，不應當作什么。強文化的組織對此有十分明確的價值認同。而弱文化的組織中，員工對價值認同程度低

10、，因此對管理者的影響也相應降低。4. 答：公司創(chuàng)始人。因為一個組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠見、使命。公司創(chuàng)始人通過描繪組織應當是什么樣子的方式建立組織的早期文化。他能夠影響組織的早期成員，通過早期成員在實踐中的摸索而進一步加深組織文化的內涵。5. 答：見 P636. 答：相對穩(wěn)定的環(huán)境的有效文化是鼓勵保持現狀，注重過程：權利集中；部門劃分嚴格。動態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵承擔風險和創(chuàng)新；更注重結果而不是方法；增加員工的決策權限；加強內部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應。7. 答：管理者必須尋求以盡可能低的成本來保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應。因為這些投入物代表著不確定性。而

11、供應商就是決定所需投入能否持續(xù)穩(wěn)定供應的關鍵。8. 答：聯邦政府的法規(guī)制約著組織能作什么，不能做什么。這些規(guī)定不僅影響著管理者時間和金錢的運用。而且縮小了管理者可斟酌決定的范圍，限制了可供經理選擇的可行方案。9. 答：組織總是同環(huán)境發(fā)生相互作用，并受環(huán)境的影響。這種環(huán)境力量總是動態(tài)的，并對管理者產生了相當大的不確定性。這種不確定性是不可預料的，它們促使管理者以不愿意的方式作出反應。一個組織面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對管理當局的選擇和決定自身命運的自由的限制就越大。10. 答：一般環(huán)境包含那些對組織有潛在影響，但其相互聯系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經濟、政治、社會和技術因素。這些因素可能

12、會對管理者作出決策產生影響，也可能沒有影響，關鍵在于管理者所處的環(huán)境及其這些環(huán)境的特征。第四章1. 答：隨著全球經濟的形成，國界正失去意義，組織增長和擴展的潛力變得幾乎毫無限制。它為管理者制造了前所未有的機會。然而，新的競爭都可能在任一時刻，從任何地方突然出現，這就是威脅。2. 答 : 民族狹隘性是指一種自私的狹隘的世界觀，不能認識到人們之間的差異。美國人由于僅用一種語言，他們僅僅用自己的眼光和觀點來看世界，認識不到人們有著不同的生活和工作方式，所以比歐洲人更狹隘。8 答：政治法律環(huán)境是指一個國家的政治政策、法律規(guī)則及其與之相關的設施。他決定著一個組織在該國經營的是否順利。政治法律環(huán)境是全球環(huán)

13、境的重要一環(huán)，管理者如果想了解他們經營中的約束不存在的機會，他們必須認識經營所在國的政治法律環(huán)境。9 答：全球管理者必須關注經濟因素，最明顯的是貨幣匯率和多樣化的稅收政策。一個跨國公司的利潤受本國貨幣的地位及其經營所在國貨幣的影響而波動。同樣，管理者也必須了解經營所在國的稅收政策，從而將公司的全部的稅收業(yè)務降至最低。第五章1. 答：因為整個社會期望已經發(fā)生變化，它對工商企業(yè)承擔的社會責任的要求也越來越高。40、 50 年代的社會責任也沒有現今這么豐富，對管理者的要求也比現在低。但是現今如果工商企業(yè)不承擔社會責任，她就沒法在社會中立足，所以它受到更高的關注。2. 答：主要缺陷在于古典觀的時間框架

14、，社會經濟觀認為，管理者應該關心長期的資本收益最大化，為此他們必須承擔社會義務以及由此產生的成本，而古典觀則更關心企業(yè)的短期利益，沒有看到長期利益。3. 答： 社會責任更理論化，因為社會責任是一個企業(yè)超出法律與經濟的要求，追求對社會有利的長期目標的義務，而社會響應則是一個企業(yè)適應社會條件的變化的能力，它是社會準則引導的社會準則的價值體系。4. 答：起因相關營銷指實踐直接由利潤驅動的社會行為，在它背后的思想是發(fā)現與公司產品與服務相吻合的社會行為，然后以恒利的方式把它們聯系起來，由于這一行為是由利潤動機驅動的，和古典觀的利益最大化目標一致。5. 答：道德的功利觀最為流行，因為道德的功利觀完全按照結

15、果和成果來制定決策，它的目標是為絕大多數人提供最大的利益，這一觀點與效率、生產力和高利潤等目標是相一致的。6. 答： （ 1）這種道德行為的受害者受到多大程度的傷害。（ 2）多少輿論認為這種行為是邪惡的。（ 3）行為實際發(fā)生和將會引起的可預見的傷害的可能性有多大。（ 4）在該行為和它所期望的結果之間持續(xù)的時間是多久。（ 5）你覺的你與該行為的受害者直接接近了（ 6）道德行為對相關人員的直接作用有多大？7. 答：危害組織的行為最可能被禁止。員工個人的行為可能不被提及。8. 答：不是的。在過去20 年中，工商企業(yè)不得不承當它的社會責任。因為社會對企業(yè)的要求和期望在不斷提高，企業(yè)只有承擔更多的社會責

16、任才能被社會所認可。第六章1. 答：實施決策是指將決策傳遞后給有關人員并得到他們行動的承諾。決策過程中的所作的一切都是為了實施決策并得到滿意的結果。按照所選擇的決策實踐是決策過程的重要一環(huán)。2. 答：指接受解決方案并認為它足夠好。3. 答：規(guī)則是種清晰的陳述，它告訴管理者應作什么，不應作甚么，它易于遵循并保證了一致性。政策是使管理者沿著特定的方向考慮問題，為管理者設立參數，而不具體說明應做什么，不應做什么。4. 答：程序化決策指能夠應用例行方法解決的重復性決策，它相對簡單，并在很大程度上依賴以前的解決方法，由于中基層經理的工作一般都是重復的，它們相對簡單，有一定的軌跡可以遵循，所以。5. 答：

17、因為一般管理者都傾向于采用有限理性的決策，有限理性是把問題的本質特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的決策行為。6. 答：在完全理性的假設下更重要，因為完全理性要評價所有標準并依據他們對組織目標的重要性進行排序。而有限理性只是建立一個簡單的評價模型并對標準排序；決策者自身的利益強烈影響排序。7. 答：群體思維指抑制持不同觀點的群體成員以表現出意見一致。對決策而言，它削弱了群體的批判精神損害了最后決策的質量。8. 答：如果群體決策以速度衡量，則個人決策更優(yōu)；如果效果是以制造性來衡量，則群體決策更優(yōu)；如果效果以最終接受程度來衡量，則群體決策更優(yōu)。以效率評價，群體決策的效率總是低于個人決策

18、。第七章1、 、 答：正式計劃是指目標被正式的寫下來，并使組織的全體成員都知道，管理當局明確規(guī)定組織要達到的目標和怎樣實現這些目標，非正式計劃是什么都不寫出來，很少或沒有與組織中其他成員共享的目標，它大量存在于小企業(yè)中。2、 答： （ 1 ）正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產報酬率以及其他積極的財務成果相聯系；（ 2）計劃可以消除變化的沖擊，但不能消除變化，通過制定計劃可以預測變化和制定有效的應變措施以此來消除變化的沖擊；（ 3）如果計劃被證明是不正確的，效果也不一定相反，最終結果僅僅是計劃的目的之一，計劃過程本身就很有價值。3、 答： （1）按廣度計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃，戰(zhàn)略計劃應用于

19、整個組織，它為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。作業(yè)計劃則是規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的計劃；（ 2）按時間框架，短期計劃指一年內期間的計劃，長期計劃是指超過5 年以上的計劃； （ 3）按確定性，分為具體計劃和指導性計劃。具體計劃指具有明確存在的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題。指導性計劃只規(guī)定了一些一般的方針，它指出重點但不把管理者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。4、 答：最高層管理者的計劃工作具有戰(zhàn)略性，它是從全局上來制定企業(yè)的總體性計劃。而第一線監(jiān)工主要制定作業(yè)計劃，即如何實現組織目標的細節(jié)計劃。最高層管理者的計劃一般都是中長期計劃，具有指導性。而第一線監(jiān)

20、工的計劃一般是具體的短期計劃。5、 答：環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當具有指導性，計劃的期限也應當更短。變化越大，計劃就越不需要精確，管理就越應當具有靈活性。6、答：（1）工商企業(yè)并非只有一個目標一一創(chuàng)造利潤。所有組織的目標都是多重的，工商企業(yè)除了追求利潤外，還追求增加市場份額和滿足雇員福利等目標。（ 2）宣稱目標是一個組織對其目標的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么。利潤目標一般會影響工商組織的宣傳目標。因為利潤目標僅僅是企業(yè)自身追求的目標，而宣稱目標通常反映社會對該企業(yè)應當作甚么的輿論的影響，而這種輿論往往影響著企業(yè)的利潤目標。7、 答：宣稱目標是一個組織對其目標的官方陳述，是要使公

21、眾相信該組織打算作甚么，而真實目標是組織實際追求的，是由組織成員 的行動規(guī)定的目標。8、 答：傳統(tǒng)的目標設定方法的主題是目標是由組織的最高管理者制定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。它在很大程度上具有非操作性，目標在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性和一致性。MBO 則是由下級與上級共同決定具體的績效目標，定期的對實現目標的進展情況進行檢查，報酬的分配是基于目標的實現情況。MBO 是目標具有可操作性，并一級接一級的將目標分解到組織的各個經營層次上。9、 （ 1 ） 目標的困難程度影響MBO 的效果。 具體的困難的目標通常能產生高水平的成果。（ 2） 目標的可行性也影響MBO 的效果；

22、 （ 3）是否提供反饋也影響MBO 的效果，提供反饋會使MBO 更有效 ;（4）是否允許雇員參與也影響MBO 的效果。雇員的參與可提高雇員的績效； （ 5）高層管理者的承諾與參與，也是MBO 有效的重要條件。第八章1、 、 答：與只生產單一產品的大型企業(yè)相聯系的是事業(yè)層戰(zhàn)略。它尋求企業(yè)如何來這一領域與其他競爭者競爭。2、 答： SBU 即戰(zhàn)略事業(yè)單位，它代表一種單一的事業(yè)和相關的事業(yè)組合。每一個SBU 都有自己獨特的使命和競爭對手，這使得SBU有獨立于組織其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。3、 答：每一個企業(yè)都有一個宗旨，它規(guī)定了組織的目的和回答了組織所從事的事業(yè)。目標則是組織要實現的，它是組織經過努力后達

23、 到的，每一個組織都有多重目標。4、 答：一個組織的文化往往影響著組織的戰(zhàn)略，特別是影響著制定戰(zhàn)略的整個過程，組織文化決定著組織的宗旨、目標、和任務，組織文化影響組織分析環(huán)境、發(fā)現機會和威脅的方式，組織文化還影響著組織實施戰(zhàn)略和評價戰(zhàn)略的結果。5、 答：不是。增長戰(zhàn)略是指提高組織的經營層次，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。但增長戰(zhàn)略并不是每一個組織的 最佳戰(zhàn)略，它可能適用于某一個組織，但對其他組織不適用。每一個組織應結合自身的情況選擇適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。6、 答：管理當局應當從現金牛身上擠出盡可能多的奶來，把現金牛業(yè)務的新投資限制在最必需的水平上，而利用現金牛產生的大量現金投資于

24、吉星業(yè)務，對吉星業(yè)務的大量投資將獲得高額利潤，對于問號業(yè)務，其中一些應當出售，另一些將轉化成吉星業(yè)務，對于瘦狗業(yè)務，應當抓住機會及時清理掉。7、 答： （ 1）進入障礙（2）替代威脅（3）購買者討價能力（4）供應商的討價能力（5）現有競爭者間的競爭8、 答： TQM 追求持續(xù)的改進活動，它不僅可能保持顧客對產品的忠誠，而且可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿，形成大量累積的競爭優(yōu)勢。9、 答：企業(yè)家是指個人追求機會，通過創(chuàng)新滿足需求，而不顧手中現有資源的人。并非所有的小企業(yè)經理都是企業(yè)家，因為許多小企業(yè)經理并不進行創(chuàng)新，相當多的小企業(yè)經理不過是許多大型組織和公共機構中保守的、循規(guī)蹈矩的職員的

25、縮影。第九章1、 、 答： 環(huán)境掃描指瀏覽大量的信息以察覺正在出現的趨勢和形成一套設想，以預測和解釋環(huán)境的變化。預測則是指對未來結果的語言。環(huán)境掃描為預測奠定了基礎，從掃描中獲取的信息被用于形成設想，這些設想為預測確定了前提。2、 答：一個設想方案是對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考，這種思考的目的不是試圖預測未來，而是通過不同的條件下演練可能的對策，以減少未來的不確定性。競爭者情報則是尋求競爭者的基本信息。它能幫助管理者形成一個設想方案，即怎樣預測競爭者的行動而不僅僅是對其行為作出反應。3、 答：所謂基準化是指競爭者占非競爭者中獲取優(yōu)異績效的最佳方式。它的基本思想是通過分析各個領域領先者的

26、方法。然后模仿他們的做法來改進自己的質量，通過基準化，可以使一個組織知道其產品或生產過程占優(yōu)秀組織的差距，然后通過彌補這些差距來提高組織的質量。4、 答：預算是一種分配資源給特定活動的數字性計劃。預算并非全部基于貨幣單位，也有基于工時，能力利用或產量單位等非貨幣單位的。5、 答： PERT 網絡的關鍵線路是指PERT 網絡中花費時間最長的事件和活動的序列。關鍵線路上沒有松弛時間，沿關鍵線路的任何延遲都直接延遲整個項目的完成期限。6、 答：盈虧平衡分析是一種識別全部收入剛好補償全部成本的平衡點的技術。它的價值就在于它能指出收入、成本與利潤的關系。7、 答：概率論指管理者利用統(tǒng)計學分析過去的可預言

27、模式以及減少未來計劃的風險。邊際分析是指一種評價決策中的成本和收入的增量效果的計劃技術。8、 答： （ 1）是否列出目標（2）是否按重要性排除目標的先后次序（3）是否列出實現目標必須進行的活動（4）是否給活動分派優(yōu)先級（5）是否按優(yōu)先級安排活動的日程9、 答： （ 1）遵循 10/90 原則（2）了解自己的生產率周期（3）記住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起來辦（5）避免將整塊時間敲散（6）當心糟糕的會議浪費的時間。第十章1、 、 答：管理跨度是指一個管理者能夠有效的指揮多少個直接下屬。一般來說，寬管理跨度更有效率。因為一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費用成本就越低，而管理者也會

28、變得更有效率。2、 答：職權指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得以執(zhí)行的這樣一種權利。職責是指完成所分配活動的義務。古典學者主張職權與職責對等。因為他們認為一個人得到某種權利，它也應承擔某些義務，授權不授責只會導致權利濫用。3、 答：直線職權是指給予一個管理者指揮其下屬工作的權利。擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作而無須征得他人意見而作出某些決策。參謀部門由于也有上下級的職權關系，所以它的管理者也擁有直線職權。4、 答： （ 1）強制權利（2）獎賞權利（3）合法權利（4）專家權利（5）感召權利5、 答： （ 1 ）職能部門化，即按照履行的職能組織工作活動（2）產品部門化，即按產品線組合

29、活動（3）顧客部門化，即按共同的顧客將活動組織在一起（4）地區(qū)部門化，即按區(qū)域組合活動（5）過程部門化，即按產品或顧客流程組織活動6、 答 :佩羅對技術問題從兩方面進行了探討，即技術的任務多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構建了一個技術的分類框架，即一個2X2矩陣，該矩陣的四個象限代表四類技術：常規(guī)技術、工程技術、手藝技術和非常規(guī)技術。佩羅主張，控制和協調方法必須因技術類型而異。越常規(guī)的技術，越需高度結構化的組織，它對組織設計的意義就在于使技術與組織設計密切相關，技術越是常規(guī)，結構就越標準化，技術越是非常規(guī)，結構就應當使有機式的。7、 答：機械式組織是一種高度復雜的，正規(guī)的和集權的組織結構

30、。應為古典學者主張結構應當象高效率的機器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。并主張人性和人的判斷應該被減少到最低限度，這就等于主張組織的標準化，即機械式的組織。8、 答：機械式組織并不適合于對迅速變化的環(huán)境作出反應，因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效。而有機式組織與動態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。第十一章1、 、 答：在職能型結構中，每一職能領域的成員間相互隔離，沒有一項職能對最終結果負全部責任。因此，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷的發(fā)生沖突。各自極力強調自己的重要性，這極易引發(fā)組織內的沖突。在矩陣結構中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報工作的不確定性，使組織內部權利混亂，

31、這種模糊性和混亂又培植了組織內權利斗爭的種子，這也會引發(fā)組織內的沖突。2、 答：由于在簡單結構中，它是低復雜性、低正規(guī)化和職權集中在一個人的手中，但組織成長以后，這種低正規(guī)化和高度集權的結構會導致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會停滯不前。3、 答： （ 1）當組織想同時將產品部門化的優(yōu)勢即對結果的側重與責任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結合起來，即采用矩陣結構（2）如果組織需要對新技術、時尚和來自海外的競爭具有更大的適應性和應變能力時，可采用網絡結構（ 以達成某種特定的，明確規(guī)定的復雜性務時可采用任務小組。3）如果組織需要一種臨時性的結構4、 答： （ 1）以技能多樣性來看，職務豐富化比職務擴

32、大化更有效。（ 2）以任務統(tǒng)一性來看，職務擴大化比職務豐富化更合理。（ 3）以任務重要性來看，職務擴大化比職務豐富化更好（4）以自主性來看，職務豐富化比職務擴大化更有自主性（5）以反饋來看，職務豐富化與職務擴大化提供了更多的反饋。5、 答：為使每個人能一再重復的完成一項單一的，常規(guī)的任務，職務被豐富化了。每一個員工要特定的完成某一特定領域的任務，并從頭到腳負責完畢，一旦出現問題，員工負責采取措施予以解決。6、 答：由于職務分擔可以使組織在一個既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務的熟練人員，同時職務分擔還能促進生產率的提高。7、 答：壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿

33、意率和提高勞動生產率。但它并沒有給員工增加多少自由，尤其是在挑選他們適合的工作時間方面。彈性工作制也可降低缺勤率，提高士氣和增進工人的生產率，但它也有缺點，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進行指導造成困難，并導致工作輪班發(fā)生混亂。8、 答：如果我是一位管理者，那么就需要我對下屬人員的工作提供指導，而如果實施彈性工作制，在彈性工作時間內，我就不能對下屬人員進行很好的指導，這會導致工人生產率的降低，同時在對工作進行輪班時也會存在問題。9、 答：由于應急工對動態(tài)的環(huán)境具有適應性，它不僅滿足了員工對自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會喜歡作為應急工

34、就業(yè)。10、答：（ 1 ）電子通信會減少員工日常的社會交往。（ 2）電子通信會使員工在提薪和晉職方面受更少的考慮。（ 3）電子通信會員工與管理者日漸陌生而受到忽視。第十二章1、 、 答：一個組織素質的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人員素質的一種總括反映。得到和保有能干的員工，是每個組織成功的關鍵所在。因此，任何層次上的管理者，要保證組織的有效運轉，都會身處其所主管的單位的人力資源決策之中。2、 答： （ 1）內部搜尋（2）廣告應征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機構征詢（5）私人就業(yè)機構征詢（6）學校分配中應征（7）臨時性支援服務。3、 答：錯誤拒絕比錯誤接受更易使組織受到歧視指控因為錯誤拒絕

35、會使被拒絕者認為組織的甄選方法缺乏效度與信度，不能對候選人 進行有效的甄別而聘用不合適之人。因此錯誤拒絕更易使組織受到歧視指控。4、 答：由于許多制造業(yè)走向衰退。市場需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競爭以及企業(yè)進行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關注點，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。5、 答： P290 頁 P291:1 9 點6、答：（1）技術技能，既包括最基本的技能一一閱讀、寫作與進行數學計算的能力，也包括特定職務相關的能力（2）人際關系技能（ 3）解決問題技能，包括：讓員工參加一些活動，強化其邏輯、推理和確定問題的能力；對因果關系作出評價;

36、制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的方法。7、 答： 員工定向的主要目標使，減少新員工剛開始工作時時常會感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作單位和整個組織，并促使外來者向內部人的轉換。8、 答：在目標管理下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功看展的關鍵，因此他們的完成情況可以作為評價員工的依據。由于目標管理強調結果重于手段，它關注的是工作績效的定量測評。因此目標管理使管理者在績效評估中有相當的自主權，以此影響績效評估。9、 答： （ 1） 書面描述的優(yōu)點是不需要采用某種復雜的格式，也不需要經過多少培訓就能完成，缺點它要求評估者有很高的寫作技能（ 2）評分表

37、法的優(yōu)點是耗費時間較少，而且便于做定量分析和比較，缺點是不能提供詳細的信息。（ 3）行為定位評分法優(yōu)點是綜合了關鍵事件法與評分表法的主要因素。缺點是缺乏對個人特質的描述。10、 、答：包括性示意言詞，不受歡迎的接觸和性建議，性要求以及其他帶有性色彩的言談舉止。第十三章1 、 答：變革是指一種人員、結構或技術上的改變。變革是組織的現實，在現今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實行變革組織的生存就會收到威脅。因此，管理變革是每一個管理者工作中的一個有機組成部分。2、答：內部力量包括：（ 1 ）管理當局重新制定或修改其戰(zhàn)略；（ 2）勞動力隊伍的變化。（ 3）新設備的引進；（ 4）員工態(tài)度的變

38、化。外部力量包括：（ 1 ）市場中出現新的競爭者；（ 2）政府法律和條例的變化;（3）技術更新；（ 4）勞動力市場的變動；（ 5）經濟的變化3答：變革推動者是指對變革起催化作用，并承擔變革過程中管理責任的人；任何管理者都可以是變革推動者，但他也可以是非管理者。4答：（ 1 ）解凍。既打破現有的平衡狀態(tài)；（ 2）變革：既在打破舊者的狀態(tài)后建立一種新的平衡狀態(tài)；（ 3）再解凍，既通過平衡驅動力和制約力使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。5 .答：組織發(fā)展是指藉以改變人員及人際間工作關系的本質和性質的各種方法和方案。包括：（ 1）敏感性訓練（2）調查反饋（3）過程咨詢（ 4）團隊建設（5）組際發(fā)展6 答：組織文化是

39、由相對持久和穩(wěn)定的因素構成的。特別是象GE 這樣的大企業(yè)，它的文化更會持久穩(wěn)定，員工已經融入到這種文化之中，輕易的變革組織文化會遇到員工的抵制。7 答：不一致。TQM 本質上是一種持續(xù)的、漸進式的變革過程，它與“風平浪靜觀”的變革過程一致。而革命性的變革則強調組織面對著各種不斷的變化，需要面對各種無序的狀態(tài)，管理者應當不斷的追求變革。由于TQM 與革命性的變革相反，而大多數組織面對的是革命性的變革。所以管理者可以在推行TQM 之前，先發(fā)動一次革命性的變革。8 答： （ 1 ）生理的癥狀，包括心率加快、呼吸頻率加快，血壓過高，頭痛與心臟病發(fā)作等。（ 2）心理的癥狀，包括緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖

40、延等（3）行為的癥狀，包括改變飲食習慣，過度吸煙與酗酒、坐立不安、語速加快和睡眠障礙等。9 答： （ 1 ）接受模棱兩可（2）容忍不切實際（3）外部控制少（4）接受風險（5）容忍沖突（6）注重結果甚于手段（7）強調開放系統(tǒng)第十四章1 答：由于一個組織所要涉及的問題很多，有些問題是顯而易見的，而有些問題則是隱蔽的，這就好比一座冰山，在水面上的部分是可見的，但還有在水下的部分。組織行為學中可見的部分包括戰(zhàn)略、目標、政策與程序、結構、技術、正式權威、命令鏈，不可見的部分包括態(tài)度、知覺、群體規(guī)范、非正式交往、人際和群體間的沖突。2 答：態(tài)度的三要素是認知、情感和行為。態(tài)度的認知成分由一個人所持有的信念

41、，觀點、知識和信息構成。態(tài)度的情感成分是態(tài)度中的情緒和感受部分。態(tài)度的行為成分是以某種方式對某人或某事作出反應的意向。3 答：個體會努力的協調態(tài)度與行為間的不一致，以便使自己看起來是理性的和始終如一的，這種協調可以通過改變態(tài)度或者改變行為來達到。4 答：態(tài)度調查一般是向員工陳述一系列的問題。這些題目是經過專門設計的，用以獲得管理層所希望的具體信息。5 答：如果一個人的個性特質是外部控制點、低馬基雅維里主義、低自尊和高自我監(jiān)控傾向。則他的行為表現為不滿意自己的工作。對工作投入程度低，對手段與結果同樣重視，對外界影響十分敏感，關注他人的活動，行為也符合習俗。6 答：判斷他人的四種捷徑是有選擇的接受

42、。假設相似性、刻板印象與暈論效應。有選擇的接受所需信息，使直覺能“快速閱讀”他人。假設相似性使對他人的知覺更多的受到觀察者自身的影響?？腆w印象使對他人的知覺以個人所在的團體知覺為基礎。暈輪效應則使對他人的知覺受個體某種特征的影響。7 答：那種把個體自己的成功歸因于內部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運氣，則稱為自我服務偏見。8 答：那種認為人們可以通過觀察和直接經驗學習的理論稱為社會學習理論。社會學習理論提醒管理者，員工一般把他作為榜樣，并模仿管理者的行為，所以，管理者在工作中要以身作則，為員工樹立榜樣。第十五章1 答：群體的吸引力之一就在于它象征著權力。個人力量難以達到的目標往往通

43、過集體行動可以實現。這種權力不僅僅用于他人提出要求，還可以作為反擊的資本以反對不合理的要求。2 答：角色是指占據某一社會組織中特定位置的個人所希望的一套行為模式。一般來說，每個人都扮演著多重角色，并根據當時所在的群體而改變自己的角色。由于組織內有不同的管理者，對個體也有不同的要求，當個體面對兩種互相分歧的角色期望時，他經歷著“角色沖突” 。3 答：工作群體事實上是其所屬組織的子集。一個組織有許多的工作群體，而一個工作群體只隸屬于某一個組織。4 答：組織規(guī)范是指組織成員所共同接受的標準。它使全體成員明白何種行為是可以接受的，何種行為又是不可以接受的。5 答：從阿希的遵從實驗中我們得知，群體規(guī)范迫

44、使組織成員遵從它。群體會員希望成為群體的一員并力圖避免與大家明顯的不一致。6 答：在完成任務方面，小群體要比大群體更有效；對于解決問題來說，則大群體要比小群體有效。如果群體的目標是搜尋事實，則規(guī)模較大的群體更有效，而小群體則在利用信息處理問題上做的更好。7 答：一般來說，高內聚力群體的工作效率勝過低內聚力群體。一個群體的內聚力越高，成員越會遵從群體設立的目標，如果這些目標是有利的，這個高內聚力群體的生產頻率就會比的內聚力群體更高。但如果目標不利，則生產率會降低。8 答：一個群體比另外一個群體更為成功是由于以下一些因素。（ 1）群體成員的能力更強（2）群體的規(guī)模適當（3）沖突水平得到很好的控制（

45、4）要求群體成員遵從群體規(guī)范的內部壓力小。9 答： （ 1）良好的溝通（2）支持下屬的工作（3）尊重下屬（4）公正無偏的對待每一個下屬（5）自身的行為易于預測（6）向下屬展示自身的能力。第十六章1 答：需要指的是一種內部狀態(tài)，它使某種結果具有吸引力。當需要未被滿足時就會產生緊張，進而激發(fā)了個體的內驅力，這種內驅力將導致尋求特定目標的行為。動機正是產生于一個未被滿足的需要。2 答： A 金錢可以滿足需求層次理論中的生理需要。B 金錢在激勵保健理論可以使員工感到滿意，但不能消除員工的不滿意。C 金錢在公平理論中可以使員工感到公平D 金錢在期望理論中可以使員工感到他們的努力帶來的績效得到了獎賞，使員

46、工工作更具有積極性。E 金錢對高成就需要者沒有多大的激勵作用。3 答：馬斯洛需求層次理論中較低層次的需要生理需要和安全需要，它使人從外部得到滿足。社會、尊重和自我實現的需要是較高層次的需要，它使人從內部得到滿足。4 答： Y 理論假設較高層次的需要支配著個人的行為，因此要激勵員工則要讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系。5 答：三個需要理論的三種需要分別是成就需要，則具有強烈的內驅力要將工作做的更完美，以使工作更有效率以獲得更大的成功。權利需要，即影響或控制他人而不受他人的影響和控制的驅動力。歸屬需要，即尋求被他人喜愛和接受的愿望。6 答：強化理論是認為人的行

47、為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化無，它可提高該行為重復的可能性。管理者不應當懲罰員工，因為懲罰的效果往往是暫時性的，并且可能會在而后產生不愉快的消極影響。7 答：第一，目標設定理論中的目標是針對一般大眾的，而高成就需要者所尋求的中等難度的目標是針對高成就需要者而言的，高成就需要者在一般大眾中只占很小的比例。第二，目標設定理論適用于那些承諾并接受工作目標的人，具有一定難度的目標只有被人們所采納，才會導致更高的工作績效。而高成就需要者則不同。8 答： （ 1 ） 曲解自己或他人的付出或所得（ 2） 采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變（ 3） 采取某種行為改變自己的付出或所得（ 4）

48、選擇另一個參照對象進行了比較（5）辭去他們的工作9 答： A 在期望理論中，知覺起著重大的作用。一個人是否被激勵，取決于個人的知覺，即他是否感到工作后提供的結果對本人有吸引力，要實現這一結果個人需付出怎樣的努力，努力帶來的績效，績效所帶來的獎賞是否與個人的需要相關，而所有這些，都是靠個人的知覺。B 在公平理論中，知覺也很重要。一個人覺得是否公平，是他將個人的付出與所得和另一個人的付出與所得相比較的結果，而個人的知覺是決定比較后是否公平的決定性因素，而不公平的得出也是個人知覺后的結果。C 在強化理論中，知覺的作用并不十分明顯，因為強化理論所關注的是個人采取某種行動后會帶來什么樣的后果，而覺視諸如

49、目標，期望和需要等個體因素，而知覺則很大程度上由這些個人因素所決定的。10 答：期望理論認為，當人們預期到某種行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定的行為。在管理實踐中，激勵的含義就在于弄清個人目標與三種聯系，即努力與績效。績效與獎賞，獎賞與個人目標滿足的關系。并認為沒有一種普通運用的原理能解釋激勵問題。第十七章1 答：管理方格論是一種二維的領導方式描述形式，其依據是對人的關心和對生產的關心。它有五種代表性類型：貧乏型，任務型，鄉(xiāng)村俱樂部型，中庸之道型，團隊行。俄亥俄研究小組的領導觀關注的是定規(guī)維度和關懷維度，即關注目標的達成度和對他人的信任。與管理方格

50、論中關注個人和關注生產有所不同。而密歇根研究小組關注的二個維度是生產導向與員工導向，與管理方格論有所類似。2 答：高高型領導風格是在定規(guī)維度和關懷維度方面均高的領導風格，它比其他類型的風格更能使下屬達到高績效和高滿意度，但是它并不是最有效的，并不總是能產生積極的效果。這一風格還需加入情境因素才能成功。3 答：赫塞布蘭查德的情境領導理論是一種重視下屬的權變理論，它認為依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格會取得領導的成功。同時，情境領導理論也使用兩種維度，任務行為和關系行為，并產生四種領導風格：指示、參與、推銷、授權。情境領導理論與管理方格論相似，是在管理方格論基礎上的改進。區(qū)別在于管理方格論強

51、調的是對生產與員工的關注，是一種態(tài)度維度，而情境理論則相反，強調的是任務與關系的行為。4 答： （ 1 ）質量要求（2）下屬承諾要求（3）領導者的信息（4）問題結構（5）下屬承諾的可能性（6）目標的一致性（7）下屬的沖突（ 8）下屬的信息（9）時間限制（10）地域的分散性（11）動機時間（12）動機發(fā)展5 答：領導的歸因理論指的是領導主要是人們對其他個體進行的歸因，是人們控制其他人的一種屬性。6 答：領袖魅力的領導指當下屬觀察到某種行為時，會把它們歸因為偉人式的或杰出的領導能力。人們能夠通過學習成為具有領袖魅力的領導，因為通過學習可以使人們清晰的表述一個目標，向下屬傳達高績效的期望，對下屬達到

52、目標的能力表現出自信，重視下屬的需要，學會使用具有領袖魅力的語調。7 答：領袖魅力的領導在組織中并不總是合適的，當下屬的任務中包含觀念性要素時，它最為恰當。當危機和劇烈變革的需要減退時，有領袖魅力的領導事實上可能會成為組織的負擔，因為有領袖魅力的領導者過分的自信，常導致許多問題。8 答：我們并不能說女性或男性的領導風格更好。雖然女性傾向于采用更為民主或參與的領導風格；而男性則更傾向于使用指導型、命令加控制的風格。但是，那種風格更好則取決于情境因素，取決于領導風格與組織情境變量的匹配程度。第十八章1 答：溝通是意義地傳遞和理解，有效地溝通是經過傳遞后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致

53、。有效的溝通不是達成協議的代名詞，它包含著對信息的準確理解，它可能并不接受對方所傳遞的信息，因此也就不可能達成協議。2 答 : 在溝通過程中，無論使用什么樣的支持性裝置來傳遞信息，信息本身都會出現失真現象。我們用于傳遞意義的編碼和信號群、信息本身的內容，以及信息源對編碼和內容的選擇與安排所作的決策，這三者任何之一都會造成信息的失真。3 答： （ 1 ）口頭溝通，包括演說。正式的一對一討論或小組討論，傳聞或小道消息的傳播。（ 2）書面溝通，包括備忘錄、信件、組織內發(fā)行的期刊，布告欄及其它任何傳遞書面文字的手段（3）非言語方式的溝通，即體態(tài)語言和語調（4）電子媒介的溝通，包括電話、電子郵件、公共郵

54、政系統(tǒng)等。4 答： （ 1 ）專注（2）移情（3）接受（4）對完整性負責的意愿。5 答： （ 1 ）以平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工（2 ）具體指明問題所在（3）使討論不針對具體人（4）允許員工陳述自己的看法（5）保持對討論的控制（6）對今后如何防范錯誤達成共識（7）逐步的選擇訓導程序，考慮環(huán)境因素的影響6 答： 沖突的傳統(tǒng)觀點認為應當避免沖突，沖突本身表明了組織內部功能的失調。沖突的人際關系觀點認為沖突是任何組織不可避免的。但它并不一定帶來不幸，而是可能成為組織積極工作的動力。沖突的相互作用觀點認為沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對組織的有效運作是十分必要的。7 答： （

55、1 ）回避，即從沖突中退出或抑制沖突（2）遷就，即把別人的需要和考慮放在高于自己的位置上，從而保持和諧關系（3）強制，即你試圖犧牲對方為代價而滿足自己的需要。（ 4）妥協，即要求每一方都作出一定有價值的讓步（5）合作，即創(chuàng)造一種雙贏的解決方案。8 答： （ 1 ）承諾的非理性增加（2）虛構的固定效益觀念（3）固定和調整（4）構建談判（5）信息的可得性（6）成功者的苦惱（7）過于自信9 答： （ 1 ）研究你的對手（2）以積極主動的表示開始談判（3）針對問題，不針對個人（4）不要太在意最初的報價（5）重視雙贏的解決方案（6）以開放的態(tài)度接受第三方的幫助。第十九章1 答 : 控制是十分重要的?？刂?/p>

56、是管理職能環(huán)節(jié)中最后的一環(huán)?？刂频淖饔靡蕾囉谒c計劃和授權的關系。一個有效的控制系統(tǒng)能夠保證各項活動的完成是朝著達到組織目標的?？刂葡到y(tǒng)越完善，管理者實現組織目標就越容易。2 答：控制的目的是保證組織目標與計劃的順利實現。控制工作是預先制訂的目標和計劃與依據的?？刂乒ぷ鞯暮脡呐c計劃工作緊密相關。組織在行動前制訂出一個科學的、符合實際的行動計劃是控制活動取得成效的前提。有效控制是以科學計劃為基礎的。3 答： （ 1 ）個人觀察可提供關于實際工作的最直接和最有效的第一手資料（2）統(tǒng)計報告，即提供一些關鍵性的數據（3）口頭匯報，快速并提供反饋（4）書面報告，更精確和全面，易于存檔和查找。4 答：所謂“立即糾正”是指立即將工作中出現的問題矯正到正確的軌道上來，而“徹底糾正”則是首先弄清楚工作中的偏差是如何產生的，為什么會產生，然后從產生偏差的地方開始進行糾正行動。6 答：缺點：管理者獲得信息時損失已經造成了。優(yōu)點： （ 1 ）反饋控制為管理者提供了關于計劃的效果究竟如何的真實信息（2）反饋控制可以增強員工的積極性7 答： （ 1 ）甄選（2）目標（3）職務設計（4）定向（5）直接監(jiān)督（6）培訓（7）傳授（8）正規(guī)化（9）績效評估（10）組織報酬（11）組織文化8 答：每個企