領(lǐng)導(dǎo)職能概述

1、1第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)職能的含義第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的原理和要求第三節(jié) 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的主要理論 定義領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo) 理解領(lǐng)導(dǎo)的作用 解釋領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別 了解領(lǐng)導(dǎo)的原理與要求 比較各種早期的領(lǐng)導(dǎo)理論 描述三種主要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，世界第一部收割機(jī)的美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司創(chuàng)始人，世界第一部收割機(jī)的發(fā)明者西洛斯發(fā)明者西洛斯梅考克，人稱(chēng)企業(yè)界全才。他幾十梅考克，人稱(chēng)企業(yè)界全才。他幾十年的企業(yè)生涯，歷盡起落滄桑，沒(méi)有幾條道路是年的企業(yè)生涯，歷盡起落滄桑，沒(méi)有幾條道路是平坦的，但是他以卓越的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，贏得了企業(yè)平坦的，但是他以卓越的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，贏得了企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。的不斷發(fā)展壯大。 作為公司的老板，梅考克雖

2、然掌握著公司的所有作為公司的老板，梅考克雖然掌握著公司的所有大權(quán)，有權(quán)左右員工的命運(yùn)，但他卻從不濫用職大權(quán)，有權(quán)左右員工的命運(yùn)，但他卻從不濫用職權(quán)。他能經(jīng)常為員工設(shè)身處地的著想，在實(shí)際工權(quán)。他能經(jīng)常為員工設(shè)身處地的著想，在實(shí)際工作中，既堅(jiān)持制度的嚴(yán)肅性，又不傷員工的感情。作中，既堅(jiān)持制度的嚴(yán)肅性，又不傷員工的感情。4 有一次，一個(gè)老員工違反了工作制度，酗酒鬧事，有一次，一個(gè)老員工違反了工作制度，酗酒鬧事，遲到早退。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)遲到早退。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)當(dāng)受到開(kāi)除的處分。管理人員做出了這一決定，當(dāng)受到開(kāi)除的處分。管理人員做出了這一決定，梅考克在決定上批示表示贊

3、同。決定一公布，這梅考克在決定上批示表示贊同。決定一公布，這個(gè)老員工立刻火冒三丈。他委屈地對(duì)梅考克說(shuō)：個(gè)老員工立刻火冒三丈。他委屈地對(duì)梅考克說(shuō)：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與您患難與共。當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與您患難與共。3個(gè)月個(gè)月不拿工資也毫無(wú)怨言，而今犯這點(diǎn)錯(cuò)誤就把我開(kāi)不拿工資也毫無(wú)怨言，而今犯這點(diǎn)錯(cuò)誤就把我開(kāi)除，真是一點(diǎn)情分也不講！除，真是一點(diǎn)情分也不講！”聽(tīng)完老員工的敘說(shuō)，聽(tīng)完老員工的敘說(shuō)，梅考克平靜地對(duì)他說(shuō)：梅考克平靜地對(duì)他說(shuō)：“你知道不知道這是公司，你知道不知道這是公司，是個(gè)有規(guī)矩的地方是個(gè)有規(guī)矩的地方 這不是你我兩個(gè)人的私事，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事，不能有一點(diǎn)例外。

4、我只能按規(guī)定辦事，不能有一點(diǎn)例外?！? 后來(lái)，梅考克了解到這個(gè)老員工的妻子去世了，留下了后來(lái)，梅考克了解到這個(gè)老員工的妻子去世了，留下了2個(gè)個(gè)孩子，一個(gè)跌斷了一條腿，一個(gè)還在嗷嗷待哺。老員工是在孩子，一個(gè)跌斷了一條腿，一個(gè)還在嗷嗷待哺。老員工是在極度的痛苦中，借酒消愁，結(jié)果誤了上班。了解到這個(gè)情況，極度的痛苦中，借酒消愁，結(jié)果誤了上班。了解到這個(gè)情況，梅考克為之震驚，他立即安慰他說(shuō)：梅考克為之震驚，他立即安慰他說(shuō)：“你真糊涂，現(xiàn)在你什你真糊涂，現(xiàn)在你什么都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的后事，照顧孩子們。么都不要想，趕緊回家去，料理你老婆的后事，照顧孩子們。你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放寬

5、心，我不會(huì)讓你走你不是把我當(dāng)成你的朋友嗎？所以你放寬心，我不會(huì)讓你走上絕路的。上絕路的?！闭f(shuō)著，從包里掏出了一沓鈔票塞到老員工手里，說(shuō)著，從包里掏出了一沓鈔票塞到老員工手里，老員工對(duì)老板的慷慨解囊感動(dòng)得流下了熱淚，哽咽著說(shuō)：老員工對(duì)老板的慷慨解囊感動(dòng)得流下了熱淚，哽咽著說(shuō)：“我想不到你會(huì)這樣好。我想不到你會(huì)這樣好。”梅考克卻認(rèn)為，比起當(dāng)年風(fēng)雨同舟梅考克卻認(rèn)為，比起當(dāng)年風(fēng)雨同舟時(shí)員工們對(duì)自己的幫助，這事兒簡(jiǎn)直不值一提。他囑咐老員時(shí)員工們對(duì)自己的幫助，這事兒簡(jiǎn)直不值一提。他囑咐老員工說(shuō)：工說(shuō)：“回去安心照顧家吧，不必?fù)?dān)心自己的工作?；厝グ残恼疹櫦野?，不必?fù)?dān)心自己的工作?！甭?tīng)了老聽(tīng)了老板的話，老員工

6、轉(zhuǎn)悲為喜地說(shuō)：板的話，老員工轉(zhuǎn)悲為喜地說(shuō)：“你是想撤銷(xiāo)開(kāi)除我的命令你是想撤銷(xiāo)開(kāi)除我的命令嗎？嗎？”“你希望我這樣做嗎？你希望我這樣做嗎？”梅考克親切地問(wèn)。梅考克親切地問(wèn)?！安?，我不希不，我不希望你為我破壞了規(guī)矩。望你為我破壞了規(guī)矩?！薄皩?duì)，這才是我的好朋友，你放心地對(duì)，這才是我的好朋友，你放心地回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的。回去吧，我會(huì)適當(dāng)安排的?！笔潞竺房伎税才胚@個(gè)老員工到事后梅考克安排這個(gè)老員工到他的一家牧場(chǎng)當(dāng)了管家。他的一家牧場(chǎng)當(dāng)了管家。6 西洛斯西洛斯梅考克處理工作不感情用事。有幾個(gè)同他梅考克處理工作不感情用事。有幾個(gè)同他工作多年的員工，在公司遇到困難的時(shí)候背離了工作多年的員工，在公司遇到困

7、難的時(shí)候背離了他，梅考克也為此深感痛心，并氣憤地說(shuō)：他，梅考克也為此深感痛心，并氣憤地說(shuō)：“我我希望永遠(yuǎn)不再見(jiàn)到你們！希望永遠(yuǎn)不再見(jiàn)到你們！”十幾年后，公司狀況十幾年后，公司狀況得到好轉(zhuǎn)，這幾個(gè)人又找上門(mén)來(lái)了。對(duì)于這樣的得到好轉(zhuǎn)，這幾個(gè)人又找上門(mén)來(lái)了。對(duì)于這樣的人任何人都是難以容忍的。梅考克卻欣然接受了人任何人都是難以容忍的。梅考克卻欣然接受了這幾名員工。這幾名員工。 這件事使這幾名員工深受教育，老板不念舊惡。這件事使這幾名員工深受教育，老板不念舊惡。從此以后，他們同西洛斯從此以后，他們同西洛斯梅考克同心協(xié)力，為國(guó)梅考克同心協(xié)力，為國(guó)際農(nóng)機(jī)商用公司的強(qiáng)盛做出了自己的貢獻(xiàn)。際農(nóng)機(jī)商用公司的強(qiáng)盛做

8、出了自己的貢獻(xiàn)。 7企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是一把手，一言一行、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是一把手，一言一行、一舉一動(dòng)都關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。有好一舉一動(dòng)都關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。有好的領(lǐng)導(dǎo)才有成功的企業(yè)，一個(gè)企業(yè)的衰落，的領(lǐng)導(dǎo)才有成功的企業(yè)，一個(gè)企業(yè)的衰落，大部分是由領(lǐng)導(dǎo)造成的。大部分是由領(lǐng)導(dǎo)造成的。既然領(lǐng)導(dǎo)如此重要，那么很自然我們要考既然領(lǐng)導(dǎo)如此重要，那么很自然我們要考慮下面的問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有哪些慮下面的問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有哪些區(qū)別？最恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？領(lǐng)區(qū)別？最恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什么樣的？領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力從何而來(lái)？如果你希望成為一導(dǎo)者的權(quán)力從何而來(lái)？如果你希望成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者，你該怎么

9、做呢？名出色的領(lǐng)導(dǎo)者，你該怎么做呢？8 Leading 指的是領(lǐng)導(dǎo)工作和活動(dòng)，對(duì)應(yīng)著指的是領(lǐng)導(dǎo)工作和活動(dòng)，對(duì)應(yīng)著管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能；管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能； Leader 領(lǐng)導(dǎo)者，是從事領(lǐng)導(dǎo)工作和活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者，是從事領(lǐng)導(dǎo)工作和活動(dòng)的主體；主體； Leadership 指的是指的是leader所發(fā)揮的作用和所發(fā)揮的作用和應(yīng)具備的相關(guān)能力。應(yīng)具備的相關(guān)能力。910Leading它是一個(gè)影響它是一個(gè)影響成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是對(duì)人們?nèi)藗兪┘佑绊?，即處理人際關(guān)系，對(duì)人的因施加影響，即處理人際關(guān)系，對(duì)人的因素進(jìn)行管理。素進(jìn)行管理。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，即

10、領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)其影響力來(lái)影響追隨者的行為領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，即領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)其影響力來(lái)影響追隨者的行為以達(dá)到組織目標(biāo)。影響力是一種追隨、是一種自覺(jué)、是一以達(dá)到組織目標(biāo)。影響力是一種追隨、是一種自覺(jué)、是一種認(rèn)同、是非制度化的種認(rèn)同、是非制度化的。 思考：思考：領(lǐng)導(dǎo)者如何建立影響力？領(lǐng)導(dǎo)者如何建立影響力？11 領(lǐng)導(dǎo)者從哪里獲得可以影響他人工作活動(dòng)或決策領(lǐng)導(dǎo)者從哪里獲得可以影響他人工作活動(dòng)或決策的能力？管理學(xué)家指出，領(lǐng)導(dǎo)者擁有五種權(quán)力的的能力？管理學(xué)家指出，領(lǐng)導(dǎo)者擁有五種權(quán)力的來(lái)源。來(lái)源。 法定權(quán)利（法定權(quán)利（legitimate power）：與職權(quán)是一回）：與職權(quán)是一回事，它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某個(gè)職

11、位事，它代表了由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某個(gè)職位而獲得的權(quán)利。如由于擁有法定權(quán)利，當(dāng)學(xué)校校而獲得的權(quán)利。如由于擁有法定權(quán)利，當(dāng)學(xué)校校長(zhǎng)、銀行總裁、部隊(duì)軍官有什么要求時(shí)，老師、長(zhǎng)、銀行總裁、部隊(duì)軍官有什么要求時(shí)，老師、職員和士兵通常會(huì)認(rèn)真聆聽(tīng)和照辦。職員和士兵通常會(huì)認(rèn)真聆聽(tīng)和照辦。 獎(jiǎng)賞權(quán)利（獎(jiǎng)賞權(quán)利（reward power）：是一種可以帶來(lái)）：是一種可以帶來(lái)積極效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)利，這些獎(jiǎng)賞可以是對(duì)方看積極效益或獎(jiǎng)賞的權(quán)利，這些獎(jiǎng)賞可以是對(duì)方看重的任何東西。在組織中，它可能包括：金錢(qián)、重的任何東西。在組織中，它可能包括：金錢(qián)、晉升、有趣的工作任務(wù)、好的績(jī)效評(píng)估成績(jī)、有晉升、有趣的工作任務(wù)、好的績(jī)效評(píng)

12、估成績(jī)、有利的銷(xiāo)售分區(qū)等。利的銷(xiāo)售分區(qū)等。12 強(qiáng)制權(quán)利（強(qiáng)制權(quán)利（coercive power ）：依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者）：依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰和控制的能力。下屬出于對(duì)不利后是否擁有懲罰和控制的能力。下屬出于對(duì)不利后果的懼怕而對(duì)強(qiáng)制權(quán)力做出反應(yīng)。果的懼怕而對(duì)強(qiáng)制權(quán)力做出反應(yīng)。 感召權(quán)利（感召權(quán)利（reference power）：源自個(gè)人所具）：源自個(gè)人所具備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)。如果你敬重某備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)。如果你敬重某個(gè)人，以至于你的行為以他為榜樣，你的態(tài)度追個(gè)人，以至于你的行為以他為榜樣，你的態(tài)度追隨著他的態(tài)度，那么這個(gè)人對(duì)你就有感召權(quán)利。隨著他的態(tài)度，那么這個(gè)人對(duì)你就有

13、感召權(quán)利。 專(zhuān)家權(quán)利（專(zhuān)家權(quán)利（expert power）：是基于專(zhuān)業(yè)技術(shù)、）：是基于專(zhuān)業(yè)技術(shù)、特殊技能或知識(shí)的影響力。例如：當(dāng)電腦出現(xiàn)問(wèn)特殊技能或知識(shí)的影響力。例如：當(dāng)電腦出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，那些電腦技能高超的個(gè)體就被視為題時(shí)，那些電腦技能高超的個(gè)體就被視為“專(zhuān)家專(zhuān)家”。他們的知識(shí)和技能給他們帶來(lái)了影響力，也就是他們的知識(shí)和技能給他們帶來(lái)了影響力，也就是說(shuō)，他們擁有了專(zhuān)家權(quán)利。說(shuō)，他們擁有了專(zhuān)家權(quán)利。13二、二、“領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者”與與“管理者管理者”的聯(lián)系與區(qū)別的聯(lián)系與區(qū)別 盡管有不少人常常將兩者混為一談，但事實(shí)上它盡管有不少人常常將兩者混為一談，但事實(shí)上它們是有著緊密聯(lián)系卻又完全不一樣的兩個(gè)概念，需

14、們是有著緊密聯(lián)系卻又完全不一樣的兩個(gè)概念，需要大家對(duì)此加以區(qū)分。要大家對(duì)此加以區(qū)分。 1、“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”與與“管理管理”的聯(lián)系的聯(lián)系 行為方式：行為方式：可以通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)可以通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)。權(quán)力構(gòu)成：權(quán)力構(gòu)成：都擁有權(quán)力都擁有權(quán)力14 2、“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”與與“管理管理”的區(qū)別的區(qū)別 權(quán)力構(gòu)成：權(quán)力構(gòu)成： 管理者是管理者是組織中有一定的職位并負(fù)有責(zé)任的人，擁有合法組織中有一定的職位并負(fù)有責(zé)任的人，擁有合法的權(quán)力。他對(duì)組織成員的影響力，主要來(lái)源于其所在職位的權(quán)力。他對(duì)組織成員的影響力，主要來(lái)源于其所在職位所擁有的職權(quán)。所擁有的職權(quán)。 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和

15、服從，它完全取決于追隨領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿，而不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán)力。者的意愿，而不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán)力。正正是人們?cè)敢庾冯S他，才使他成為了領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)是人們?cè)敢庾冯S他，才使他成為了領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用正式權(quán)力之外的活動(dòng)來(lái)影響他人。用正式權(quán)力之外的活動(dòng)來(lái)影響他人。 存在：存在： 管理者是由組織任命的存管理者是由組織任命的存在于在于正式組織正式組織之中；領(lǐng)導(dǎo)者可之中；領(lǐng)導(dǎo)者可以存在于正式組織中，也可能存在于以存在于正式組織中，也可能存在于群體群體中。中。15 對(duì)象不同：對(duì)象不同：l管理要通過(guò)對(duì)人、財(cái)、物、時(shí)間、信息（現(xiàn)代管理

16、五要素）管理要通過(guò)對(duì)人、財(cái)、物、時(shí)間、信息（現(xiàn)代管理五要素）的安排與配置，使諸因素得到合理運(yùn)用。的安排與配置，使諸因素得到合理運(yùn)用。l領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象主要是人，通過(guò)調(diào)動(dòng)部屬的熱情和積極性領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象主要是人，通過(guò)調(diào)動(dòng)部屬的熱情和積極性,激激發(fā)下屬的潛在需求、價(jià)值觀和情感，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。發(fā)下屬的潛在需求、價(jià)值觀和情感，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 功用不同：功用不同： 管理者的工作則是一種程序化的工作，為了維持秩序。管理者的工作則是一種程序化的工作，為了維持秩序。 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是一種變革的力量，能帶來(lái)有用的變革。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是一種變革的力量，能帶來(lái)有用的變革。 領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)

17、者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。在理在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有這樣，想的情況下，所有的管理者都應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有這樣，他們的管理才會(huì)真正有效。一個(gè)人處在組織的管理崗位是一他們的管理才會(huì)真正有效。一個(gè)人處在組織的管理崗位是一回事，是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力又是一回事?；厥?，是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力又是一回事。16 指揮：幫助組織成員認(rèn)清環(huán)境和形勢(shì)，指指揮：幫助組織成員認(rèn)清環(huán)境和形勢(shì)，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。 協(xié)調(diào)：組織需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)協(xié)調(diào)成員之間的協(xié)調(diào)：組織需要領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。關(guān)系和活動(dòng)，

18、朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。 激勵(lì)：激發(fā)組織成員主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造能力和激勵(lì)：激發(fā)組織成員主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造能力和積極性。積極性。17一個(gè)組織就好比一塊電磁鐵一個(gè)組織就好比一塊電磁鐵18處在電場(chǎng)之外的電磁鐵：沒(méi)有磁性19當(dāng)處于電場(chǎng)之中時(shí)：強(qiáng)大的磁力！2021 領(lǐng)導(dǎo)就是要營(yíng)造這樣一種22第二節(jié)第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的原理和要求領(lǐng)導(dǎo)的原理和要求領(lǐng)導(dǎo)的原理：領(lǐng)導(dǎo)的原理：指明目標(biāo)原理指明目標(biāo)原理協(xié)調(diào)目標(biāo)原理協(xié)調(diào)目標(biāo)原理命令一致性原理命令一致性原理直接管理原理直接管理原理溝通聯(lián)絡(luò)原理溝通聯(lián)絡(luò)原理1.1.激勵(lì)原理激勵(lì)原理23做好領(lǐng)導(dǎo)工作的要求：做好領(lǐng)導(dǎo)工作的要求：不斷鼓舞人們的士氣不斷鼓舞人們的士氣把握人們的工作目的，了解人們變化著的

19、期望把握人們的工作目的，了解人們變化著的期望注意社會(huì)環(huán)境對(duì)人的影響注意社會(huì)環(huán)境對(duì)人的影響1.1.進(jìn)行合理安排進(jìn)行合理安排 24領(lǐng)導(dǎo)職能可概括為領(lǐng)導(dǎo)職能可概括為“通過(guò)三個(gè)方面，達(dá)到一通過(guò)三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的個(gè)目的”。三個(gè)方面是：三個(gè)方面是：進(jìn)行有效的溝通；進(jìn)行有效的溝通；運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施與方法；運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施與方法；不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方法。不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方法。一個(gè)目的：一個(gè)目的： 創(chuàng)造一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氛圍。創(chuàng)造一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氛圍。營(yíng)造領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)關(guān)鍵“根性”與“能力”根本性格與操控本事習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)越早培養(yǎng)性格，成就事業(yè)概率越大根性根本

20、性格領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的7種“根性” 1、 沉穩(wěn) 培養(yǎng)方法：不要隨便顯露自己的情緒；不要逢人訴說(shuō)自己的困難和不幸；征詢(xún)別人的意見(jiàn)前自己先思考，但不要先講；重要決定時(shí)盡量與別人磋商，不要急于執(zhí)行決定，遇事不慌亂。 2、 細(xì)心 培養(yǎng)方法：養(yǎng)成思考的習(xí)慣，對(duì)身邊所發(fā)生的事情， 去思考它們的因果關(guān)系；要打破方框，對(duì)習(xí)以為常的做事方法，要有改進(jìn)或優(yōu)化的建議，養(yǎng)成有條不紊和井然有序的習(xí)慣；隨時(shí)隨地對(duì)自己“不足”的地方“補(bǔ)位”。3、 膽識(shí) 培養(yǎng)方法：不要常用缺乏自信的詞句，不要自我設(shè)限，要暗示自己能；不要常常反悔，對(duì)已經(jīng)決定的事輕易地推翻；眾人爭(zhēng)執(zhí)不休時(shí)，不要沒(méi)有主見(jiàn)；遇有不公、不正、不仁、不義的事情，不要一味

21、地沉默；對(duì)于犯錯(cuò)的員工，不要不好意思去處罰。 朱總理朱總理4、 積極 培養(yǎng)方法：每天做一件實(shí)事，有意議的事；找一兩件無(wú)論如何都要堅(jiān)持的小事，哪怕是看幾頁(yè)書(shū)，打個(gè)電話給父母，并養(yǎng)成堅(jiān)持的習(xí)慣；常想想，有沒(méi)有更好的辦法？有沒(méi)有又進(jìn)一步？氣氛低落時(shí)，要表現(xiàn)的很陽(yáng)光、很樂(lè)觀；用心做任何事情，至少也要表現(xiàn)出用心的樣子；受挫時(shí)，換個(gè)方式重新尋找一個(gè)突破口，即使結(jié)束，也要干凈利落5、 大度 培養(yǎng)方法：不要刻意把可能是伙伴的人變成對(duì)手；不要過(guò)于計(jì)較別人的過(guò)失，得饒人處且饒人；盡可能去幫助別人；不要有權(quán)力的傲慢和知識(shí)的偏見(jiàn)；任何成果和成就時(shí)，都要拿來(lái)與別人分享，必須要有人犧牲或奉獻(xiàn)時(shí)，自己要走在前面。 6、 誠(chéng)

22、信 培養(yǎng)方法：不要輕易承諾，說(shuō)了，就要努力做到；停止一切“不道德”的手段；誠(chéng)實(shí)和信譽(yù)比生命還重要。 7、 擔(dān)當(dāng) 培養(yǎng)方法：檢討任何過(guò)失時(shí)，先從自己或自己人反省，事情或項(xiàng)目結(jié)案后，先審查“過(guò)錯(cuò)”再贅述“功勞”；認(rèn)錯(cuò)從自己開(kāi)始，表功從下級(jí)啟動(dòng)；著手一個(gè)計(jì)劃，先將權(quán)責(zé)界定清楚且相當(dāng)；對(duì)于“怕事”的人或組織要挑明地說(shuō)；要勇于承擔(dān)責(zé)任所造成的損失。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論可以分為以下幾類(lèi)：性格或特質(zhì)理論行為理論權(quán)變理論新型領(lǐng)導(dǎo)理論32第三節(jié) 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的主要理論性格或特質(zhì)理論方法：分析領(lǐng)導(dǎo)人所具備的品質(zhì)主要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性品質(zhì)決定領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的有效性特質(zhì)理論的兩種觀點(diǎn)：傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是遺傳決

23、定?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是在實(shí)踐中逐步形成的，是可以通過(guò)教育訓(xùn)練加以培養(yǎng)和改造的。33研究人員列舉了成百種領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的個(gè)性特征，這些特征大致可以分成以下幾類(lèi)：身體特征：包括體力、年齡、身高等。背景特征：包括教育、經(jīng)歷、社會(huì)地位、社會(huì)關(guān)系等。智力特征：包括知識(shí)、智商、判斷分析能力等。個(gè)性特征：包括熱情、自信、獨(dú)立性、外向、機(jī)警、果斷等。與工作有關(guān)的特征：包括責(zé)任感、首創(chuàng)性、毅力、事業(yè)心等。1.社會(huì)特征：包括指揮能力、合作、聲譽(yù)、人際關(guān)系、老練程度等等。 34 吉普（心理學(xué)家）認(rèn)為天才領(lǐng)導(dǎo)者具備7個(gè)個(gè)性特征：外表英俊瀟灑，善言辭，智力過(guò)人，自信，心理健康，善于控制和支配他人

24、，性格外向，靈活敏感。 斯托格迪爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備16種先天特性：有良心，可靠，勇敢，責(zé)任心強(qiáng)，有膽略，力求革新與進(jìn)步，直率，自律，有理想，良好的人際關(guān)系，風(fēng)度優(yōu)雅，勝任愉快，身體健康，智力過(guò)人，有組織能力，有判斷力。 研究表明并不能有這樣一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開(kāi)，反而研究找出與領(lǐng)導(dǎo)力高度相關(guān)的特質(zhì)較為成功：有六項(xiàng)特質(zhì)與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。35領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的缺陷：對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)很不一致甚至相互沖突。忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。事實(shí)上，具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人。36領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論以后，人們從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在

25、特征轉(zhuǎn)移到了外在行為上。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論。主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律和行為方式與績(jī)效的關(guān)系，尋找最佳的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。研究的維度：關(guān)心工作績(jī)效、關(guān)心群體關(guān)系、是否讓下屬參與37懷特和李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：1權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)2民主式領(lǐng)導(dǎo)3放任式領(lǐng)導(dǎo)38俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論 美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究者們從1945年起，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題進(jìn)行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用“關(guān)懷（Consideration）”和“定規(guī)（initiating structure）”這兩個(gè)構(gòu)面（dimensions）來(lái)加以描述。 3940低關(guān)懷低關(guān)懷高定規(guī)高定規(guī)高關(guān)懷高關(guān)懷高定規(guī)高定規(guī)高關(guān)懷高關(guān)懷低定規(guī)低定規(guī)低

26、關(guān)懷低關(guān)懷低定規(guī)低定規(guī)低低 關(guān)懷維度關(guān)懷維度 高高高高 定定規(guī)規(guī)維維度度 低低四種領(lǐng)導(dǎo)者類(lèi)型：四種領(lǐng)導(dǎo)者類(lèi)型： “關(guān)懷”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬所給予的尊重、信任以及互相了解的程度。從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無(wú)數(shù)不同程度的關(guān)懷。 “定規(guī)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬的地位、角色與工作方式是否都制訂有規(guī)章或工作程序。這也可有高度的定規(guī)和低度的定規(guī)之分。 這些學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門(mén)內(nèi)，工作績(jī)效結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)，而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門(mén)內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來(lái)說(shuō)，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。 41密執(zhí)安大學(xué)利克特的“工作中心”與“員工中心”理論： 把領(lǐng)導(dǎo)者分為兩種基本類(lèi)型，即“以工作

27、為中心”的領(lǐng)導(dǎo)與“以員工為中心”的領(lǐng)導(dǎo)。 前者的特點(diǎn)是：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化，依照詳盡的規(guī)定行事； 而后者的特點(diǎn)是：重視人員行為，利用群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由選擇的范圍。42利克特假設(shè)了四種管理方法來(lái)闡明他的領(lǐng)導(dǎo)原則: “利用命令式”方法 “溫和命令式”方法 “商議式”方法 “集體參與”方法43 利克特認(rèn)為，那些采用方法四的管理人員，一般都是很有成就的領(lǐng)導(dǎo)者。以此種方法來(lái)管理的組織，在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有成績(jī)的。他把這些主要?dú)w之于員工參與管理的程度，以及在實(shí)踐中堅(jiān)持相互支持的程度。 4445阿吉里斯的不成熟成熟連續(xù)流 美國(guó)管理學(xué)家阿吉里斯主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴(lài)

28、狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。如果一個(gè)組織不為人們提供使他們成熟起來(lái)的機(jī)會(huì)，或不提供把他們作為已經(jīng)成熟的個(gè)人來(lái)對(duì)待的機(jī)會(huì)，那么人們就會(huì)變得憂慮、沮喪、并且將會(huì)以違背組織目標(biāo)的方式行事。 成熟或不成熟的特征如表所示。4647布萊克和穆頓的管理方格圖 美國(guó)管理學(xué)家布萊克（Robert RBlake）和穆頓（Jane Mouton）于1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖，橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)分別表示對(duì)工作和對(duì)人的關(guān)心程度。 每個(gè)方格就表示“關(guān)心工作”和“關(guān)心人”這兩個(gè)基本因素以不同程度相結(jié)合的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)方式。 4849 前述的這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，究竟哪一種是最好的呢？不同的研究者有不同的主張。 從歷史上來(lái)看，早期的領(lǐng)導(dǎo)者

29、傾向于采用任務(wù)中心式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，后來(lái)批判者提出了與之對(duì)立的人員中心式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，管理方格論又提出了任務(wù)和人員結(jié)合式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，孰是孰非一時(shí)難成定論。 表面上看，任務(wù)和人員結(jié)合式似是最為可取的，但要在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)中真正實(shí)現(xiàn)關(guān)心任務(wù)和關(guān)心人員的高度結(jié)合又談何容易。而且，領(lǐng)導(dǎo)者在態(tài)度方面的關(guān)注并不意味著在行動(dòng)上就一定表現(xiàn)出這樣的傾向。50特質(zhì)理論 提供選拔正確人員的基礎(chǔ) 主觀 漸被淘汰 忽視情境因素行為理論 為訓(xùn)練人們成為領(lǐng)導(dǎo)者提供依據(jù) 在確定領(lǐng)導(dǎo)行為與成功的績(jī)效之間的一致性關(guān)系上獲得了一定的成功. 忽視情境因素51領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變（或情境）理論 主要觀點(diǎn)：不存在一種普遍最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因情境而

30、權(quán)變的。由此而出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)= f （領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境）這方面有兩個(gè)比較著名的理論：菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論路徑-目標(biāo)理論52路徑目標(biāo)理論 由羅伯特豪斯（Robert House）提出的路徑目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保個(gè)人的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。 這一理論主張，有效的領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的旅程更為容易。 53路徑目標(biāo)理論有兩個(gè)基本原理： 一是領(lǐng)導(dǎo)方式必須是下屬樂(lè)于接受的方式，只有能夠給下屬帶來(lái)利益和滿足的方式，才能使他們樂(lè)于接受。

31、 二是領(lǐng)導(dǎo)方式必須具有激勵(lì)性，激勵(lì)的基本思路是以績(jī)效為依據(jù)，同時(shí)以對(duì)下屬的幫助和支持來(lái)促成績(jī)效。 54在此基礎(chǔ)上，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為： 1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)2.支持型領(lǐng)導(dǎo)3.參與型領(lǐng)導(dǎo)4.成就取向型領(lǐng)導(dǎo) 55 豪斯強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是根據(jù)不同的環(huán)境因素來(lái)選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。 如果強(qiáng)行用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在所有環(huán)境條件下實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為，必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的失敗。 在現(xiàn)實(shí)中究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)下屬特性和環(huán)境的變量而定。 5657菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應(yīng)。 該模型指出有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：其一是與下屬發(fā)生

32、相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；其二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度。 該模型基于的前提假設(shè)：在不同類(lèi)型的情境中，總有某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為有效。 這一理論的關(guān)鍵在于首先界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及不同的情境類(lèi)型，然后建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的恰當(dāng)組合。58 菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他進(jìn)一步指出個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于兩類(lèi)之一：關(guān)系取向或任務(wù)取向 因此他為測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而設(shè)計(jì)了“最難共事者”調(diào)查問(wèn)卷（ least-preferred coworker questionnaire, LPC）?？鞓?lè)快樂(lè) 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂(lè)不快樂(lè)友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友

33、善拒絕拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接納接納有益有益 8 7 6 5 4 3 2 1 無(wú)益無(wú)益 不熱情不熱情 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情熱情 緊張緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松輕松 疏遠(yuǎn)疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 親密親密冷漠冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱心熱心 合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作助人助人 8 7 6 5 4 3 2 I 敵意敵意 無(wú)聊無(wú)聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 好爭(zhēng)好爭(zhēng) 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽融洽 自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫猶豫 高效高效 8 7 6 5

34、 4 3 2 1 低效低效郁悶郁悶 1 2 3 4 5 6 7 8 開(kāi)朗開(kāi)朗開(kāi)放開(kāi)放 8 7 6 5 4 3 2 1 防備防備 LPC 問(wèn)卷得分高，則被測(cè)試者很樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反， LPC 問(wèn)卷得分低，則被測(cè)試者對(duì)最不喜歡同事看法很消極，說(shuō)明他更關(guān)注生產(chǎn)，就稱(chēng)為任務(wù)取向型。 環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。低LPC 型領(lǐng)導(dǎo)即任務(wù)取向型在環(huán)境差時(shí)，他將首先保證任務(wù)的完成。高LPC 型領(lǐng)導(dǎo)即關(guān)系取向型則將人際關(guān)系放在首位。 需注意 ，菲德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。 菲德勒剝離出確定情境的以下三個(gè)權(quán)變維度： 1上下級(jí)關(guān)系 即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴(lài)和尊重的程

35、度。評(píng)價(jià)為好或差。2職位權(quán)利 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行活動(dòng)（如雇傭、解雇、處分、加薪、晉升）施加影響的程度。評(píng)價(jià)為強(qiáng)或弱。3任務(wù)結(jié)構(gòu) 指工作任務(wù)是否明確，有無(wú)含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。評(píng)價(jià)為高或低。 領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利共分為8種類(lèi)型（見(jiàn)表103）。三個(gè)條件均齊備的是最有利的環(huán)境，三者都缺乏的是最不利的環(huán)境。 菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行了調(diào)查分析，證明在最不利和最有利的兩種情況下，采取以“任務(wù)為中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好；而對(duì)處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。 63 提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑： （1）替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境 比如，如果群體所處的情境被評(píng)估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績(jī)效。 （2）改變