人力資源管理第四版陳維政案例分析全復習過程

1、人力資源治理第四版陳維政案例分析全案例1-1:上海施樂公司的人力資源治理有哪些值得借鑒的地方表達了哪些治理思想是否是戰(zhàn)略人力資源治理,為什么答：1、施樂公司人力資源治理的成功離不開早期的戰(zhàn)略制定,其最重要的一點 是就是抓住了治理的核心一一對人的治理.治理是在特定的環(huán)境下,對組織有 限的資源進行方案、組織、領導、限制,以到達既定的組織目標的過程.(1)、治理目的：著眼于企業(yè)長遠開展,同時滿足員工自我開展的需要.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論最高層次需求,視員工為自我實現(xiàn)人,是企業(yè)開發(fā)的資源.把企業(yè)目標和利益與職工本人命運和利益緊緊結合在一起,使 員工相信他們也是公司的重要組成局部,有為公司充分發(fā)揮自己

2、才能的時機, 有個人升遷和培訓技能的時機.(2)、治理深度：施樂公司采取主動式治理,注重員工的開發(fā)和培訓.強調(diào)創(chuàng)造一個和諧競爭的人際環(huán)境,提倡人人參與、信息共享,以及上下級之問、員工之間的對話和交流.通過一系列的活動如：員工大會、家庭快樂活動 日、雇員滿意度的調(diào)查等,增強職工參與企業(yè)治理的主人翁意識,鼓勵職工競 爭向上.2、上海施樂公司把員工個人技能培訓和個人開展作為一種鼓勵,貫穿在對員工 的 培訓一一考核一一評估一一再培訓的循環(huán)之中表達在：人性化治理；企業(yè) 文化鼓勵；員工資質評；招聘與培訓.在人力資源領域,其在人力資源治理中 表達的治理思想如下,分別是：(1)、 Y理論Y理論的主要觀點是：一

3、般人本性不是厭惡工作,如果給予適當時機,人們喜歡工作,并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對工作負責,尋求發(fā)揮水平的時機； 水平的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一方法；鼓勵在需要的各 個層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的.上海施樂公司以鼓勵 為主導的人事治理機制充分表達了這一要點,并且貫徹在了人力資源治理各個 方面.(2)、人際關系理論人際關系理論公司與職工之間簽定明確的勞動合同,規(guī)定企業(yè)與職工的權力與 應盡的義務.上海施樂提升員工的歸屬感歸,提升職工的滿意程度.在決定勞 動生產(chǎn)率的諸因素中,置于首位的因素是工人的滿意度,而生產(chǎn)條件、工資報 酬只是第二位的.職工的滿意度越高,其士

4、氣就越高,從而產(chǎn)生效率就越高. 高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足,不僅包括物質需求,還包括精神 需求.這些表達了人際關系理論.(3)、以人為本的治理思想以人為本的治理思想是指任何治理都要以人為中央,把提升人的素質,處理人 際關系,滿足人的需要,調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性的工作放在首位. 上海施樂公司在信息共享與交流,以及培訓與開展階段都充分表達了以人為本 的理念,關注人的需求,凝聚人的智慧,激發(fā)人的潛能,提升人的技能,促進 人的開展.(4)、馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論,在施樂公司的人力資 源開發(fā)中都有表達.3、所謂戰(zhàn)略性人力資源治理體系是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對人力資

5、源進行使 用、治理、限制、監(jiān)測、維護和開發(fā),籍以創(chuàng)造協(xié)同價值,達成企業(yè)戰(zhàn)略目標 的方法體系.傳統(tǒng)的人力資源治理與戰(zhàn)略人力資源治理在許多方式上有根本的 區(qū)別.p15表1-2.案例1-2 : 1.福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的為什么看來這 套方法還算有效2 .你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎假設恰當,為什么不恰當, 又為什么3 .郭翰文改行去請求干人事,是否正確為什么說正確,或為什么說不 正確4 .你假設是喬總,回來聽了老傅的匯報,會怎樣決定為什么5 .福臨公司實行的是傳統(tǒng)人事治理還是現(xiàn)代人力資源治理你從這案例 的研討中得到些什么教益1、1、福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期,把人事權下放給車間主

6、任,是由于其高層領導 任并沒有從戰(zhàn)略的高度來設計、規(guī)劃企業(yè)的未來開展從創(chuàng)業(yè)階段到集權階段,忽略了人力資源治理這一重要環(huán)節(jié),也沒有明確的治理體系,而導致責 權不明,于是出殃了長達7年之久的人事權下放；2、福臨公司在創(chuàng)業(yè)初期,公司規(guī)模不大,人事治理簡單,把人事權下放給車 問主任,一來可以優(yōu)化人員配置,可以人盡其才,才盡其用.二來可以讓基層 干部心里上有一種成就感和責任心和積極性,團結員工,使公司上下一心,不 斷使公司開展與壯大.2、不恰當.1、企業(yè)開展到一定規(guī)模,人事治理職能化、專業(yè)化、規(guī)?；?必然的,對于人力資源的重視幾乎所有由小到大的民營企業(yè)都有一個認知并逐 漸接受的過程,銷售和生產(chǎn)是企業(yè)立

7、足的根基所在,但是當兩者具備足夠的積 累亦即企業(yè)能夠持續(xù)贏利之后,企業(yè)的現(xiàn)代化建設勢在必然,所以福林汽車配 件增設人事部門的初衷和出發(fā)點是正確的,只是在具體實踐過程中由于對人力 資源缺乏足夠的熟悉和正確理解,以至于刀走偏鋒.(2)、.但人事權下放過火,時間太長,會為企業(yè)以后的開展埋下隱患；無形地在公司內(nèi)部形成一種組織文化,并為員工所認同.隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,業(yè)務的 復雜,必然導致人事制度的改革,這種組織文化就會阻礙改革的進程.這個時 候,董事長沒有給予足夠的重視,增強人事主任權威 ,忽略了人力資源的真正職 能與改革目標.3、公司任命郭翰文干人事是不慎重的,而郭翰文對人事的理解也是非常傳統(tǒng) 的,

8、他把人事辦公室搞成一個權力中央了,而不知道人事是一個職能部門,支 持業(yè)務開展,效勞業(yè)務開展；郭翰文改行從他所學的專業(yè)知識來看,一個會計 師是無法勝任人事治理的,由于他對人力資源治理方面的知識不是太多的了 解.各種事項都是憑感覺來做,這樣會誤了公司,也會誤了他自己,事實也證 明了這一點,他不適合該行.可是從個人的興趣愛好來說,他應該從事人力資 源治理,這樣可以發(fā)揮他的長處,當是不能一來就掌控權力,應該從最最基層 干起,不斷學習這方面的知識而得于開展,或者將其安排作為副手,待經(jīng)過一 段時間的錘煉后再作評估、提升或委任.4、我假設是喬總,聽取報告后：(1)、請三位董事長召開員工大會,說明設立人事部門

9、的重要性,然后組織各位 車間主任到中型或大型企業(yè)參觀人事單位的運行及處理.讓車間主任懂得人事 部門設立的效果！2、完善相關公司制度.把人事職能提升到廠長的級別,但不會把人事權全部交給人事處去做.要人事處做的事就是初步建立與完善人力資源治理體系,車 問主任選人與人事處選人并用.人事處要配合各級領導對公司里的員工進行績 效考核、培訓、提拔、組織學習與鼓勵.從而,提升公司的效益.讓全廠員工 對人事處的認同,并在公司內(nèi)部樹立一種威信,從而形成一種新的組織文化.到那時,在慢慢的把人事權交由人事處辦理,再由人事處漸漸地把人事權收回.最終到達集權的目的,適應公司的戰(zhàn)略開展.5、傳統(tǒng)人事治理.從這一案例可以看

10、出：1、傳統(tǒng)人事治理對于企業(yè)成長的傷害,企業(yè)做大做強必須要有現(xiàn)代人力資源治理為根底.2、人事權下放車間主任本身并沒有錯,事實上車間主任做為員工直接領導,對員工的走留應 該用有絕對話語權,只是公司應該從制度上面對這種權力加以制約,預防任人 唯親、任人唯熟,憑個人喜好.3、公司規(guī)章制度應不斷完善,責任劃分 要清楚,且領導的治理理念需要培養(yǎng),提升領導層次的整體素質.案例2-11、 分析通用電氣公司的根本競爭戰(zhàn)略,企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的特點和利弊.2、 通用電氣公司的哪些經(jīng)驗和方法可以為我國企業(yè)借鑒哪些經(jīng)驗和方法不適合我國企業(yè)為什么答：1、根本競爭戰(zhàn)略：a、三環(huán)戰(zhàn)略：核心業(yè)務占公司利潤33%高技

11、術占公司利潤30%效勞占公司利潤 29%其余不具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品排斥三環(huán)外,賣掉或關閉.b、全球經(jīng)營：開發(fā)國際市場,到世界各地投資辦廠,就地制造產(chǎn)品滿足當?shù)氐男枰?從而減 少關稅,運輸和勞動費用.通用電氣通過兼并和購置的方式直接進入外國市場,又采用合 資的方式打入外國市場,在投資條件不成熟的地方采用技術轉讓的方法與各地廠家建立合作關系.企業(yè)文化戰(zhàn)略：a、向公司經(jīng)理人員提出一整套通用電氣的價值觀.b、大公司與小公司并舉：以經(jīng)營小公司的方式經(jīng)營通用電氣,培養(yǎng)小公司常有的和諧,親密坦誠的人際關系,對外保持大公司的形象.c、無邊界治理：鼓勵不同部門的人員進行橫向交流與合作,培養(yǎng)職工的“團隊精神.d、專

12、制與民主統(tǒng)一,高度集權與高度分權的統(tǒng)一.人力資源戰(zhàn)略：a、精簡機構,減少層次：將錯綜重疊的機構和人員削減,全公司從原來的 40多萬職工裁減為27萬,治理層次從12層減為5層.b、“群策群力：發(fā)動全體職工 動腦筋,想方法,提建議來改良工作效率,讓職工廣泛參與治理,提升職工的工作熱情.2、可借鑒的經(jīng)驗和方法：a、尋求最正確作業(yè)：對于我國企業(yè)來說,有許多傳統(tǒng)和落后的技術,這大大阻礙了公司的開展.如果采用通用電氣的這個經(jīng)驗,我國企業(yè)可以學習和引進其他公司的設計,制造,營銷和治理方面的成功經(jīng)驗.b、精簡機構,減少層次,“群策群力：我國有些企業(yè),尤其是國企,機構臃腫,等級森嚴,程序復雜,官僚主義嚴重,反響

13、遲鈍.如果可以做到通用電氣那樣,相信我國企業(yè)的治理運作會更靈活,有效率,職工對工作的滿意度也會更高,這對公司開展很有幫助.c、建立統(tǒng)一的公司價值觀：可以增強對公司的忠誠度.不適宜的經(jīng)驗和方法：a、三環(huán)戰(zhàn)略：對于中國企業(yè)來說,三環(huán)戰(zhàn)略并不適合.首先,我國企業(yè)沒有像通用電氣那么大的規(guī)模和長久建立起來的品牌 形象；然后就是大局部中國企業(yè)無法承當前期投資的風險和本錢；最后,我國企業(yè)的研發(fā) 水平缺乏.案例2-2 : 1、任總經(jīng)理該如何取舍兩個建議?2、拿出什么樣的建議方案.答：1、任總經(jīng)理該如何取舍兩個建議,需要考慮兩個根本問題.1,治理與文化的問題.王斯亮和劉成的分歧,實質上是美式治理模式和東方治理模

14、式 的分歧.美式治理模式強調(diào)競爭,強調(diào)效率,強調(diào)個體；東方治理模式強調(diào)合 作、強調(diào)公平、強調(diào)集體.王斯亮的海外工作經(jīng)歷和分管業(yè)務范圍,是他看待 問題和倡導美式治理的根底,而劉成長期在公司內(nèi)部工作,分管公司主要涉及 韓國和臺灣,那么是他看待問題和提倡東方治理模式的根底.在這一方面,需要 采納劉成的第一條建議,確立企業(yè)價值觀和文化基因問題,注重培養(yǎng)員工的忠誠感,應該是現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理的重要內(nèi)容.2,用人原那么和策略問題.根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)開展要求和成功經(jīng)驗,王斯亮倡導的第一、第二條建議效益優(yōu)先、擇優(yōu)上崗、優(yōu)勝劣汰應該作為用人原那么予以采納.在干部問題和人才策略方面,需要統(tǒng)籌考慮內(nèi)部提拔和外部引進的優(yōu)

15、缺點,還有東方文化 的特點,重點采納劉成的第二條建議注重崗位成才、內(nèi)培培養(yǎng),同時考慮 王斯亮的第三條建議,根據(jù)需要適度引進外部人才.需要特別重視的是劉成的第三條建議,涉及到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的 匹配問題,很有戰(zhàn)略眼光和潛在價值.2、如果我是總經(jīng)理助理,我會拿出適合分公司和總公司治理的建議方案.1循序漸進地完善獎懲制度與上升機制,給青年職工以足夠的期望與動力.2注重職工的再練習,鼓勵一專多能,設立榮譽稱號以鼓勵其工作積極性.3以國內(nèi)市場為基石,在技術上自主創(chuàng)新的同時,著力提升效勞質量.4打造企業(yè)品牌,建設企業(yè)文化,培養(yǎng)職工的企業(yè)歸屬感.案例2-31.編制人力資源方案需要考慮的情況和因素.

16、2、采用技術制定招工方案的過程.3、在預測公司人力資源需求時,他能采用那些計算技術1、1、企業(yè)內(nèi)部因素：公司人力資源現(xiàn)狀、員工離職率、既定未來擴產(chǎn)方案下人力資源的大致增減變化 2、企業(yè)外部因素：政府政策,鼓勵優(yōu)先照顧 婦女和下崗職工2、1、能識別目前工作空缺,力求明確各崗位中層干部、基層干部、白 領職員、銷售員、工程技術人員、生產(chǎn)工人、維修工人空缺人數(shù)及各招聘對 象所需滿足的條件.2、能貫徹落實政府頒發(fā)的政策,充分考慮照顧婦女 和下崗職工.努力調(diào)整員工男女比例,重點增加女銷售員及提升婦女和下崗工人在藍領工人中比例.3、能高瞻遠矚,力求人力資源規(guī)劃與企業(yè)開展規(guī)劃 協(xié)調(diào),制定人力資源投資戰(zhàn)略,適當

17、提升招聘人數(shù),儲藏更多企業(yè)所需人才.(4)、能量力而行,充分考慮招聘人才的預算開支,保證經(jīng)濟、有效.3、采用定量分析預測法,即利用數(shù)學與統(tǒng)計學的方法進行分析預測.這主要包 括工作負荷法、趨勢預測法和多元回歸預測法.(1)、工作負荷法,即根據(jù)歷史數(shù)據(jù),算出對某一特定工作每單位時間的 沒人的工作負荷后,根據(jù)未來產(chǎn)量目標計算出需要完成的總工作量,再根據(jù)前 一標準折算所需人力資源數(shù).(2)、趨勢預測法,即借用過去一段時間的歷史數(shù)據(jù)資料,然后用最小平 方法求的趨勢線,延長趨勢線.(3)、多元回歸預測法,即從事物變化的各種因果關系進行預測.包括 確定適當?shù)呐c人力資源需求量有關的組織因素；找出歷史上組織因素

18、與員工數(shù) 量之間的關系；計算勞動生產(chǎn)率；確定勞動生產(chǎn)率的變化趨勢及對趨勢調(diào)整； 預測未來某一年的人員需求量.案例3-11、答：對于效勞工的投訴,我認為應該接受.投訴能夠反映工作上的實際情況,說明公司在治理上制度還存在著缺乏之處.如：A.車間主任威脅說要把他解雇,B.有關人員看了投訴后,審閱了三類人 員的工作說明書：機床操作工、效勞工和勤雜工.機床操作工的工作說明書規(guī) 定：操作工有責任保持機床的清潔,使之處于可操作狀態(tài),對效勞工以表揚為主,適當?shù)亟o予精神或物質的獎勵,但要告誡他應完成車 問主任交給的任務.2、(1)根據(jù)公司的實際情況要進行治理分工、重新定位、對職務說明書進行 修改.保證工作的順利

19、進行.(2)公司在治理上,可以讓一些有豐富治理經(jīng)驗的基層治理人員參與到崗位職 責的規(guī)劃工作中來,這樣制定出來的工作說明書更加切實可行.(3)公司在治理上,應以人為本,全員參與治理.進一步提升領導水平.提倡 愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結協(xié)作精神,從而在發(fā)生類似事件時,能順利地加以解決.(4)、對車間主任也應適當?shù)呐u,為預防類似的問題在次發(fā)生,說明我們工 作時有些事是限制不了的,不是一個人說了算的,這時我們應對說明書進行修 改,對操作工要增加一個功能,灑了還要負責清掃,在工作的時候要保持周圍 環(huán)境的清潔.要求操作工對清潔環(huán)境承當一定的保潔的責任.事情發(fā)生之后, 我們應該及時匯報上級,對效勞工和勤雜工也應當

20、加上一條,要完成車間安排 的相關或緊急的任務.案例3-21、造成萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務部沖突的主要原因是什么2、如果你是該公司的總經(jīng)理,如何處理這些沖突答：1、(1)公司高層間的矛盾.性格的不同導致總經(jīng)理和副總經(jīng)理之間對治理 的理念不同.業(yè)務部經(jīng)理與生產(chǎn)部經(jīng)理出于不同的工作環(huán)境、不同的學歷,對 工作的態(tài)度及治理的理念都不同.(2)、部門之間缺乏溝通.各部門之間各自為 政,每個部門都有自己的治理方式.業(yè)務部的治理方式帶有一種專制性質,而 生產(chǎn)部的治理方式那么比擬松散.工作環(huán)境的不同,導致員工工作態(tài)度的不同. 部門的領導間缺乏交流導致彼此間比擬陌生,在出現(xiàn)矛盾時有相互推委使領導 之間的隔膜更大.(3

21、)、工作職權重疊.生產(chǎn)部與業(yè)務部之間的職權重疊,如： 業(yè)務部生產(chǎn)通知單的同時要開幾臺機器、用什么組織織布上什么硬度的漿都要告訴生產(chǎn)部,再下生產(chǎn)通知單給生產(chǎn)部治理員時,將不屬于業(yè)務部治理的生產(chǎn) 工藝告訴生管員.(4)、缺乏明確的公司治理制度.部門分工不明確,出現(xiàn)了職 權不明現(xiàn)象.對員工的治理沒有統(tǒng)一的制度.(5)、公司高層對矛盾的解決過于偏激.總經(jīng)理總是回避性的處理矛盾,而副總經(jīng)理總是過于片面的處理矛 盾,把錯誤總是歸于業(yè)務部.2、(1)、建立公司的經(jīng)營目標.進一步完善科技開發(fā)體制,提升自主創(chuàng)新能 力,增強核心競爭力,發(fā)揮事業(yè)部資源效能,完善快速反響機制,擴大產(chǎn)銷規(guī) 模,強化質量限制,樹立品牌意

22、識,提升設備品質,增強內(nèi)部治理,嚴格限制 本錢,優(yōu)化經(jīng)濟運行質量,提升經(jīng)濟效益,實現(xiàn)企業(yè)又快又好開展.對公司的 全體員工進行統(tǒng)一的思想教育,明確企業(yè)目標,使員工具有奮斗目標.各部門 的具體目標必須圍繞企業(yè)的總體目標展開.(2)、進行職務分析.使部門的領導及員工了解各自的職權范圍、工作內(nèi)容、工 作目標、以及工作性質.如：業(yè)務部主要負責接定單、原料采購、下生產(chǎn)通知 單等,生產(chǎn)部主要負責組織生產(chǎn)、跟單、品質檢測、各車間的資料統(tǒng)計等.各 部門之間分工明確,各司其職,盡量減少部門間的在出現(xiàn)問題時互相推委,導 致各部門間的矛盾.(3)、制定嚴格的公司治理制度.將團隊配合度作為考核工程之一,當缺乏主 動意識

23、時只能通過制度執(zhí)行,使之漸成為習慣.其次增強自評、互評,從而學 會換位思考,再由主導人員綜合評定拍板,并貫徹落實,以便出現(xiàn)問題時能夠 得到及時解決.(4)、對員工進行統(tǒng)一的治理.建立明確的鼓勵機制.對工作態(tài)度不端正表現(xiàn) 懶散的員工,給予相應的處分,如：罰款或點名批評.對工作態(tài)度端正表現(xiàn)良好,工作成績突出的員工,給予相應的獎勵,如：獎金或口頭獎勵.每月評出 生產(chǎn)積極分子和后進分子.建立監(jiān)督機制.(5)、增強各部門之間的團結協(xié)作.團結凝聚力量,和諧誕生興旺,我們的觀點是：其一,部門領導首先做好表率,積極地密切做好部門間的交流溝 通,遇事公正、公平處理；其二,通過各種形式的民主生活會、協(xié)調(diào)會等,化

24、解矛盾,達成共識,增強團結；其三,部門間應以誠相待,主動配合,互幫互 助,互相學習,共同營造和諧的工作氣氛.提升各部門協(xié)作關系,應先將各部 門工作職能化、責任化、細分化、明確化.在需要各部門協(xié)作配合時,應了解 本項工作以誰為先,以誰為主.此項工作的主要負責部門那么起到安排、分配和 調(diào)動其他部門的作用.而其他相關部門那么應做到聽從、協(xié)助、配合.在針對某 一項工作時,同級部門間應臨時形成上下級關系.平常的工作中就要形成良好 的合作關系,增強各部門間相互了解,同時要搞好部門問員工關系.(6)、思想發(fā)動.進一步提升員工和部門對協(xié)作的必要性及重要性的熟悉,增 強工作主動性；收集分析歷次部門間難以協(xié)作配合

25、的案例,盡量細分并明確原 本難以界定的中間責任,確定責任歸屬；增加平行溝通,可在部門設置?協(xié)作 意見本?,可將每日工作中的工作脫節(jié)、協(xié)作缺乏等問題記錄在案,由部門領 導負責及時落實.部門內(nèi)部問題及時追究責任、教導員工；部門之間的協(xié)作問 題及時溝通協(xié)調(diào)；不能在部門內(nèi)部或部門間平行解決的及時呈報上級協(xié)調(diào),做 到防微杜漸.案例4-11 .你認為造成此公司招募中層治理者困難的原因是什么2 .從公司內(nèi)部提升基層治理人員至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學應屆畢業(yè)生,各有何利弊3 .如果你是咨詢專家,你會給公司提出什么建議答：1、中層治理通常是職能型和部門型的治理責任者,負責執(zhí)行高層治理者下 達的指令,完成組

26、織分配的職能和部門治理任務,起著非常重要的作用.遠翔 公司之所以出現(xiàn)中層治理者斷層,主要原因其中層治理人力資源層面上缺乏必 要的規(guī)劃.如果內(nèi)部提拔的中層治理人員缺乏必要的治理技能,一有人員退 休,那么難以找到稱職的繼任者,而對外部招聘又難以留用等一系列問題.(1) .中層治理者不能隨時購置,需要一個培養(yǎng)過程,所在要從長計議.(2) .隨著外部環(huán)境的變化,必須對人力資源數(shù)量和質量進行調(diào)整.(3) .企業(yè)治理人員隊伍本身的變動,如退休,離職造成崗位的空缺和人力資源缺乏,而人力資源的補充到位,需要一定的技能的適應期,所以要預先安排、規(guī)劃.對中層治理人員的招聘不同于普通招聘,其對應聘人員的職業(yè)技能和經(jīng)

27、驗要求 更高,相應的,招聘難度也加大了.遠翔機械公司的招聘工作之所以屢屢失 敗,問題有二：一、中層人力資源規(guī)劃的不完備；二、中層治理者選聘方式的 單一.2、(1).從公司內(nèi)部提升基層干部到中層：這是大多數(shù)企業(yè)提拔中層治理的一個 很主要的途徑的.好處是對企業(yè)的工作流程,公司文化等等都比擬了解的,如果本 人有一定的治理和領導水平的話很快可以做出成績的 .這樣對底層員工也起到了 鼓勵的作用的缺點是可能在專業(yè)學歷和視野上有些限制的,不過只要有好的學習 水平還是沒有問題的.(4) .從外部招募專業(yè)對口的大學畢業(yè)生：好處是專業(yè)水平和創(chuàng)新視野比擬好的 可是要是一進來就到中層治理是不可以的,還需要前期的實踐和

28、長時間的培訓的 還是有就是不是你招來的所有的大學畢業(yè)生都可以成為領導的,選擇的空間不如基層大,再就是實際工作的實干性也不好說的.3、首先要基于企業(yè)開展戰(zhàn)略,明確人才的供需狀況,以此為基準制訂科學的人 力資源規(guī)劃,建立核心人才梯隊.而區(qū)哪些員工是核心人才,那么需要科學合理 的崗位分析.通過崗位分析確定勝任崗位所必需的水平素質及等級,并以此為 標準去選拔人才.需要注意的是,根據(jù)彼得原理,任何人都有可能晉升到不勝 任的崗位,這就需要對有潛力、水平素質達標的員工進行培訓,以進一步挖掘 員工潛能、提升工作技能及專業(yè)素質,滿足崗位勝任要求.中層治理者選聘方式單一的問題那么可通過增加招聘渠道的方式來解決.除

29、 內(nèi)部招聘以外,還可以開拓其他的招聘渠道,比方人才交流中央、招聘洽談 會、員工推薦、人才獵取等等,可建立一個完整的招聘體系,在多種招聘方式 上各有側重,以此來增加吸引人才的渠道.止匕外,對吸引來的人才需注重企業(yè) 文化的貫穿,制定長期的職業(yè)生涯開展規(guī)劃,并注重他們的心理訴求,建立一 套完整的鼓勵機制,以到達留住人才的目的.案例4-21、原來的招聘方法是否能選拔適合該公司的人才2、陳教授運用了哪些測評方法有何利弊3、如何設計一種模擬情景測試應聘者的道德素質答：1、不一定.商業(yè)知識和經(jīng)驗固然重要,但作為治理人員更重要的是認同公 司的文化和價值觀,具有較強的治理水平.具備傳統(tǒng)商業(yè)工作經(jīng)驗的人,受傳 統(tǒng)

30、價值觀與標準影響大,難以接受新文化.2、主要運用了專業(yè)知識筆試、心理測評和情景模擬法.專業(yè)知識筆試用于測量根本商業(yè)知識,使用的具體方法是筆試.心理測評用于價值觀測試,使用的具 體方法是價值觀問卷.情景模擬法主要用于測量工作技能和道德,使用的方法 具體有：無領導小組討論、公文處理模擬測試、編制某項活動的籌備方案、問 題性案例等3、兩難情景人物：董事,面試者背景：最后一輪單獨面試事件：在正常面試中面試官不斷提及某服裝廠家長期從事仿制服裝生產(chǎn),產(chǎn)品從外觀、質量、做工方面與知名品牌正品有一定的差距,但是該服裝廠老板是 自己的親屬.如果面試者容許讓他親戚成為供給商,那么該應聘者被錄取,待 遇優(yōu)厚.案例5

31、-1為林亞卿制定一項培訓開發(fā)方案,說明理由1、對林亞卿的水平培養(yǎng)：由銷售方向轉移到行政治理方向包括交流與溝通、財務方案、籌劃創(chuàng)新、執(zhí)行水平以及領導水平方面.2、培養(yǎng)目標：使其具備治理人員的應有素質和理論根底；使其熟悉企業(yè)各個部 門的運作流程,能獨立完成工作；增強她對企業(yè)價值的認同,提升企業(yè)對員工 的凝聚力.3、培訓內(nèi)容：1知識培訓：理論和實際結合；2技能培訓：分析和決策 水平；3素質培訓：包括思維、心理、觀念、態(tài)度.4、培訓方式：實施多樣化的培訓方式但主要以練習小組 /T小組和公文處理練習 為主,培訓半年到一年.5、培訓機構：專業(yè)的培訓機構：操作技術練習,知識與新理念培訓.6、方案實施：確定培

32、訓時間、地點、教師、教材,課程策略,組織教學.7、評估反響：評估標準： 柯卡帕斯特里克四層次評價標準案例5-21、培訓方案奏效其主要作用的是哪些內(nèi)容奏效的原因：(1)首先有本店特色菜肴、營養(yǎng)學常識、餐館效勞員操作技巧訓練等務實的硬性課程,也有公司文化、敬業(yè)精神等軟性課程,提升了員工的可操作性,素質、態(tài)度、表達方面都有很大提升,其次有副總親自授課,也提升了員工的滿足感和平安水平.(2)效勞態(tài)度機制提升了員工的工作熱情,調(diào)發(fā)動工的積極性.2、這次培訓方案有哪些改良之處培養(yǎng)方案編制不全面,(1)每天利用三個小時來培訓,會影響快活林餐廳的正常經(jīng)營,(2)應該在真實的環(huán)境里給員工學習的時機,每個餐廳有兩

33、個業(yè)務素質高的高的效勞員進行監(jiān)督和指導,(3)增強領導和員工的溝通,采用互動的方式調(diào)發(fā)動工的積極性；(4)不光要有全員培訓,另外對培訓機構的選擇和培訓方法等都應該有制定 .3、培訓方案應采用什么樣的教學方法(1)、在企業(yè)設置專門的培訓機構進行教育和培訓；(2)、與技校和專科學校合作,有學校向企業(yè)提供各類員工的培訓；(3)、選擇專業(yè)的培訓機構,滿足企業(yè)日益膨脹和擴長的需求.案例6-21） 你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法羅蕓給老馬考績總體分評了個6分.然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項 分數(shù),并準備怎樣跟老馬面談,向他傳達所給的考績結果.從這個過程中我們 可以看出,羅運給老馬等地考績用的是印象考評法,這種考評法最大的問題的 問題是用人的效應,把自己的感覺看的過重,有一點擴散到所有方面.2） 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎我認為不合理,羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯偏低了.首先印象考評法容易受主觀 因素的影響,易摻入個人情感,由一點推