生產(chǎn)領(lǐng)班工作總結(jié)

1、生產(chǎn)領(lǐng)班工作總結(jié)生產(chǎn)領(lǐng)班工作總結(jié)篇一20xx 年 6 月 12 日來公司報到后，經(jīng)過 19 個月的適應(yīng)磨合現(xiàn) 在已經(jīng)能基本適應(yīng)公司的節(jié)奏和速度， 但仍然存在很多問題需要更多 的摸索和學(xué)習(xí)。 在這這段工作時間里我也在逐漸的成長和進(jìn)步。 現(xiàn)在 慢慢的明確自己在生產(chǎn)管理崗位上的自我定位， 就是制定出嚴(yán)格的任 務(wù)流程，然后做好后勤及協(xié)調(diào)工作，保證各部門能順暢的完成任務(wù)。作為管理崗位每天需要面對和處理的事情牽扯到各個部門， 以 及方方面面。我時刻提醒自己必須有高度的事業(yè)心，要甘心吃苦，努 力做好生產(chǎn)安排，部門之間的協(xié)調(diào)，以及員工之間的溝通和服務(wù)工作。 為了下一步更好的工作， 我就此總結(jié)全年的生產(chǎn)安排情況

2、， 匯報如下： 一：到公司報到后對公司的實際情況作了如下評估及整改 ;1 、生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境臟亂差、物品擺放沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及要求、設(shè) 備定位不符合要求，不能滿足使用方便等情況 ;整改方案：首先將車間場地進(jìn)行劃分， 在最終劃分為主生產(chǎn)區(qū)、 輔助生產(chǎn)區(qū)、產(chǎn)品展示區(qū)、 生產(chǎn)辦公區(qū)、機(jī)械加工區(qū)、半成品放置區(qū)、 大中工具放置區(qū) ; 設(shè)備歸位后對車間進(jìn)行清掃、 清理、清潔（ 雖然因為 自然環(huán)境無法達(dá)到徹底清爽，但是已經(jīng)大有改觀 ;）2 、 生產(chǎn)流程混亂，整個生產(chǎn)流程混亂不堪，從下單到發(fā)貨各 個環(huán)節(jié)無明確規(guī)范，極容易造成環(huán)節(jié)滯留 ;整改方案：從下單到生產(chǎn)到出庫到質(zhì)檢到發(fā)貨各個環(huán)節(jié)制定明 確的管理制度，明確每個部門

3、每個環(huán)節(jié)的職責(zé)， 現(xiàn)已經(jīng)基本運(yùn)行流暢， 但制定的制度及表格并不能完全適合各個部門使用， 現(xiàn)在也在磨合使 用階段，一旦發(fā)現(xiàn)不合適情況應(yīng)及時的修正處理， 在此感謝李海遠(yuǎn)總 經(jīng)理在此流程范疇內(nèi)給予的幫助和提示， 使我意識到生產(chǎn)流程中質(zhì)檢 控制的重要性 ;3 、 倉庫的管理作為生產(chǎn)流程里的一個重要環(huán)節(jié)， 真正需要清 理、清潔、清晰明了的地方，但是當(dāng)階段倉庫的情況卻不是很樂觀， 雜亂、空間利用不足、分類不明確、廢舊物品堆積過多、等等 整改方案：制作雙層貨格，將大件不常用物品入格、制作貨架 將物品分類管理、 清楚非倉庫管理范圍內(nèi)物品 ;（ 現(xiàn)階段倉庫的物品品 種項目過于繁復(fù)， 前期存留的問題極難處理， 這

4、成為了我的一塊不能 治愈的心病， 現(xiàn)經(jīng)多次整理已初步整理出雛形， 我會進(jìn)一步努力爭取 先達(dá)到我個人的心理預(yù)期 ）4 、作為公司的管理層，在生產(chǎn)監(jiān)管的過程中，參與了公司產(chǎn) 品的生產(chǎn)改造及各種新產(chǎn)品研發(fā)制作的整個過程， 在這個過程中出現(xiàn) 了很多問題和矛盾， 在這些問題解決和處理的過程中我們也在學(xué)習(xí)和 進(jìn)步，并且在這個過程中逐漸感觸到環(huán)保行業(yè)的趨勢和動向 ;感悟和思想： 首先公司要想保持長遠(yuǎn)的發(fā)展， 我認(rèn)為創(chuàng)新是必 不可少的，只有創(chuàng)新才能讓公司不停的注入新鮮的血液吸引更多的注 視及目光， 但是公司在這方面的側(cè)重點較少， 我個人也是在被動的進(jìn) 行思考沒有主動去尋求新的突破點， 所以我認(rèn)為公司應(yīng)逐漸尋找

5、合適 的機(jī)會將研發(fā)創(chuàng)新提升一個臺階 ; 再就是公司產(chǎn)品過于雜亂，作為工 藝產(chǎn)品我認(rèn)為產(chǎn)品在工藝流程里的地位和作用應(yīng)固定， 這樣我公司設(shè)備就能標(biāo)準(zhǔn)程序化生產(chǎn)二、隨著公司業(yè)務(wù)的拓展， 現(xiàn)在生產(chǎn)部需要將設(shè)備的加工能力 進(jìn)行提升， 但是公司現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備滿足不了產(chǎn)品的需求， 經(jīng)過多方 面考慮及設(shè)備利用率情況，決定公司需增加部分設(shè)備1、型號較大的車床設(shè)備采購?fù)懂a(chǎn) &m dash;&mdash為了更好的 利用資源、節(jié)省成本，通過實地考察及多方詢價后，決定采購一臺回 收站舊設(shè)備， 現(xiàn)此設(shè)備已經(jīng)采購?fù)戤叄?在此感謝生產(chǎn)部總工劉明堯同 志，對此設(shè)備總體價值的評估和后期設(shè)備的維修， 現(xiàn)設(shè)備已經(jīng)投產(chǎn)

6、使 用;2、剪扳機(jī)的采購?fù)懂a(chǎn)—&mdash考慮到公司產(chǎn)品的使用 及加工精度要求及更好的利用資源、 節(jié)省成本，通過實地考察及多方 詢價后，決定在回收站與車床同時進(jìn)行采購， 現(xiàn)此設(shè)備已經(jīng)采購?fù)戤叄?在此感謝生產(chǎn)部總工劉明堯同志、 采購部董勝娟同志， 對此設(shè)備總體 價值的評估議價和后期設(shè)備的維修工作，現(xiàn)設(shè)備已經(jīng)投產(chǎn)使用 ;3、折彎機(jī)、自動焊—&mdash考慮公司的實際生產(chǎn)需要 及工作效率的提升此兩件設(shè)備也必須進(jìn)行采購， 且已經(jīng)進(jìn)入市場調(diào)研 程序。但是由于我個人考慮因素的情況，一直處于待定狀態(tài)，因此需 要作出自我批評， 在大環(huán)境驅(qū)使下不能因為公司

7、個別情況影響長遠(yuǎn)的 決策，應(yīng)果斷處理此類型事件 ;三、生產(chǎn)材料的應(yīng)用，按照正常的生產(chǎn)要求，需要給予一定的 物料存儲作為基礎(chǔ)但是多大的存儲量會影響公司資金的周轉(zhuǎn)， 而且會 造成儲存壓力 .在綜合各方面的使用及實際情況后， 現(xiàn)總結(jié)出一個合理的采購 存儲量來應(yīng)對生產(chǎn)任務(wù)， 而且在生產(chǎn)過程中在對下角邊料的使用上更 加細(xì)致，達(dá)到舊料充分利用 ; 勞保物品的使用，根據(jù)實際情況將原先 每月定期發(fā)放的 2 雙棉質(zhì)勞保手套更改為皮手套和薄手套， 技能滿足 使用，又在成本上得到控制 ;（ 棉質(zhì)手套 7 元一雙每月兩雙按十人計算 140元每月，皮手套 7 元，薄手套 3元，按十人計算每月 100元，每 年節(jié)省 48

8、0 元 ）四、20xx 年計劃 目前而言除了上一年未完成的設(shè)備采購以外， 有五件事情還需 要盡快的解決 ;1 、關(guān)于封閉式打沙室、噴漆室的建設(shè)，根據(jù)設(shè)備的基本尺寸 需要現(xiàn)已經(jīng)規(guī)劃好方位和尺寸，需要進(jìn)一步確認(rèn) ;2 、車間西門至室外工作場地導(dǎo)軌鋪設(shè)，現(xiàn)已經(jīng)確定尺寸，需 進(jìn)一步確認(rèn) ;3、注塑機(jī)的采購安裝—&mdash為了進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)備成 本控制，現(xiàn)需要采購一臺注塑機(jī)設(shè)備，進(jìn)行格柵設(shè)備尼龍配件加工、 彗星纖維填料的加工 ;4 、 沖壓機(jī)的采購安裝 —— 為了進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)備 成本控制， 現(xiàn)需要采購一臺沖壓機(jī)機(jī)設(shè)備， 處理格柵配件及后

9、期疊摞 機(jī)配件;5、廠榮廠貌整理—&mdash現(xiàn)在從整體看廠里的廠容廠 貌還有待增加，現(xiàn)在廠里從外觀看更像作坊，不符合企業(yè)文化，下一步需要加強(qiáng)達(dá)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)隨著公司的壯大和發(fā)展對于我個人及帶領(lǐng)的團(tuán)隊也提出了新的，更高的要求。所以我認(rèn)為，作為車間管理人員，也必須適應(yīng)新的 情況，進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任意識，效率意識，創(chuàng)新意識。努力做好車間生 產(chǎn)安排工作，做一名稱職的管理人員。接任生產(chǎn)副總的職務(wù)以來，我感受頗多，受益匪淺。由衷地感 謝李總以及公司所有同仁的信任， 感謝大家對我工作大力的支持。 特 別是工作出現(xiàn)差錯時給予的涼解和幫助。 在今后工作中， 我將虛心接 受大家批評和監(jiān)督，不

10、斷完善自我，不斷進(jìn)步。生產(chǎn)領(lǐng)班工作總結(jié)篇二今天我非常榮幸受公司的委托作年度生產(chǎn)總結(jié)報告。 現(xiàn)就去年 的工作總結(jié)如下：去年是我們公司具有挑戰(zhàn)性的一年， 在承受多方面的壓力。 在 各外協(xié)單位的支持下，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，在在座各位主管、員工的 共同努力下完成了公司的各項工作。 為此，我代表公司向大家表示衷 心的感謝 !下面就 20xx 年的工作情況我向大家報告如下：1 、去年我們在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，在平穩(wěn)過渡中完成了生產(chǎn)部 人事結(jié)構(gòu)改革、生產(chǎn)流程改革、品質(zhì)監(jiān)控和車間環(huán)境的改善。2 、工價問題基本上我們做到在合乎情理之中， 堅持以人為本、 定點定量、確保工人日工資達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)、員工薪金進(jìn)一步提高。促 進(jìn)

11、了員工之間相互幫助，自由競爭、共同進(jìn)步。3 、生產(chǎn)數(shù)量上也有較大的增長率，在車間各主管的精心管理下，月產(chǎn)量提升幅度較大，產(chǎn)品質(zhì)量有了提高。4 、規(guī)范管理，日日提升。生產(chǎn)例會的準(zhǔn)時召開、建立各部門 的培訓(xùn)例會制度，給管理人員的一個溝通、協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)的機(jī)會?？偨Y(jié)了過去好的一面， 其實我們也存在很多不足。 從各個部門 也能發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)、節(jié)約意識差、紀(jì)律性薄弱，還有很多沒 按照公司制度去做。有很多待去改善和完善的地方。明年我們的管理將從以下幾方面著手，使其進(jìn)一步完善：一、現(xiàn)場 10S 管理全年班組按照 10S 管理的要求，持續(xù)不斷的對現(xiàn)場進(jìn)行改善和 提升。 車間生產(chǎn)線由于流動性大，不易控制，為此

12、，流水線利用業(yè) 余時間每月至少 2 次以上的整頓。 制作各種適宜的標(biāo)語，美化現(xiàn)場環(huán)境；創(chuàng)造一個舒適的生產(chǎn) 環(huán)境。 實施10S管理看板的更新，使其更具實效性；二、成本控制與改善1 、成本管理改善對各項成本指標(biāo)進(jìn)行了修訂，加強(qiáng)焊錫絲，錫條等控制。為了 讓成本更具可控化， 班組將成本指標(biāo)分解到個人， 讓組員都參與到成 本管理中去，建立成本目視管理看板，實施崗位成本投入產(chǎn)出報表。2 、做好節(jié)約、消耗控制培養(yǎng)員工節(jié)約意識，減少浪費。要求從小事、實際做起、提高 資源的有效利用。三、產(chǎn)品質(zhì)量與工藝管理1 、質(zhì)量管理 質(zhì)量缺陷有反復(fù)現(xiàn)象，控制手段有待提高，方法需要改進(jìn) ; 為 此要加強(qiáng)質(zhì)量控制， 做好外協(xié)入庫

13、產(chǎn)品檢驗和不良品統(tǒng)計。 做好半成 品檢驗工作，做好抽檢、巡檢工作，加大成品出庫產(chǎn)品的質(zhì)量控制。 還要提高品控部門的監(jiān)督、檢查力度，充分發(fā)揮其主導(dǎo)作用。此外， 加強(qiáng)品檢隊伍素質(zhì)的培養(yǎng)， 給品控部的員工一個獎罰權(quán)利和責(zé)任， 從 而完善我們的品控管理制度。2 、工藝管理為適應(yīng)生產(chǎn)的需要， 做到工藝的及時調(diào)整與更新， 做好生產(chǎn) 工藝作業(yè)指導(dǎo)書。 班組明晰工藝流程，開展工序之間質(zhì)量承諾和 服務(wù)活動。四、安全生產(chǎn)、設(shè)備維護(hù)與宿舍管理1 、安全管理加強(qiáng)員工的安全意識， 目的是想以此杜絕人的不安全行為、 環(huán) 境的不安全因素、物的不安全狀態(tài)，以避免安全事故的發(fā)生，為此， 車間將開展了形式多樣的安全活動，2 、設(shè)

14、備、工裝、完成部分工位工器具的改造與更新。車間加 強(qiáng)統(tǒng)一化、一體化要求，及時做好員工工裝后勤服務(wù)工作。3 、宿舍管理對員工的宿舍進(jìn)行調(diào)整， 為了迎按新員工的到來， 我們將加強(qiáng)宿舍基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，給員工創(chuàng)造一個舒適的生活環(huán)境。五、組織建設(shè)1 、制度完善圍繞精益創(chuàng)建的含蓋內(nèi)容， 建立健全班組各項管理制度， 形成 班組制度文件匯編。設(shè)定明確的質(zhì)量、安全目標(biāo)和信得過內(nèi)容。從產(chǎn) 能、質(zhì)量、損耗三項中繼續(xù)完善生產(chǎn)工價，使工價更加合理，進(jìn)一步 完善計件人員的改革，能計件的盡量計件制，不能計件的，盡可能量 化或保底計時制。此外，做好各部門和員工的績效獎勵制度。2 、精益推進(jìn) 班組從明年開始，進(jìn)行精益班組的創(chuàng)建。

15、班組實行月度計劃、 總結(jié)制，圍繞精益二字，在生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、培訓(xùn)、安全、設(shè)備、 成本、物流、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)等方面要不斷創(chuàng)新、改善，力求信息傳 遞簡便化、 準(zhǔn)確化、擴(kuò)大化。抓好車間一線管理的管理水平， 從識人、 知人、用人、育人、留人做好開展各類的培訓(xùn)活動，到明年上半年管 理提升到一個新的水平。生產(chǎn)主管管理規(guī)范化，主要是從物料的領(lǐng)用制單、生產(chǎn)制單、 生產(chǎn)產(chǎn)出看板制單、不良統(tǒng)計制單的統(tǒng)一化。六、崗位技能和學(xué)習(xí)型團(tuán)隊建設(shè) 為了營造學(xué)習(xí)的氛圍，加強(qiáng)崗位培訓(xùn)、 10S 學(xué)習(xí)，操作技能、 工藝學(xué)習(xí)。以適應(yīng)生產(chǎn)的需要。七、外協(xié)管理加強(qiáng)與外協(xié)單位的交流與合作， 以雙方共贏、 長期合作為出發(fā) 點，提高外協(xié)單位

16、加工產(chǎn)品的質(zhì)量與效益。以上幾方面將是生產(chǎn)部 20xx 年實現(xiàn)基礎(chǔ)管理提升的主要內(nèi) 容，我們將全面組織學(xué)習(xí)，以提高生產(chǎn)效率、降低浪費、提升質(zhì)量效 益、增強(qiáng)個人和組織適應(yīng)性為主要目標(biāo)，充分挖掘全體組員的潛能， 實現(xiàn)團(tuán)隊綜合素質(zhì)、管理水平和勞動價值的提升。各位同事、各位員工，路漫漫其修遠(yuǎn)兮。希望 20xx 年我們在 新的一年里，改變思想，轉(zhuǎn)變觀念，立足本職，認(rèn)真工作。有新的希 望、新的進(jìn)步。我們有決心、有信心在 20xx 年使生產(chǎn)部的各項管理 工作再創(chuàng)新佳績 ，為公司的改革與發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn) !在此，預(yù)祝全體員工新年快樂，身體健康，工作順利 ! 生產(chǎn)領(lǐng)班工作總結(jié)篇三回顧過去時， 大家總覺得時間過得

17、太快，而收獲得卻太少，今 年收獲了什么 ?如何把這一年的努力與付出及收獲，請看看生產(chǎn)主管 工作總結(jié)。生產(chǎn)流程上問題點與處理方法：1 、 因為考慮到公司產(chǎn)品批量小的特性 , 所以生產(chǎn)車間內(nèi)部小 部門較多， 相同的作業(yè)流程分給多個小團(tuán)隊來完成， 產(chǎn)品數(shù)據(jù)交接復(fù) 雜, 而且人員分布不夠集中， 管理溝通容易遺漏。 改善前工藝流程圖 改善后工藝流程圖生產(chǎn)有裝配、 初始化（ 包括烤機(jī)初始化與出廠初始化 ）、包裝三個環(huán)節(jié)組成。因初始化包括烤機(jī)初始化和出廠初始化有兩部分1 、初始組的輸入有多個小裝配組與烤機(jī)、輸出的有包裝，烤 機(jī)。部份工作接口重復(fù)，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多 時間浪費在產(chǎn)品周轉(zhuǎn)過程

18、中。2 、因為我們的產(chǎn)品裝成整機(jī)后并不能實現(xiàn)全部功能，初始化 完成以后才可以測試。 所以在裝配組裝成整機(jī)未做出初始化前會出現(xiàn) 很多作業(yè)員無法辨認(rèn)的功能性壞機(jī)， 也間接性的影響了產(chǎn)品質(zhì)量的提 高。經(jīng)討論后，取消初始化的獨立管理，模擬流水線的形式。將多個 小裝配組合并為 3 個大裝配組 , 烤機(jī)初始化合并到裝配組，出廠初始 化合并包裝組，改善后解決了上述問題點?？偨Y(jié)缺點： 因工位調(diào)整過于倉促， 未提前考慮到作業(yè)員的適應(yīng) 能力，導(dǎo)致初始化人員作業(yè)時情緒不穩(wěn)定。 也失去了團(tuán)隊中的核心技 術(shù)力量。工作效率，成品率下降。2 、 取消物料在線庫存，成立物料組 生產(chǎn)車間為了物料供應(yīng)及時，都會把常用的物料領(lǐng)到車

19、間備 用。如裝配組的左右飾、常用線類。包裝因小單比較多，所以幾乎所 有的物料都有在線庫存，數(shù)量多對生產(chǎn)組長來說物料管理就要加強(qiáng)， 但我們并沒有指定專人管理， 而且對每次盤點后的實物與帳面數(shù)差異 很大. 結(jié)果都會以實物為標(biāo)調(diào)平帳面數(shù) .所以經(jīng)常出現(xiàn)因數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確 導(dǎo)致生產(chǎn)計劃信息誤差大， （ 經(jīng)常做著做著就沒料了，庫房也沒料 ） 也因此導(dǎo)致產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)堆積現(xiàn)象， 現(xiàn)場混亂， 不僅影響著 出貨的及時性。而且也會因物料庫放的多而數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的現(xiàn)象 , 也給制 程物料損耗制造了更大空間。為杜絕以上問題的出現(xiàn)， 做到有計劃的生產(chǎn)。 對生產(chǎn)物料作了 次改革，把不是套料之內(nèi)的備急物料全部清理出在線 , 按

20、裝配物料與 包裝物料分別成立裝配物料組與包裝物料組， （ 因為包裝涉及時到刻 光盤、裝說明書、 裝料包等前加工工序，而這些工位又因包裝訂單小 的緣故必須備庫存。 ） 隔離生產(chǎn)線，重新盤點建帳，指定專人負(fù)責(zé)物 料的加工成型、 收發(fā)管理工作。 生產(chǎn)線的物料是物料組的管理人員按 每日的生產(chǎn)計劃單提前一天下發(fā)每個組別， 這樣既不會耽誤生產(chǎn)， 每 次盤點時數(shù)據(jù)也明朗，整個流程體系也順暢了很多。生產(chǎn)計劃的制訂與修改： 因為在后焊工作的時候就經(jīng)常出現(xiàn)一些插單， 為了出貨， 轉(zhuǎn)線 的次數(shù)頻繁， 每次轉(zhuǎn)線的時候都很倉促， 也導(dǎo)致品質(zhì)、效率下降很多。 總希望出貨段的工作能有機(jī)會好好制作計劃分享， 改善生產(chǎn)無計劃的

21、 混亂局面。所以從交接工作后第一天就從生產(chǎn)計劃做起。每日的順利的按訂單評審表的預(yù)定交期制作出來了， 可執(zhí)行起 來并不像想象的那樣杜絕以前的顧慮。因為經(jīng)驗的問題， 在制作計劃的過程中忽略了很多因素。 如原 材料、內(nèi)協(xié)的交期是否準(zhǔn)確，還有基層管理干部對生產(chǎn)日計劃的 執(zhí)行力度，都忽略了臨督， 導(dǎo)致生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行， 訂單的交期延遲。 尤其是海外部的小批量訂單，因此也跟銷售人員帶來的極大的困惑。 具體總結(jié)為以下幾點1 、生產(chǎn)日計劃無法執(zhí)行，因生產(chǎn)計劃是訂單評審表上的物 料交期是采購內(nèi)協(xié)負(fù)責(zé)人回復(fù)的是預(yù)定交期，在制作生產(chǎn)日計劃時候，沒有對物料是否到位做最后的確認(rèn)。 導(dǎo)致生產(chǎn)線突發(fā)性待料現(xiàn) 象的頻繁出現(xiàn)，

22、工時的損耗也同樣增加了生產(chǎn)制作周期。2 、生產(chǎn)日計劃執(zhí)行不徹底，對下屬的要求不能持之以衡每 日計劃總有幾臺機(jī)器完成不了任務(wù)留到明天做， 日積一日， 導(dǎo)致訂單 延遲交期嚴(yán)重。3 、原材料、內(nèi)協(xié)半成品交期不準(zhǔn)與庫房核料錯誤 （ 尤其包材物 料） ，也是導(dǎo)致交期無法正常完成的一大因素。針對交期的改善措施：1 、為配合生產(chǎn)計劃的達(dá)成率，首先做了內(nèi)部調(diào)整，將原先兩 條一樣配置的包裝生產(chǎn)線， 分配為一條主線和一條輔線 , 即綠色通道。 主線主要負(fù)責(zé) 30 臺以上的批量大訂單，綠色通道主要負(fù)責(zé)海外部的 30 臺以下的小訂單。對作業(yè)人員嚴(yán)格要求每日生產(chǎn)計劃完成后才可 以下班.2 、把生產(chǎn)日計劃電子文檔設(shè)共享狀

23、態(tài)，使采購、庫房等 相關(guān)部門都能隨時訪問電腦查看，對生產(chǎn)計劃更快一步的了解。3 、為配合以上環(huán)節(jié)，生產(chǎn)計劃的下發(fā)時間也有原先的提前四 個小時，更改為提前兩天。給庫房備料與生產(chǎn)前加工成型留足時間， 降低了供料不及時現(xiàn)象的出現(xiàn)頻率。工作不足之處：在過去的一年里， 幾乎每天都忙于生產(chǎn)計劃， 卻忽略了生產(chǎn)制 程的管理學(xué)習(xí)。雖然通過 iso 學(xué)習(xí)，建立起管理體系 , 但部分何體系 內(nèi)容,卻不能靈活應(yīng)用在實現(xiàn)工作中 .導(dǎo)致體系失效 .1 、各類數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間銜接不緊湊無法準(zhǔn)確的統(tǒng)計出反應(yīng)生產(chǎn)績效 的數(shù)據(jù)，如：一次直通率，作業(yè)效率等。對于管理制度不能執(zhí)行對下 屬的錯誤予以放比縱， 使下屬無法意識到錯誤的嚴(yán)重性， 不能及時糾 正。2 、與領(lǐng)導(dǎo)溝通少 , 不會積極主動江報工作 , 工作呈現(xiàn)出被動狀 態(tài),有時給領(lǐng)導(dǎo)江報工作不夠?qū)嶋H , 較形式化。3 、對同事在工作中缺陷之處沒有勇氣提