基于價值導(dǎo)向的電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源整合

1、 基于價值導(dǎo)向的電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源整合研究摘要:財務(wù)資源整合就是調(diào)整公司的財務(wù)資源各組成部分、要素，使得財務(wù)資源各要素內(nèi)部之間、財務(wù)資源與企業(yè)內(nèi)部其他資源、內(nèi)部財務(wù)資源與外部資源之間協(xié)調(diào)配置。本文基于價值導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，分析了電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源管理現(xiàn)狀，提出了適合于電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源整合的主要目標(biāo)、基本原則、可能的途徑和方法。關(guān)鍵詞:電網(wǎng)企業(yè) 價值 財務(wù)資源 整合一、我國電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源管理現(xiàn)狀與問題現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化進程的推進，以及在此基礎(chǔ)上現(xiàn)代企業(yè)管理制度的日趨完善，促使電力市場化體制改革縱深發(fā)展。與此相適應(yīng)，作為現(xiàn)代企業(yè)管理核心的財務(wù)管理也處于激烈得變革之中。鑒于電網(wǎng)企業(yè)

2、集團資產(chǎn)規(guī)模龐大，股權(quán)層次多級化， 當(dāng)前的電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理面臨眾多難題，從而阻礙了電網(wǎng)企業(yè)集團化優(yōu)勢的發(fā)揮和規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展壯大。(一)電網(wǎng)企業(yè)集團財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰由于傳統(tǒng)管理模式、集團管控弱化及層級利益分割影響，電網(wǎng)企業(yè)集團整體財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)較長時期內(nèi)難以與基層電網(wǎng)企業(yè)形成協(xié)同。同時長期以來形成的電網(wǎng)投資體制弊端重重，重投資而輕效益，投資回報率低，一方面造成財務(wù)資源一定程度的疊加浪費，另一方面加劇企業(yè)財務(wù)狀況的惡化，特別縣級供電子公司背負(fù)重大的融資負(fù)債，負(fù)債經(jīng)營現(xiàn)象嚴(yán)重，財務(wù)風(fēng)險大，反過來又制約了企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。(二)財務(wù)資源管理一體化、信息化、智能化程度不高財

3、務(wù)資源是電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略資源體系中最核心的資源，是電網(wǎng)集團企業(yè)做強做大及實現(xiàn)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐。目前，與電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與集約化管理模式創(chuàng)建的目標(biāo)相比較，財務(wù)管理信息化建設(shè)仍顯滯后，特別基層供電企業(yè)信息化實用程度不高，對生產(chǎn)經(jīng)營的支撐不夠，業(yè)財聯(lián)動機制的信息基礎(chǔ)薄弱等，已經(jīng)不能滿足電網(wǎng)企業(yè)的集團戰(zhàn)略發(fā)展需要。財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠考慮，財務(wù)信息系統(tǒng)僅從局限的財務(wù)分析出發(fā)，而未能從戰(zhàn)略目標(biāo)及支撐角度著眼。以戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)財聯(lián)動集成信息系統(tǒng)有待開發(fā)完善，目前財務(wù)管理信息系統(tǒng)與其它業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)未能充分有效融合，部門間壁壘、條塊分割仍普遍。相對于電網(wǎng)企業(yè)的規(guī)模而言，財務(wù)系統(tǒng)的智能化

4、和一體化程度不高，與電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展規(guī)模及戰(zhàn)略管控需求不相匹配。(三)財務(wù)人員的績效激勵機制欠科學(xué)完備相對電網(wǎng)企業(yè)集團來說，各層級的財務(wù)人員按照組織和權(quán)限級次構(gòu)成一個整體人力資源庫，目前對財務(wù)人員的管理現(xiàn)狀是：尚未打破傳統(tǒng)的體制障礙、勞資關(guān)系壁壘和組織架構(gòu)層級限制形成全網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的一體化財務(wù)人力資源管理模式，包括全網(wǎng)內(nèi)人才的自由流動、戰(zhàn)略跨越式的人才規(guī)劃、引進、儲備和開發(fā)，以及考核升遷等，一方面造成電網(wǎng)企業(yè)整體人力資源的疊加浪費和優(yōu)化配置缺位，另一方面導(dǎo)致此體制下“財權(quán)”的相對分散和集團管控的弱化。(四)資金管理效益低，融資渠道窄如何建立完善與電網(wǎng)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略需要相匹配的安全、高效、務(wù)實的

5、資金管理體制與平臺，科學(xué)融資，同時減少資金沉淀，增強資金集合效能，是當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理亟需研究的課題。（五）基于股權(quán)為紐帶以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的電網(wǎng)企業(yè)集團財務(wù)管控體系不夠成熟完善，電網(wǎng)企業(yè)的集團控制力弱化基于集團戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營型管控為導(dǎo)向的會計機構(gòu)及其職能設(shè)置缺乏統(tǒng)一科學(xué)模型，會計機構(gòu)層級延伸太長，縣級供電子公司仍“游離”在電網(wǎng)企業(yè)集團邊緣；現(xiàn)行電網(wǎng)企業(yè)集團對所轄電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)人員的管理實行集團與地方的“雙重管理”，財權(quán)仍然相對“集中”，從長遠看與電網(wǎng)企業(yè)集團資產(chǎn)規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。二、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源整合的目標(biāo)及意義簡單來看，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源整合的目標(biāo)和作用包括以下幾點：一是消除安全隱患，防范經(jīng)

6、營風(fēng)險；二是規(guī)范經(jīng)營運作，提高效率，發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢；三是適應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略框架下治理層面和管理層面的財務(wù)控制需要，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)集團利益最大化；四是便于實施一體化和標(biāo)準(zhǔn)化管理建設(shè)，實現(xiàn)資源集合效能最大化；五是適應(yīng)當(dāng)前電力市場化體制改革形勢和國資委監(jiān)管需要，形成對電網(wǎng)企業(yè)集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效支撐和eva最大化。三、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源整合的原則電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源的整合應(yīng)立足集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略、以價值能力創(chuàng)造為導(dǎo)向，具體考慮以下方面：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、依法經(jīng)營為前提，以效率和效益為指引電網(wǎng)企業(yè)要做強做大，走出“國門”，就必須實行集團化運作，就必須提升集團財務(wù)控制能力，確保各項政策制度執(zhí)行到位。突出

7、電網(wǎng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，對同類業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn)進行整合，有效剝離與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的多種經(jīng)營，增強集團的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。確保資產(chǎn)保值增值。國有資產(chǎn)的保值和增值是國資委對中央企業(yè)監(jiān)管的要求，也是財務(wù)管理工作的重點。電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模龐大，財務(wù)資源整合必須以有效防范資產(chǎn)的流失及保值增值為出發(fā)點。財務(wù)資源整合的統(tǒng)一性、有效性和及時性原則堅持市場配置和行政配置相結(jié)合，兼顧市場靈活性，突出財務(wù)服務(wù)職能轉(zhuǎn)型。堅持資源優(yōu)化配置和企業(yè)均衡發(fā)展結(jié)合省級電網(wǎng)企業(yè)成員單位較多，且由于歷史原因及其地域經(jīng)濟環(huán)境的差異，財務(wù)資源的整合應(yīng)當(dāng)促進資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)從資源分散向優(yōu)化配置轉(zhuǎn)變，從管理粗放向精益運營的轉(zhuǎn)變。四、基于價值導(dǎo)

8、向的電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源整合的思考建議由于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的不平衡和文化的多樣性差異等，電網(wǎng)企業(yè)集團內(nèi)財務(wù)資源管理發(fā)展極不平衡。如何在集團范圍內(nèi)整合財務(wù)資源迫在眉睫。(一)基于財務(wù)資源的價值鏈管理之價值創(chuàng)造首先要優(yōu)化眾多財務(wù)資源價值鏈，維護創(chuàng)造企業(yè)價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。必須強化內(nèi)部財務(wù)資源和外部財務(wù)資源價值鏈的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在發(fā)展中實現(xiàn)動態(tài)平衡，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。積極推廣應(yīng)用作業(yè)成本管理，實行預(yù)算成本標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化企業(yè)作業(yè)流程，進行有效的成本控制，降低成本。作業(yè)成本分析使得電網(wǎng)企業(yè)能夠根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)實際占用的資源進行正確的市場決策，并及時制定改進方案和實施變革行動，最終實現(xiàn)提高客戶服務(wù)及支撐生產(chǎn)運營的目的。

9、(二)主動優(yōu)化電網(wǎng)企業(yè)外部財務(wù)資源價值鏈第一，幫助供應(yīng)商進行價值鏈再造，節(jié)約生產(chǎn)成本，從而降低本企業(yè)的采購成本；第二，同供應(yīng)商進行談判，通過采購價格下調(diào)，從而降低采購成本；第三，采用最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，以達成供應(yīng)商價值鏈和電網(wǎng)企業(yè)價值鏈的合理對接，第四，通過價值鏈體系的向后移動，對供應(yīng)商實施兼并，以增強電網(wǎng)企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。(三)增強電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源核心能力創(chuàng)造價值電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源的核心能力就是其可持續(xù)盈利的成長能力，基礎(chǔ)是盈利，目的是創(chuàng)造價值，關(guān)鍵是可持續(xù)。由此，第一，提高電網(wǎng)企業(yè)可持續(xù)籌資能力；第二，提高電網(wǎng)企業(yè)可持續(xù)運營能力；第三，提高電網(wǎng)企業(yè)整體資產(chǎn)可持續(xù)盈利能力。第四，提高電網(wǎng)企業(yè)可

10、持續(xù)償債能力和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。(四)結(jié)成財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)財務(wù)資源互補企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略利盟是兩個或兩個以上企業(yè)為了達到共同的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的財務(wù)聯(lián)合行動。在資源組合異質(zhì)的基本假設(shè)下，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)資源的價值可能具有多種組合方式。在不新增資本前提下，可通過互補性擴散型和聚合收縮型的價值創(chuàng)造形式形成財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟來提高現(xiàn)有投資資本的回報率。(五)實施統(tǒng)一管理模式，以集約化深入推進一體化管理，突出整體管控按照“集約管控、縱向貫通、橫向協(xié)同”的工作方針，主要做好以下工作：1、實行集控型的管理模式，構(gòu)建統(tǒng)一高效的財務(wù)管控體系在實行財務(wù)集約化管理實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部資源集中管控的同時，對人力、物資等其他企業(yè)關(guān)鍵資源實行集中管控，實現(xiàn)業(yè)財聯(lián)動的資源管理模式，達到資源配置整體最優(yōu)。2、縱向貫通逐步建立一套打通崗位、制度、流程、表單、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、信息系統(tǒng)等管理要素的一體化管理體系，在統(tǒng)一組織架構(gòu)、職責(zé)及業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，總結(jié)和提煉先進經(jīng)驗做法，編制統(tǒng)一的管理范本和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，全面推廣至電網(wǎng)集團成員企業(yè)。3、橫向協(xié)同加快推廣資產(chǎn)全生命周期、全面預(yù)算等管理創(chuàng)先，以統(tǒng)一