《人力資源開發(fā)與管理》

1、精品人力資源開發(fā)與管理課程復習題第一章1. 什么是人力資源與人力資源管理？人力資源有哪些性質？人力資源：人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的，能夠支持組織目標實現的體力和腦力的總和。這個解釋包含以下幾個要點：第一，人力資源的本質是人的腦力和體力的總和，統(tǒng)稱為勞動能力。第二， 人的勞動能力要與組織的目標發(fā)生聯系，必須支持組織目標的實現。第三，人的勞動能力必須是組織所擁有的，這里的“組織”可以大到一個國家或地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。人力資源管理：人力資源管理是組織通過各種政策、制度和管理實踐，對人力資源進行合理配置、有效開發(fā)和科學管理，充分挖掘人力資源的潛力，調動人的積極性，提高工作效率

2、，從而實現組織目標的管理活動。人力資源的性質：1、 生物性 2、能動性3、時效性4、增值性5、社會性6、可再生性2. 人力資源管理的環(huán)境包含哪些因素？1、 外部環(huán)境（ 1 ） 政治因素（2 ）經濟因素（3 ）技術因素（4 ）法律因素（5）文化因素2、 內部環(huán)境（ 1 ） 組織戰(zhàn)略（2 ）組織文化（ 3 ）組織生命周期（4 ）高層的領導風格3. 人力資源管理的發(fā)展表現出哪些趨勢？（論述）1、 人力資源管理戰(zhàn)略化。當前，人力資源管理已經向戰(zhàn)略性人力資源管理方向發(fā)展，其主要表現是戰(zhàn)略性人力資源管理理論與實踐的發(fā)展。在戰(zhàn)略性人力資源管理實踐中，人力資源管理部門被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運營等流程中去，稱為“

3、戰(zhàn)略合作伙伴”。2、人力資源管理人本化。具體表現為：以人為中心，將人力資源視作組織最重要的資源，并不斷加以開發(fā)利用，促成員工目標和組織目標的共同實現。3、人力資源管理國際化。隨著經濟全球化的發(fā)展，文化、民族和群體的差異影響著人們之間的溝通和組織內部的互動性。人力資源管理需要整合不同的文化，并且從不同的文化中獲取有利于組織發(fā)展的因素。跨文化培訓已成為人力資源的中心所在。4、人力資源管理信息化?，F代科學技術，特別是信息技術的發(fā)展，給人力資源帶來了重大的革命。電子化人力資源系統(tǒng)的出現為人力資源管理手段的科學化帶來了全新的體驗。例如通過電子化的員工自助系統(tǒng)、 培訓系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等促進了人力資源管理

4、部門與員工的聯系。5、人力資源管理外包化。人力資源管理外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉變的方向，發(fā)展較為迅速。它的實質是降低管理成本， 通過從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結構和成本行為的全面了解、控制和改善，來增強企業(yè)的適應能力與活得長久的競爭優(yōu)勢。第二章4 .什么是戰(zhàn)略？組織戰(zhàn)略包含哪些具體類別？戰(zhàn)略：泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃、方案和對策。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定全局性、長遠性和宏觀性。組織戰(zhàn)略包含的類別：組織戰(zhàn)略按照組織層次，可以分為公司層戰(zhàn)略（方向戰(zhàn)略，業(yè)務或產品的組織分析）、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。5 .什么是SWOT分析？簡述 SWOT矩陣。外部分析和內部分析一起構成了swo

5、t分析，即把企業(yè)內外環(huán)境形成的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面的情況結合起來進行分析，以尋找適合企業(yè)實際情況的經營戰(zhàn)略和策略的方法。Swot矩陣優(yōu)勢(s)劣勢(w)機會(o)So戰(zhàn)略：發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢的同時利Wo戰(zhàn)略：利用外部機會來彌補內部弱點 。用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。大多數企業(yè)通這種戰(zhàn)略的實現通過兩種方式。一是與在這常首先使用wo/st/wt戰(zhàn)略在發(fā)展中克一領域有生產能力的企業(yè)組建合資企業(yè)而認服弱點、發(fā)揮長處，最終達到能采用so得這種裝置技術能力；或是聘用所需人才或戰(zhàn)略的情況培訓自己的人員，使他們獲得這種能力。威脅(t)St戰(zhàn)略：利用本企業(yè)優(yōu)勢來回避或減少Wt戰(zhàn)略：旨在減少內部劣勢同時回避外部

6、外部威脅的影響。許多產業(yè)中競爭對手環(huán)境的防御性技術。處在這種情況的企業(yè)面模仿本企業(yè)的計劃、創(chuàng)新及專利產品構臨著被并購、收縮、宣告破產或結業(yè)清算的成對企業(yè)的一種巨大威脅，企業(yè)應盡力命運，因而不得不為自己的生存叩奮斗、回避。6 .簡述與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略的特點。當企業(yè)采取成本領先戰(zhàn)略時，就必然應嚴格控制成本和加強預算。此時所匹配的人力資源戰(zhàn)略強調的是 有效性、低成本生產，強調通過合理的 高結構化 的程序來減少不確定性， 并且 不鼓勵創(chuàng)造性。在采用低成本領先戰(zhàn)略時，企業(yè)一般采用結果導向的績效評價方法，并把績 效評價當成控制手段。當企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略時就必然具有較強的營銷能力，強調產品

7、的設計和研究開發(fā)，注重產品質量。此時所匹配的人力資源戰(zhàn)略強調 創(chuàng)新性和彈性，形成創(chuàng)造性氛圍，采用以團隊為基礎的培訓和評價、差異化的薪酬策略等，在績效評價時一般采用行為導向的方法，并把績 效評價作為員工發(fā)展的手段。當企業(yè)采用聚焦戰(zhàn)略時，企業(yè)戰(zhàn)略的特點綜合了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，相應的人力資源戰(zhàn)略的特點是上述兩種人力資源戰(zhàn)略的綜合。第三章7 .什么是組織架構？它分為哪些具體類別？每個類別各有何優(yōu)缺點？組織架構又稱組織結構， 是指為了實現組織目標， 全體員工進行分工協(xié)作， 在職務范圍、責 任、權力等方面形成的架構體系。類型：1、直線制2、職能制3、直線職能結構4、事業(yè)部組織結構 5、矩陣式組織結構

8、 6、團隊式組織架構 7、虛擬組織8、無邊界組織1、直線制優(yōu)：（1）單一領導，架構簡單，關系清晰，上下級權責明確；（2）政令統(tǒng)一，決策快，效率高。劣：（1）缺乏專業(yè)分工，下級遇到一切問題向上級領導請示、匯報、領導工作繁重，難以集中精力思考規(guī)劃重大問題。（2）權力集中且受專業(yè)、個人素質等方面的影響，難以保證領導、決策、指揮不出失誤（3）信息只沿上下級直線傳遞，因此對左右協(xié)調、溝通不利。2、職能制優(yōu)：（1）按職能劃分部門，職責明確（2）利于管理人員熟練掌握本職工作的技能，強化專業(yè)管理，提高工作效率（3）管理權力高度集中，便于最高領導層對整個組織的嚴格控制。劣：（1）易產生本位主義、分散主義，造成摩

9、擦和內耗，使職能部門的橫向協(xié)調比較困難（2）信息溝通差，易造成高層決策在執(zhí)行中受阻或被扭曲，難以對外部環(huán)境的變化做出及時反應。 （ 3 ）不利于培養(yǎng)素質全面的、能夠管理整個組織的管理人才。3、 直線職能結構優(yōu) : （ 1 ）工作職能明確，穩(wěn)定性強，分工很具體（2 ）既保證了命令統(tǒng)一，又發(fā)揮了職能專家的作用，利用優(yōu)化行政管理者的決策。劣： （ 1 ）職能部門容易從本位出發(fā)，導致意見和建議的不一致甚至沖突，加大了各職能部門之間的協(xié)調負擔（2）一些下級業(yè)務部門經常忽視職能部門的指導性意見和建議。4、 事業(yè)部組織結構優(yōu) :（ 1 ）有利于最高管理層在面對規(guī)模龐大的組織的同時擺脫日常的繁雜事務，集中精力

10、做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃（2）增強企業(yè)整體的靈活性和適應能力。（ 3）促進事業(yè)部之間的競爭，促進企業(yè)發(fā)展。劣： （ 1 ）各事業(yè)部有較大獨立性，易產生本位主義，只關心之間的利益，協(xié)作困難，局部利益和整體利益難以協(xié)調。（ 2）事業(yè)部組織通常內部機構重疊，結構臃腫，人員編制過大，增加了管理成本。5、 矩陣式組織結構優(yōu) :（1）機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散（2）加強了不同部門的配合和信息交流（3）使組織能夠滿足環(huán)境的雙重要求，資源在不同部門及產品之間靈活分配和整合，適應不斷變化的外界要求。劣： （ 1 ）參加項目的人員來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，管理難度加大，難以形成有效

11、的激勵和懲治手段（2）短期效應明顯，易產生臨時觀念，對工作有一定影響。6、 團隊式組織架構優(yōu) :（ 1 ）迅速應對外在環(huán)境的變化和服務對象的需求，隨時針對問題建立彈性化的組合，避免專業(yè)化分工所造成的僵化和協(xié)調困難。（ 2）決策下放與完成任務的挑戰(zhàn)性，還可以激發(fā)團隊成員的成就感和責任心，為組織帶來生機與活力。劣： （ 1 ）規(guī)模上受到限制，團隊的人數較少時，團隊易取地成功，人數較多時，則彼此的溝通較為困難（2）對領導者和員工素質要求較高，團隊的成功依賴于領導者能提出明確的任務、成員具有較高的自律性及彼此之間能夠進行有效溝通。7、 虛擬組織優(yōu):（1 ）具有很大的靈活性，管理和技術精華可以集中在為組

12、織帶來競爭優(yōu)勢的關鍵活動上（2 ） 通過外部資源的有效整合滿足快速變化的需要，進而可以實現人員精干、協(xié)調電子化、開支減少、成本降低、競爭力增強。劣：主要活動控制困難，員工忠誠度低等。8、 無邊界組織縱向關系上，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經被打破，變得具有彈性和可滲透性，從而有助于更快、更好地決策和行動，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識信息和創(chuàng)新靈感。橫向上，各職能部門不再有自己獨立的“勢力范圍”，部門間相互滲透，共同思考怎樣才能更大程度滿足客戶需求。無邊界組織不會自然形成，需深思熟慮的體系和流程變革，更需要能夠推動、鼓舞、激勵和傾聽員工的領導者。8. 組織設計的六個關鍵因素是

13、什么？請分別加以闡述。1 . 工作專門化。指組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。具體而言，工作專門化是通過動作時間的研究，將工作分解為若干個很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內容和操作程序，以達到提高生產效率的目的。2 .部門化。是指在勞動分工的基礎上，將各項活動進行歸類，使得性質相同或相似的工作合并到一起組成單位，成為一個專業(yè)的部門。典型的部門化有職能部門化、產品部門化、區(qū)域部門化、流程部門化、顧客部門化。3 .命令鏈。是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權線，包括職權與職責的相關問題，以及命令統(tǒng)一原則。4 . 管理跨度。是指一個主管能夠直接有效的指揮下屬的數目。管理跨度和管理層次決定

14、了兩種基本的組織形態(tài)：扁平結構和高聳結構。一般對于一個組織來說，管理層次和管理跨度成反比。5 .集權與分權。集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層級上的集中，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層級上的集中。集權和分權是相對的，組織中不可能有徹底地集權和分權。6 . 正規(guī)化。是指組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。組織中規(guī)章制度和程序對人的約束力越大，說明組織的正規(guī)化程度越高，正規(guī)化可以增進員工對工作一致性的預期，但也會影響員工靈活處理現實問題的范圍選擇。第四章9. 什么是組織文化？分為哪幾種類型？組織文化：是一個組織在長期的生產經營中形成的獨特的價值觀念，道德規(guī)范、風俗、傳統(tǒng)、習俗及與此相聯系的生產觀

15、念的綜合及其在組織活動中的外在表現。主要包括核心價值觀、組織文化具有特色為組織成員所認可、是在長期的生存和發(fā)展中沉淀下來的，具有很強的穩(wěn)定性。主要類型：1. 主文化和亞文化2. 強文化和弱文化10. 什么情況下需要對組織文化進行變革？組織文化的變革是怎樣實施的？（論述）1 ）組織文化變革的條件a. 大規(guī)模危機出現。這可以成為動搖現狀的一個“震源”，促使人們對現有文化的適應性產生懷疑。例如，發(fā)生令人吃驚的財務虧損，失去一個重要的顧客，或者競爭對手的一次重大的技術突破，等等。b. 領導職位易人。新的高層領導可能被認為對危機具有更強的反應能力，而新領導往往會給組織帶來一種不同的價值觀，這里， 高層領

16、導既可以指首席執(zhí)行官，也可能包括所有的資深經理。c. 組織新而小。新建立的組織，其文化滲透能力較弱。管理當局也更容易傳播它的新價值觀。d. 組織文化弱。一種組織文化愈是廣泛滲透并在成員中形成對總價值觀的高度認同，就愈難得到改變。相反，較弱的文化比較強的文化具有更大的可變性。2 ）要想變革取得成功，就得需要一個全面、協(xié)調的策略a. 重視文化分析與診斷。這包括進行文化審核以評估現有的文化，將現有文化與預期文化作比較，評價差距，以確定哪些文化要素特別需要加以變革。b. 識別危機，因勢得利。危機并不是組織所有成員都能注意到的，因此，管理者有必要使員工更加清楚的認識到組織的危機及生存威脅，并在此基礎上引

17、導所有相關人員從思想觀念及行為方式等方面共同作出努力，適時推進組織文化變革。c.任命新的高層管理人員。這可能預示著一場重大的變革正在發(fā)生，新的領導人可能展現出一種新的角色模式，并產生一套新的行為標準。不過， 新任領導人需要盡快將新觀念注入組織中，并將關鍵管理職位的人員調換成忠于新觀念的人。例如，李艾柯卡接受瀕臨倒閉的卡萊斯勒汽車公司后，對該公司進行了大刀闊斧的改革，終于獲得了成功，這在很大程度上歸功于他能夠對原公司的大批高層經理人員進行迅速調整。d. 實施組織重組或重新設計。伴隨人事調整，組織還需設立一些新部門，以及將原有的某些部門合并或取消，以顯示領導者將組織文化變革堅持到底、將組織引入新方

18、向的決心。e. 創(chuàng)造出新的故事和儀式。新任領導人應該盡快創(chuàng)造出新的故事和儀式取代原有的故事和儀式，以便更好地向員工傳播組織的主體價值觀。否則， 新任領導者只能與原有的組織文化“為伍”，一旦兩者不匹配，就會導致組織文化變革的“大門”關閉。f.改革績效評價與獎勵制度。這樣可以采納組織所期望的新價值觀的員工形成有力的支持。 例如， 獎勵那些認同并遵守新價值體系與行為規(guī)范的員工，懲罰那些不認同新價值體系與行為規(guī)范的員工，有利于快速有效地確立起新的組織文化與消除舊的不利于組織發(fā)展的組織文化。成功故事都包含了三點共同的經驗：第一， 組織文化變革的過程是比較漫長的，這些公司通常經歷了710 年的時間；第二，

19、在每一例成功的文化變革中，其變革推動者(公司的首席執(zhí)行官)基本上都是外來者，他們有的從組織外部直接聘入，有的來自公司的非主業(yè)部門； 第三， 所有的首席執(zhí)行官都以營造一種重大危機即將來臨的氛圍作為變革工作的切入點。第五章11. 什么是工作設計？它包含哪些方法？每種方法的優(yōu)缺點是什么？1) 工作設計是指為了達到組織目標，合理有效地處理人與工作的關系而采取的，對于滿足工作者個人需要有關的工作內容、工作職能和工作關系的特別處理。它是對工作進行周密的、有目的的計劃安排，既要考慮員工具體的素質、能力等方面的因素，也要考慮企業(yè)的管理方式、勞動條件、工作環(huán)境、政策機制等因素。2) 工作涉及的方法：a. 工作專

20、門化：是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內容與程序。優(yōu)點： 工作專門化通過嚴格區(qū)分工作，讓每位員工以最有效的方式只從事一種工作活動，從而避免了傳統(tǒng)生產方式中許多無效的行為；通過分工明晰的原則，讓員工依據明晰的權責利關系來從事企業(yè)中程序化的工作，從而避免了工作中的盲目狀態(tài)與事事都要請示；通過專業(yè)化的分工，讓員工長期專注于某一領域的工作，不僅有利于員工提高技能與進行發(fā)明創(chuàng)造，還有利于組織開展員工甄選與培訓工作，從而在一定程度上避免了資源的浪費。缺點：厭煩感，非經濟性超過了經濟性帶來的優(yōu)勢b. 工作輪換：是為減輕員工對工作的厭煩感而將其從一個職位換到另一個職位。

21、工作輪換通常是指橫向的輪換，即在同一水平上工作的變化。優(yōu)點： 工作輪換并不改變工作設計本身，只是使員工定期從一個工作轉換到另一個工作，因此是一項成本較低的組織內部調整和變動。對于員工而言，工作輪換可以使員工比日復一日地重復同樣的工作更能對工作保持興趣和新鮮感，可以使員工從原先只能做一項工作的專業(yè)人員轉變?yōu)槟茏鲈S多工作的多面手，增強員工的工作適應能力，進而滿足他們職業(yè)選擇與成長的需要，激勵他們做出更大的努力。對組織而言，工作輪換可以激發(fā)組織活力、儲備多樣化的人才與增強部門間協(xié)作，進而促進組織發(fā)展。缺點：首先，它會增加培訓成本，臨時導致生產率的下降；其次，如果輪換次數過于頻繁，會導致員工工作穩(wěn)定性

22、差，進而不利于提高忠誠度；最后，它有賴于完善的工作輪換流程設計、績效評價體系等，否則將難以發(fā)揮正常的效用。3) 工作擴大化：是增加員工工作任務的數量或變化性，是工作任務的水平擴展。工作擴大化擴大了工作范圍，讓員工有更多的工作可做，如果說過去做一道工序，現在就擴大為做多道工序。優(yōu)點： 這種工作設計不必把產品從一個人手中傳給另一個人而節(jié)約時間，并且通過增加某一工作的內容，減少從事單一工作而產生的厭煩感，員工通過學習和培訓掌握更多的知識和技能，提高了工作興趣。有研究表明，工作擴大化增加了員工的工作滿意度，提高了工作質量。缺點：在“參與、控制與自主權”方面沒有增加任何新東西，而且，更多的工作量意味著更

23、重的工作負擔，在激發(fā)員工的積極性和培養(yǎng)挑戰(zhàn)意識方面沒有太大意義。4) 工作豐富化：是對工作內容和責任層次的改變，是指對工作內容的縱向擴展和對工作責任的垂直深化，旨在向員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作。工作豐富化與工作擴大化的根本區(qū)別在于，后者是擴大工作的范圍，前者則是工作責任的垂直深化，以豐富工作的內容。優(yōu)點： 工作豐富化是的員工在完成工作的過程中獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發(fā)展，它能夠增強員工對工作計劃、執(zhí)行和評估的控制程度。工作豐富化的設計方法與常規(guī)性、 單一性的工作設計方法相比，雖然要增加一定的培訓費用、更高的工資以及完善或擴充工作設施的費用，但提高了對員工的激勵和員工的工作滿意度，進而

24、提高了員工的生產效率與產品質量，并降低了員工的離職率和缺勤率等，給工作帶來積極的影響。缺點：設計成本高、遭遇阻力多。12 . 什么是工作分析？工作分析也叫職位分析，研究一個組織內部每一個職位所包括的具體工作內容和責任，對工作內容好及有關因素作全面、系統(tǒng)的描述和記載，并指明擔任這一職位工作的人員必須具備的知識和能力。工作分析是人力資源管理的基礎，是獲得有關工作信息的過程。我們可以通過工作分析界定某一職位與其他職位的差異，通過工作分析得到的信息被用來制作工作說明書。第六章13 . 什么是勝任素質？它具有哪些特點？分為哪些類型？含義： 勝任素質是指那些從組織發(fā)展策略的需要出發(fā)，可以預測與提高員工實際

25、工作績效的顯性或隱性的關鍵知識、技能、能力、特質、態(tài)度、動機等特征的總稱。勝任素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。特點：（1 ）勝任素質與工作績效密切相關；（2）勝任素質與任務情境相聯系；（3）勝任素質是可以衡量與習得的類型：（1 ）根據勝任素質水平狀況，分為基礎勝任素質和鑒別勝任素質；（2）根據組織所需的核心專業(yè)與技能，分為通用勝任素質、可遷移勝任素質與專業(yè)勝任素質14 .什么是勝任素質模型？它具有哪些特點？包含哪些基本要素？含義：勝任素質模型是指為了完成某種工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質要素的組合，其中包括不同的動機表現、個性與品

26、質要求、自我形象與社會角色特 征以及知識與技能水平等特點：（1）獨特性。勝任素質模型具有行業(yè)獨特性與組織獨特性；（2）階段性。勝任素質模型由于與組織經營相關聯，因而具有階段性；（3）適應性。由于勝任素質模型是從組織發(fā)展愿景和目標出發(fā)，為滿足組織總體戰(zhàn)略的發(fā)展需要而確立起來的，因而具有戰(zhàn)略適應性。此外，勝任素質模型的構建、 應用與發(fā)展都需要高度關注組織文化因素，必須與組織文化相匹配，所以具有文化適應性?；疽兀海?）勝任素質名稱。勝任素質名稱是對提取的素質進行概念性名稱定義；（2）勝任素質定義。勝任素質定義是對提取的勝任素質進行界定；（3）行為指標等級。行為指標等級是指勝任素質行為表現的分級標

27、準。第七章15 .什么是評價中心技術？它包含哪些技術及方法？評價中心技術：是指通過把候選人置于相對隔離的一系列模擬情境中，采用一定的測評技術和方法，觀察和分析候選人在模擬情境下的心理、行為、表現及工作績效，以測量測量候選人的管理技術、管理能力和潛能等的一個綜合、全面的測評系統(tǒng)。評價中心通常采用的技術和方法包括無領導小組討論、公文筐測驗、演講、管理游戲、角色扮演等。1、無領導小組討論：就是講幾個應聘者組成一組（一般為5 8人），給他們提供一個議題，實現不指定主持人， 讓他們以小組討論的方法在限定的時間內給出一個決策，評委則在旁邊觀察所有應聘者的行為表現并做出評價。優(yōu)點：充分反映應聘者的特點；能夠

28、依據應聘者的行為特征來對其進行更加全合理的評價；能夠同一時間對競爭同一職位的應聘者的表現進行橫向的比較，應用范圍廣。缺點：題目的質量影響測評的質量； 對測評者和測評標準的要求較高；應聘者的表現易受同組其他成員的影響。2、公文筐測驗：它首先假設應聘者已經從事了某一職位的工作，讓后給他提供事先準備好的資料，這些資料是該企業(yè)發(fā)生發(fā)生的實際業(yè)務和管理環(huán)境信息，讓其在規(guī)定的時間和條件下進行處理，作出報告，并說明理由和原因。優(yōu)點：非常適合對管理人員、行政人員進行評價，操作性強、靈活性強，可以根據需要設計問題，公文筐中的成績和實際工作表現有很大相關性，對應聘者的未來工作績效有很好的預測能力；每個受試者在平等

29、的條件和機會下接受測試。、缺點：費時較長，一般需 2 3小時，編制公文筐的成本很高；評分主觀性強；應聘者單獨作答，很難看出他們與其他人交往的能力。3、演講：是應聘者根據給定的材料組織并表達自己觀點和理由的過程。這種方法操作簡單，成本較低，但由于僅僅通過演講反映個人特質具有一定局限性，往往與其他形式結合使用。4、管理游戲：是指給每位應聘者分配一定的任務，這些任務必須合作才能較好地完成，主考官還會引進一些競爭因素，通過應聘者在完成任務中表現出來的行為來測評他們的素質。管理游戲的優(yōu)點的能夠突破情境、時間與空間的限制， 模擬內容真實感強，并附有競爭性與趣味性，缺點是組織起來難度大，活動成本較高。5、角

30、色扮演：是指要求多個應聘者共同參加一個管理性質的活動，角色扮演能夠有效考察應聘者的實際工作能力、團隊合作能力、創(chuàng)造性、組織協(xié)調能力等，并且效度較高，缺點是操作復雜，成本較高。第八章16 .什么是職業(yè)、職業(yè)生涯、職業(yè)生涯管理？職業(yè)生涯的特點是什么？1、職業(yè)：是參與社會分工，專門的知識和技能，為社會創(chuàng)造物質財富和精神財富，同時獲取合理報酬，作為物質生活來源，滿足精神需要的工作的統(tǒng)稱。2、職業(yè)生涯：就指個體一生的工作經歷，它包括從事的職業(yè)、職位的變動及職業(yè)發(fā)展目標實現的整個過程。特點：差異性、發(fā)展性、階段性、可規(guī)劃性。3、職業(yè)生涯管理：試制組織和員工對職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一項綜

31、合性工作。17 .簡述霍蘭德的職業(yè)傾向理論與沙因的職業(yè)錨理論?；籼m德的職業(yè)傾向理論： 是霍蘭德在帕金斯任職匹配理論基礎上，通過研究提出的著名職業(yè)傾向理論，它包括六種基本的職業(yè)傾向或人格類型，即實際型、研究型、藝術型、社會型、企業(yè)型和傳統(tǒng)型。該理論認為，多數人可被采納六種類型中的一種，但人們具有廣泛的適應能力，其職業(yè)傾向在某種程度上與另外兩種類型相似，并且能適應另外兩種類型的工作，并且每一種類型都有一種相斥的類型。該理論簡單易懂，應用相當廣泛。為人們的職業(yè)選擇提供了最基本的指導原則一一人職匹配原則。沙因的職業(yè)錨理論是沙因教授領導的專門研究小組，通過多種方式，對斯隆學院畢業(yè)生長期的研究中演繹出來的

32、有關職業(yè)錨（職業(yè)定位）的理論。沙因提出了六種職業(yè)錨：技術或智能型、管理型、自主或獨立型、安全或未定型和創(chuàng)造型。職業(yè)錨：就是一個人即使在不得不做出某些職業(yè)選擇時都不會放棄的至關重要的東西或價值觀。第九章18 .什么是培訓與開發(fā)？它分為哪些類型？培訓與開發(fā)是企業(yè)通過相應的項目改進員工能力水平和組織業(yè)績的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。類型：按照培訓的內容劃分為基本技能培訓、專業(yè)知識培訓和工作態(tài)度培訓；按照培訓的對象劃分為因員工培訓和在職員工培訓；按照培訓的目的劃分為應急性培訓和發(fā)展性培訓；按照培訓的形式劃分為崗前培訓、崗前培訓、脫產培訓。19 .什么是繼任計劃？它包含哪些實施步驟？定義：繼任計劃又稱接

33、班人計劃， 是指組織確定和持續(xù)追蹤關鍵職位的高潛質人才，并對這些高潛質人才進行開發(fā)的過程。繼任計劃是高層培訓的一種重要的形式，其目的是為首席執(zhí)行官、副總裁、職能部門和業(yè)務部門的高層經理等職位尋找并確認具有勝任能力的人員，是為組織儲備核心的人力資本。步驟：1）挑選高潛質人才。將那些學業(yè)上取得優(yōu)異成績或者工作上有突出業(yè)績表現的人挑選出來。在這一階段，最初可能會有一大批員工被視為高潛質人才，但隨著時間的流逝， 人數會因為流動、績效、或個人努力方面的原因而逐漸減少。2）進行相關的開發(fā)。這一階段通常會為這些候選人制定合適的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并對其進行相應的開發(fā)，包括在職或脫崗的培訓與開發(fā)，調他們到其他地

34、方去任職，承擔具有挑戰(zhàn)性的關鍵人物或重點項目等。這一階段，高潛質員工與公司文化氛圍相適應，并顯露出能夠代表公司形象的個性特征，達到高層管理者期望的被開發(fā)人員將有可能進入高級管理層。3）與高層管理者的頻繁接觸。在這一階段，高層管理者在開發(fā)這些候選人方面起著舉足輕重的作用，頻繁接觸使其對領導風格與公司文化有進一步了解。當然，能否繼任，最后還要視職位空缺的可能性及現任任職者的情況而定。第十章20 .什么是績效評價？績效管理與績效評價有何異同？定義：績效評價是指評定和估價組織和員工工作績效的過程和方法。它分為兩個層次，即組織績效評價與員工績效評價，尤其以后者為主。異同：二者既有區(qū)別，又有聯系。兩者的區(qū)

35、別體現在：績效管理是一個完整的管理過程，側重于信息溝通和績效的持續(xù)提高，強調事先溝通與承諾， 貫穿人力資源管理活動的全過程，績效評價只是績效管理的一個局部環(huán)節(jié)，側重于判斷和評價，強調事后評價，僅在特定時間內出現。聯系：1）績效評價是績效管理過程中非常重要和關鍵的一個環(huán)節(jié)，組織只有通過這個環(huán)節(jié)，才能將客觀的績效水平轉變成完整的績效信息，進而為改進個人和組織績效提供管理決策依據。2）績效管理的關鍵決策都圍繞績效評價展開，包括評價什么內容、多長時間評價一次、有誰來評價、如何進行評價以及評價結果如何應用等，這些決策貫穿績效管理過程的不同環(huán)節(jié)，但都是圍繞績效評價進行的。綜上所述：績效管理絕不僅限于績效評

36、價，績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。另一方面,績效管理離不開績效評價。組織只有將績效評價納入績效管理之中，才能夠對績效進行有效的監(jiān)控和管理，進而實現績效管理的目標。21 .什么是戰(zhàn)略性績效管理？簡述戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型。戰(zhàn)略性績效管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能，它承接組織的戰(zhàn)略，是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋四個環(huán)節(jié)構成的閉循環(huán)系統(tǒng)；通過這四環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致，不斷提高員工和組織的績效水平，促進組織戰(zhàn)略目標的實現。三個目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價、績效反饋五個關鍵決策：評價

37、什么、評價主體、評價方法、評價周期、結果應用22 .什么是戰(zhàn)略地圖？請闡述如何利用戰(zhàn)略地圖來規(guī)劃戰(zhàn)略。（論述）戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，它提供了一個可視化的表示方法：在一個只有一頁的視圖中說明了四個層面的目標如何被集成在一起用于描述戰(zhàn)略。確定利益相關者的價值差距。調整客戶價值主張。確定價值提升時間表。確定戰(zhàn)略主題。提升戰(zhàn)略資產準備度。確定戰(zhàn)略行動方案并安排預算。23 .評價者的誤區(qū)有哪些？如何避免評價者的誤區(qū)？（論述）誤區(qū)：暈輪效應；邏輯誤差；寬大化傾向；嚴格化傾向；中心化傾向；首因效應；近因效應;評價者個人偏見；溢出效應。避免評價者誤區(qū)的方法：清晰界定績效評價指標通過培訓使評價者正確

38、認識績效評價的目的通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據第十一章24 .什么是報酬和薪酬？薪酬的功能是什么？報酬：報酬是指員工從企業(yè)那里得到的作為個人貢獻回報的他認為有價值的各種東西。薪酬：薪酬是報酬體系的一部分，是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經濟收入，相當于財務報酬部分。薪酬的功能：補償功能激勵功能調節(jié)功能信息傳遞功能25 .什么是戰(zhàn)略性薪酬管理？它有哪些特點？戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略性人力資源管理的組成部分，是指將薪酬管理與企業(yè)經營戰(zhàn)略及人力資源管理其他活動結合起來，充分發(fā)揮薪酬管理功能的管理過程。即戰(zhàn)略的觀點看待薪酬管理，并作出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。特點：（1

39、）戰(zhàn)略性 （2）激勵性 （3）靈活性 （4）溝通性26 .什么是職位評價？它包括哪些常用方法？職位評價是指借助一定的方法，確定企業(yè)內部各職位相對價值大小的過程。職位評價的對象不是員工，要讓員工積極參與到職位評價工作中來，這樣容易讓他們對職位評價的結果感到認同，而且評價結果也要公開。常用的方法：（1）排序法 （2）歸類法 （3）要素計點法 （4）要素比較法27 .什么是寬帶薪酬？它有哪些優(yōu)缺點？是作為一種與企業(yè)組織組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略和理念相配套的新型薪酬結構而出現的。優(yōu)點：（1）支持扁平化結構，減少等級差別，有利于企業(yè)提高效率。（2）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。（3）有利于工作輪換和培育員工在組織中跨職能成長和能力。（4）能夠密切配合勞動力市場的供求變化。（5 ）有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。缺點：（1）導致員工晉升困難，傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級里移動，也可能在長時間內只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。（2）導致公司成本上升，需要消耗一定的人力、物力、財力。（3）增加績