IT軟件項(xiàng)目開發(fā)的具體實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃書

1、項(xiàng)目管理實(shí)施方案作為一個(gè)項(xiàng)目管理者，如何要成功的做好項(xiàng)目管理；首先必須先要明白的是在特定的領(lǐng)域中賦予這個(gè)角色所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、 承擔(dān)的 職責(zé)、以及項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容是什么？ 從我個(gè)人的淺見和 角度以及我們所從事的IT領(lǐng)域來分析回答以上三個(gè)問題。第一：目標(biāo)作為一個(gè)項(xiàng)目的管理者，必須要明確的知道自己的工作目標(biāo)； 我 個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目管理者的目標(biāo)無非就是以下兩點(diǎn)：1、就是清晰明確地了解項(xiàng)目利害關(guān)系者的需求和期望，努力做到滿足項(xiàng)目利害關(guān)系者的不同需求； 項(xiàng)目利害關(guān)系者包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 成員和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外成員（比如各部門的部門負(fù)責(zé)人和市場人員，客戶 等）。2、就是保證開發(fā)項(xiàng)目按需按時(shí)保質(zhì)的完成。第二：職責(zé)作

2、為項(xiàng)目的管理者，首先要端正態(tài)度，要明確知道自己的工作 職責(zé)，認(rèn)識到這份工作職責(zé)的本質(zhì)。項(xiàng)目管理者不是來管人的，而是 來支持人的，是來協(xié)調(diào)資源的，是來營造一個(gè)適合團(tuán)隊(duì)成員比較認(rèn)同 的工作環(huán)境和氛圍的，是來為一個(gè)共同的目標(biāo)和大家一起戰(zhàn)斗共同成長的。可以大概概括成以下幾點(diǎn): 1、建立有效的工作流程保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。2、制定詳細(xì)周密的項(xiàng)目計(jì)劃。3、跟蹤，推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。4、積極解決項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題和沖突。5、調(diào)動(dòng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，創(chuàng)造力，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目過程中不 斷成長。6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)解決和風(fēng)險(xiǎn)管理策略以及做好突 發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案。7、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)第三：項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)

3、容最后一個(gè)是項(xiàng)目管理者的具體工作內(nèi)容，作為項(xiàng)目管理者必須清晰的知道自己的工作范圍和所要做的工作內(nèi)容以及工作重心，分為以下六點(diǎn)：1、項(xiàng)目前期階段對項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)可行性分析、技術(shù)評估、成本評估以及風(fēng)險(xiǎn)評估。與 需求提出方的代表進(jìn)行需求討論，明確項(xiàng)目的目標(biāo)、價(jià)值；確定項(xiàng)目 范圍、功能及優(yōu)先級。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，特別要搞清楚項(xiàng)目的 key person（對產(chǎn)品有決定權(quán)的人）。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，相關(guān)的利害關(guān)系 人員都必須參加。該階段完成后的成果：確認(rèn)后的最終軟件需求規(guī)格說明書文檔。2、分析設(shè)計(jì)階段根據(jù)確認(rèn)后的軟件需求規(guī)格說明書，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，工作任務(wù)分 解（WBS）;資源申請，項(xiàng)目涉及到的開發(fā)資源、測試資源、

4、設(shè)計(jì)資源 （包括人員和軟硬件資源 ）；數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)；系統(tǒng)設(shè)計(jì)；文檔（包括Use Case、Demo系統(tǒng)原型、Test Case等）；評審會(huì)議。該階段完成后的成果：A、User Case（系統(tǒng)用例）；B、DEMO（系統(tǒng)原型）；C、系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔（概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)）；D、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)文檔。 最后對完成的成果，包括 User Case和設(shè)計(jì)文檔等進(jìn)行評審。3、執(zhí)行階段（開發(fā)和測試）準(zhǔn)備開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境；跟蹤，推動(dòng)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行；以周報(bào)的形式通報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。對項(xiàng)目的階段成果進(jìn)行評估，以確保該階段 完成的質(zhì)量，包括代碼審核、SQL審核等。對需求變更進(jìn)行控制管 理；對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；測試階段 BUG

5、FIXED及改進(jìn)、收集反饋 意見。4、發(fā)布階段包括制定項(xiàng)目發(fā)布計(jì)劃，用戶培訓(xùn)，發(fā)布上線。5、上線后監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)監(jiān)控（日志、服務(wù)器狀態(tài)），根據(jù)監(jiān)控出現(xiàn)的問題，及時(shí)進(jìn)行 BUG FIXED及改進(jìn)或做補(bǔ)丁升級。6、結(jié)束階段產(chǎn)品交付，項(xiàng)目總結(jié)會(huì)第四：基于以上三個(gè)問題所做的應(yīng)對細(xì)則要做好項(xiàng)目管理，并能確實(shí)解決好以上三個(gè)問題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、 履行職責(zé)、完成工作中的具體內(nèi)容，從我個(gè)人這幾年的工作經(jīng)驗(yàn)和面 臨的一些問題，還有所積累的一些項(xiàng)目管理中的一些知識以及自己的 觀察和思考的角度看，應(yīng)該要努力做好以下這幾個(gè)方面的具體工作： 1、項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的估算制定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表的時(shí)候，需要估算每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間，其中開發(fā)任務(wù)中

6、模塊的分配和時(shí)間估算是其中最主要的部分； 在分配模塊 和估算開發(fā)時(shí)間時(shí)需要遵循的原則和目標(biāo)：1、保證項(xiàng)目整體的進(jìn)度。2、有助于確保開發(fā)編碼的質(zhì)量。3、有助于提高開發(fā)編碼的速度。 在公司現(xiàn)有的技術(shù)框架下，開發(fā)人 員主要的工作是投入在具體的商業(yè)邏輯上。 通常每個(gè)模塊所需的開發(fā) 時(shí)間取決于以下三個(gè)因素：1、所負(fù)責(zé)模塊的商業(yè)邏輯的復(fù)雜程度。2、開發(fā)人員的技術(shù)水平和對項(xiàng)目所在應(yīng)用的熟悉程度 （包括對框架和 應(yīng)用的熟悉程度）。3、該模塊技術(shù)實(shí)現(xiàn)上是否有技術(shù)難點(diǎn)； 這里所謂 的技術(shù)難點(diǎn)定義是：在現(xiàn)有系統(tǒng)中還未實(shí)現(xiàn)的、開發(fā)人員自身也未沒 接觸過的技術(shù)。對于這樣的難點(diǎn)，開發(fā)者沒有相關(guān)的代碼可以參考， 自己也沒有

7、經(jīng)驗(yàn)，所以需要投入一些時(shí)間研究解決。模塊分配和開發(fā)時(shí)間估算的步驟：1、在劃分好模塊后，首先自己先估算一下每個(gè)模塊所需要的開發(fā)時(shí) 間。2、然后召集所有開發(fā)人員，討論模塊的分配和開發(fā)時(shí)間估算。將劃 分好的模塊，讓開發(fā)人員從中挑選他們感興趣的模塊。 這樣做可以提 高開發(fā)人員的主動(dòng)性和參與性。在分配模塊的時(shí)候還需從以下幾方面 考慮，以確保開發(fā)的速度和質(zhì)量：A、相同類似的模塊由同一人負(fù)責(zé)開發(fā)，比如用戶管理的增刪改由同一開發(fā)者負(fù)責(zé)。這樣做的好處就是開發(fā)者對相關(guān)邏輯會(huì)更加熟悉， 同 時(shí)接口的定義也會(huì)比較明確，溝通的成本比較低，同時(shí)功能實(shí)現(xiàn)的缺 陷也相應(yīng)的會(huì)降低。B、技術(shù)難度比較大的模塊由技術(shù)水平比較高的人負(fù)

8、責(zé)。C、業(yè)務(wù)邏輯比較復(fù)雜的由對這塊邏輯比較了解的人負(fù)責(zé)。3、模塊分配完后，開發(fā)人員評估自己負(fù)責(zé)開發(fā)的模塊所需要的時(shí)間。在此過程中最好做到要和開發(fā)者比較詳細(xì)的討論每個(gè)模塊的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，以便使時(shí)間的估算更加準(zhǔn)確。4、對開發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行確認(rèn)。在確認(rèn)過程中作為項(xiàng)目管理者應(yīng)參考以上提到的三個(gè)因素，同時(shí)將自己估算的時(shí)間和開發(fā)人員估算的時(shí)間進(jìn)行比較。這其中的差異當(dāng)然會(huì)存在的。對于那些差異比較大 的，將與技術(shù)人員探討其中的緣由。對于時(shí)間周期比較長的任務(wù)，盡 量將任務(wù)通過再細(xì)分的手段細(xì)化任務(wù)，爭取每個(gè)任務(wù)的最長時(shí)間不超過3天；時(shí)間周期越長的任務(wù)，不確定性越高，風(fēng)險(xiǎn)也越高，越有可能成為項(xiàng)目的瓶頸，影響項(xiàng)目的進(jìn)

9、度。2、Code ReviewCode Review是保證項(xiàng)目中代碼質(zhì)量非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，在 這一環(huán)中我們公司做的非常欠缺， 把關(guān)不嚴(yán)格；這是導(dǎo)致每次測試后 出現(xiàn)大量bug的主要原因，這一環(huán)需要納入績效考核中，實(shí)行責(zé)任 追究制，實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控。出現(xiàn)這樣的薄弱環(huán)節(jié)，造成這樣的原因，我 想也是有很多因素造成的；比如開發(fā)人員對需求不是很明確， 以自己 比較主觀的因素去完成任務(wù)的；還有對整個(gè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯沒有正確的 清晰的認(rèn)識的原因，以及對項(xiàng)目組成員培訓(xùn)不到位的原因等眾多因素 糾集在一起才產(chǎn)生的。如何做好這方面的工作？首先編碼要有“編碼規(guī)范”文檔，Code Review要有“代碼審核規(guī)范”文檔記錄代碼實(shí)

10、現(xiàn)應(yīng)該遵循的標(biāo) 準(zhǔn)。通過這兩個(gè)文檔來規(guī)范開發(fā)人員的代碼實(shí)現(xiàn)，代碼編寫者必須要嚴(yán)格按照規(guī)范來進(jìn)行；代碼審核者根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來Code Review代碼，同時(shí)在Code Review過程中不斷完善該文檔。在做好這些前期工作的前提下，分以下幾個(gè)步驟來實(shí)施：1、檢查開發(fā)者的代碼實(shí)現(xiàn)是否遵循了編碼規(guī)范。2、從代碼的易維護(hù)性、可擴(kuò)展性角度考察代碼的質(zhì)量，提出修改建 議。3、代碼編寫者和代碼審核者坐在一起，由代碼編寫者按照Use Case 依次講解自己負(fù)責(zé)的代碼和相關(guān)邏輯，從 Web層-到Manage層再到Dao層;4、代碼審核者在此過程中可以隨時(shí)提出自己的疑問，同時(shí)積極發(fā)現(xiàn)隱藏的bug ;對這些bug記錄在

11、案。5、代碼講解完畢后，代碼審核者給自己安排幾個(gè)小時(shí)再對代碼審核一遍。代碼需要一行一行靜下心來看。同時(shí)代碼又要全面的看，以確保代碼整體上設(shè)計(jì) 優(yōu)良。6、代碼審核者根據(jù)審核的結(jié)果編寫“代碼審核報(bào)告”，“審核報(bào)告”中記 錄發(fā)現(xiàn)的問題及修改建議，然后把“審核報(bào)告”發(fā)送給相關(guān)人員。7、代碼編寫者根據(jù)“代碼審核報(bào)告”給出的修改意見，修改好代碼，有不清楚的地方可積極向代碼審核者提出。8、代碼編寫者bug fixed完畢之后給出反饋。9、代碼審核者把Code Review中發(fā)現(xiàn)的有價(jià)值的問題更新到"代碼審核規(guī)范”的文檔中，對于特別值得提醒的問題可群發(fā) email給所有技術(shù)人員。如果通過以上步驟，還

12、因 為是代碼編寫者的原因而出現(xiàn)嚴(yán)重的缺陷問題，將通過績效考核來加深代碼編寫者的印象，并在周報(bào)會(huì)議上做通報(bào)批評。3、需求變更管理需求變更管理也是項(xiàng)目管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，對需求變更管理的有效性將直接影響項(xiàng)目的成功與否。對待需求變更的態(tài)度：1、需求變更是不可避免的。2、需求變更要必須被管理。3、積極發(fā)現(xiàn)引起變更的因素，促使變更盡可能早的出現(xiàn)，減低變更 帶來的風(fēng)險(xiǎn)。需求變更管理的目標(biāo)：1、相關(guān)的干系人必須清楚地了解發(fā)生的變更。2、變更處于有效的管理中。3、盡量降低變更帶來的風(fēng)險(xiǎn)。通過制定需求變更的流程，確保項(xiàng)目中的需求變更有效地進(jìn)行， 實(shí)現(xiàn) 上述的目標(biāo)。需求變更流程：1、確定需求的基準(zhǔn)線。將以Us

13、er Case作為需求基準(zhǔn)線，在User Case確認(rèn)之后的任何需求改變，都需要走需求變更流程，這一 環(huán)節(jié)我們基本沒有，期間有時(shí)候使的工作很混亂，也就是因?yàn)闆]有一 個(gè)規(guī)范的變更流程而造成的；如果建立了這么一個(gè)流程規(guī)范和機(jī)制， 需求變更沒有走這個(gè)流程的將不被認(rèn)可。2、項(xiàng)目管理者接收到需求變更的要求。需求變更的提出者可以是項(xiàng) 目中的任何人包括產(chǎn)品經(jīng)理、市場人員、開發(fā)人員、測試人員等。3、項(xiàng)目管理者評估該需求變更。針對接收到的需求變更的要求，召 集相關(guān)人員討論該需求變更的合理性、 可行性，實(shí)施的代價(jià)以及對項(xiàng)目的影響。包括可能影響的項(xiàng)目范圍，進(jìn)度，費(fèi)用，質(zhì)量等計(jì)劃。項(xiàng)目管理者作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，對項(xiàng)目的

14、成功與否負(fù)有主要的責(zé)任以需求變更的決策者應(yīng)該由項(xiàng)目管理者承擔(dān)。4、需求變更確認(rèn)后由專人將需求變更記錄下來，通知給項(xiàng)目中所有成員。其中以下人員對需求的變更是緊密相關(guān)的， 他們必須知曉并認(rèn)可此需求變更。包括（客戶方，需求分析人員，測試人員，相關(guān)開發(fā)人員）。需求變更記錄格式如下：序號變更提出時(shí)間變更描述變更類型（是 對原有需求 的修改還是 新增需求）原因變更提出者開發(fā)人員對進(jìn)度的影響（工作量）125、確定變更的負(fù)責(zé)人。承擔(dān)需求變更的具體工作，比如基線控制， 對需求變更的記錄，并通知相關(guān)人員。6、相關(guān)人員接收到確認(rèn)的需求變更后，做以下事情。需求分析人員 修改需求說明書和 User Case的相關(guān)內(nèi)容。

15、測試人員修改測試用例 的相關(guān)內(nèi)容。開發(fā)人員修改代碼中的相關(guān)部分。7、按照變更后的計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目，并進(jìn)行檢查，跟蹤，對變更后的實(shí)施反饋和可能出現(xiàn)的問題及時(shí)溝通和處理。8、需求凍結(jié)。項(xiàng)目越到后期，需求變更對項(xiàng)目的影響就越大，所以在一定時(shí)候要進(jìn)入需求凍結(jié)階段，不再接收新需求或需求的變更。4、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理者最重要的工作之一。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持 續(xù)的過程，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評 估、風(fēng)險(xiǎn)解決以及風(fēng)險(xiǎn)管理策略。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中需要不斷地識別和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)， 并加以有效的 控制，風(fēng)險(xiǎn)管理的好與壞直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效果， 從某種意義上講， 項(xiàng)目實(shí)施對于項(xiàng)目管理者就是識別、分

16、析、應(yīng)對、控制風(fēng)險(xiǎn)的過程， 使項(xiàng)目的約束性目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)朝有利的方向發(fā)展。項(xiàng)目不同于日常任務(wù)，它有明確的起止時(shí)間和目標(biāo)，要在明確的 范圍、時(shí)間和成本約束下，達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并取得用戶的滿意。 影響項(xiàng)目成敗的因素涉及方方面面， 并且風(fēng)險(xiǎn)伴隨著項(xiàng)目的始終，是 客觀存在的，作為一個(gè)項(xiàng)目管理者，應(yīng)該具備良好的風(fēng)險(xiǎn)控制意識， 善于識別風(fēng)險(xiǎn)并分析風(fēng)險(xiǎn)的影響， 從中發(fā)現(xiàn)影響目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并施 加影響或采取應(yīng)對措施，把風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響降到最低，并且風(fēng)險(xiǎn)控制 應(yīng)該貫穿項(xiàng)目始終。風(fēng)險(xiǎn)引起的負(fù)面后果集中體現(xiàn)在進(jìn)度延后、 成本超支、質(zhì)量不達(dá) 標(biāo)等方面，導(dǎo)致這些問題的因素主要包括目標(biāo)以及需求不明確、范圍蔓延以及需求變

17、更、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn)、人員技能和資源的不足、 缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。下面將詳細(xì)描述一下這些問題以及出現(xiàn)這些 問題時(shí)的應(yīng)對方案：1、目標(biāo)以及需求不明確為了市場競爭或內(nèi)部管理決策的需要，業(yè)務(wù)部門提出的需求往往要求的時(shí)間比較緊迫，需求的提出大多停留在幾張紙或口頭的傳達(dá) 上，沒有形成正式的業(yè)務(wù)需求文檔，在沒有明確的需求范圍的情況下， 有時(shí)為了迎合業(yè)務(wù)部門的口味匆匆開工， 過程中用戶不斷地提出新的 想法，技術(shù)人員開始疲于奔命和應(yīng)付，很難保證項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量， 也難以取得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。所以，在項(xiàng)目的前期一定要采取相應(yīng)的 手段或措施，與業(yè)務(wù)部門共同明確項(xiàng)目目標(biāo)、需求范圍，充分考慮現(xiàn) 有的時(shí)間和資源約束，

18、將需求排定優(yōu)先級，對于關(guān)鍵的需求優(yōu)先實(shí)現(xiàn)，其他輔助性的根據(jù)過程中的具體情況 進(jìn)行滾動(dòng)式計(jì)劃，并取得業(yè)務(wù)部門的書面確認(rèn)。在此過程中要注重挖 掘用戶的隱性需求，可以通過引導(dǎo)、系統(tǒng)原型等手段讓用戶在前期充 分暴露自己的想法和需求。2、范圍蔓延以及需求變更在有了明確的目標(biāo)和需求范圍的情況下， 需求的變更還是不可避 免的，業(yè)務(wù)部門在看到具體系統(tǒng)的真實(shí)雛形之后，源源不斷地要求、 新想法隨之產(chǎn)生，如果不對此加以控制，新的需求的加入通常會(huì)影響 已實(shí)現(xiàn)的需求，并且對項(xiàng)目進(jìn)度和成本產(chǎn)生很大的影響。 項(xiàng)目管理者 針對這種情況一定要采取嚴(yán)格的變更控制流程， 不能礙于面子，否則 最終的結(jié)果往往是出力不討好。針對用戶提出

19、的新需求，按照正式流 程提出變更申請，組織相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行分析及評估， 作為是否實(shí)施 的依據(jù)，變更控制負(fù)責(zé)人根據(jù)分析結(jié)果判斷是否批準(zhǔn)，如果批準(zhǔn)，那 項(xiàng)目組可以安排實(shí)施，否則，正式拒絕用戶的請求，當(dāng)然實(shí)際情況下可以采取一些軟措施緩解矛盾。需求變更風(fēng)險(xiǎn)：需求已經(jīng)打上了基線，但此后仍然有變更發(fā)生， 對項(xiàng)目造成影響。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生？前期的需求討論要詳細(xì)、充分。需求文檔中需求的范圍要明確、 功能描述要清楚。找出項(xiàng)目中需求的決策者 （通常會(huì)是產(chǎn)品經(jīng)理、相 關(guān)職能主管、客戶），所有的需求要經(jīng)過他們的認(rèn)可?？蛻粼陧?xiàng)目過 程中的全程參與有助于降低此類風(fēng)險(xiǎn)。需求討論、需求確認(rèn)、 User Case確認(rèn)、測

20、試階段的客戶驗(yàn)收等環(huán)節(jié)，都要要求客戶參與。 在發(fā)生需求變更時(shí)，嚴(yán)格按照需求變更流程執(zhí)行。在分析設(shè)計(jì)階段的 中的確認(rèn)和評審也是降低此類風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。3、代碼質(zhì)量或返工風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)主要指開發(fā)代碼的質(zhì)量。如何提高開發(fā)人員開發(fā)的質(zhì)量？在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，對開發(fā)時(shí)間的評估要盡可能的合適。 合理的 開發(fā)時(shí)間對開發(fā)質(zhì)量的影響也很大。有時(shí)開發(fā)人員為了趕進(jìn)度在比較 緊張的時(shí)間需要完成指定的任務(wù)，可能就存在很大的開發(fā)質(zhì)量問題。開發(fā)要有一套嚴(yán)格可行的代碼規(guī)范，編碼時(shí)嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在為止， 我們這個(gè)方面做的不是很規(guī)范，做的也很不足，大家編寫的代碼隨意 性比較大，代碼編寫者的主觀意識性比較強(qiáng)。 要建立一套大家認(rèn)可并 且

21、規(guī)范可行的編碼規(guī)范和考核規(guī)范，code review時(shí)嚴(yán)格考核。在編 碼前，開發(fā)人員要對框架熟練掌握；一份好的系統(tǒng)設(shè)計(jì)文檔對指導(dǎo)開 發(fā)非常重要。返工是項(xiàng)目組最不愿意看到的，既浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力，又影響團(tuán)隊(duì)積極性。需求不明確或范圍沒有有效控制都可能造成返工，另外造成返工的原因是質(zhì)量沒有達(dá)到用戶要求。往往有這樣一種情況， 每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員按照項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)告進(jìn)度都是 100%完成，但一到最后系 統(tǒng)交互測試或集成的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)一大堆問題， 不得不花費(fèi)很大精力 回頭排查、修改程序，造成這種情況的主要原因是過程中質(zhì)量保證沒 有做到位，把大部分問題留在了后面。這就需要在項(xiàng)目實(shí)施過程中采 取有效的措施來規(guī)避返工的

22、風(fēng)險(xiǎn)， 通常的做法有同行評審，比如概要 設(shè)計(jì)完成之后，邀請其他項(xiàng)目組的技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)評審以發(fā)現(xiàn)架構(gòu) 設(shè)計(jì)問題；管理評審，通過組織級的質(zhì)量審計(jì)看產(chǎn)品以及實(shí)施過程是 否滿足質(zhì)量要求；代碼走查，在編碼過程中加入至少一次的代碼走查， 排查不符合規(guī)范或性能要求的代碼，走查通常能夠發(fā)現(xiàn) 50%-70%的 錯(cuò)誤；每日構(gòu)建，這是一種非常有效的方法，可以避免把各部分的集 成問題拖到最后，并且能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的錯(cuò)誤，日構(gòu)建一般在項(xiàng)目 的中后期開始，每天自動(dòng)從版本服務(wù)器上獲取源代碼進(jìn)行自動(dòng)編譯和 測試。4、人員技能和資源的不足項(xiàng)目實(shí)施過程中由于人員技能欠缺造成的進(jìn)度延后和軟件質(zhì)量問題并不少見，一個(gè)熟練的技術(shù)人員完

23、成同樣一個(gè)任務(wù)需要 3天，但 一個(gè)生手可能就需要7-10天。項(xiàng)目管理者應(yīng)該在前期就分析清楚項(xiàng) 目所要采用的技術(shù)以及相應(yīng)的人員技能要求，針對不同的角色，及時(shí)采取相應(yīng)的技能培訓(xùn)，以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。如果對于項(xiàng)目中某些部分專業(yè)性特別強(qiáng)或新技術(shù)，短期內(nèi)又不能快速建立技能的情況， 可 以考慮將該塊任務(wù)外包，借鑒合作商的力量降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然要進(jìn) 行外購人力成本與自建人力成本的效益分析。開發(fā)過程中遇到技術(shù)難 題，導(dǎo)致開發(fā)時(shí)間延遲或者需求不得不發(fā)生變更。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn) 的發(fā)生？在項(xiàng)目開始前的技術(shù)評估階段， 明確技術(shù)難點(diǎn)，提前安排人 員進(jìn)行攻克。如果在可預(yù)期的時(shí)間內(nèi)無法解決，如果可以，將向需求 提出方要求

24、變更需求或?qū)ふ铱商娲桨浮?這樣的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在項(xiàng)目的前 期階段就應(yīng)該解決在萌芽狀態(tài)來避免這樣的風(fēng)險(xiǎn)在后期或中期出現(xiàn)。項(xiàng)目所需人力資源無法按時(shí)到位， 導(dǎo)致資源風(fēng)險(xiǎn)。如何減少此類風(fēng)險(xiǎn) 的發(fā)生？這個(gè)就需要在項(xiàng)目計(jì)劃制定的時(shí)候提前申請確認(rèn)資源， 并在 項(xiàng)目過程中不斷溝通協(xié)調(diào)。5、缺乏良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件項(xiàng)目實(shí)施屬于知識型，要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力，不同于制 造業(yè)計(jì)件生產(chǎn)，各模塊最終要集成在一起形成一個(gè)有機(jī)的整體， 這就 需要各小組之間的密切配合，界定清楚工作界面及接口關(guān)系，并在實(shí) 施過程中持續(xù)地溝通交流和共享， 首先團(tuán)隊(duì)要融為一體，產(chǎn)出的軟件 才能融為一體。這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的軟實(shí)力，團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作好壞也將是 個(gè)

25、潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題，在項(xiàng)目啟動(dòng)和團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候就應(yīng)該加以規(guī)避這 樣的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)：1、上述我們所說的風(fēng)險(xiǎn)管理都是指可以預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，那些 不可預(yù)期將要發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)不屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。 這也將是考驗(yàn)一個(gè)項(xiàng)目管理者的經(jīng)驗(yàn)和知識對能否管理好風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要的內(nèi)容2、對不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理者要有潛在的風(fēng)險(xiǎn)意識評估，做好 一些可操作性的預(yù)案準(zhǔn)備。3、詳細(xì)明確的項(xiàng)目計(jì)劃、以及項(xiàng)目執(zhí)行過程中每個(gè)要點(diǎn)的質(zhì)量保證 是降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的必要條件。4、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)有效手段。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的格式：序號風(fēng)險(xiǎn)簡介對項(xiàng)目的影響解決方案或?qū)Σ?、團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)就是一組個(gè)體為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)

26、而相互依賴、一起工作的共同體。團(tuán)隊(duì)工作顧名思義就是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)而付出的共同努力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作是否有效直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。團(tuán)隊(duì)管理是個(gè)漸進(jìn)的過程。世界上只有完美的團(tuán)隊(duì)，沒有完美的 個(gè)人。好的高效的團(tuán)隊(duì)不是管理出來的，而是營造出來的。團(tuán)隊(duì)成員 需要有大家可認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)文化，這需要大家共同的努力。1、營造良好的工作環(huán)境和氛圍。2、建設(shè)優(yōu)秀或鮮明的團(tuán)隊(duì)文化。3、保持高效的溝通。6、項(xiàng)目會(huì)議組織會(huì)議是項(xiàng)目管理者日常工作中一項(xiàng)非常重要的工作任務(wù)，項(xiàng) 目過程中很多重要的決定都是在會(huì)議中做出的，也有很多由于不成功 的會(huì)議而對項(xiàng)目本身造成了不好的影響。首先看看不成功的會(huì)議常常表現(xiàn)為哪些形式：1

27、、會(huì)議氛圍不好，參與者發(fā)言不踴躍；2、會(huì)議討論常常偏離主題；3、會(huì)議沒有取得預(yù)期的結(jié)果；4、會(huì)議時(shí)間常常一拖再拖。這些不成功的會(huì)議最終的結(jié)果就是：既浪費(fèi)了大家的寶貴時(shí)間又沒有達(dá)到會(huì)議的目的，很多人都對這樣的會(huì)議都有抵觸情緒， 對此也 是深惡痛絕。以下是組織會(huì)議時(shí)應(yīng)該注意的問題， 也可看作組織會(huì)議 的最佳實(shí)踐。在列出最佳實(shí)踐之前有三點(diǎn)我們必須要清楚：1、會(huì)議是否會(huì)取得成功很大程度上取決于會(huì)議的組織者。只有組織得有力，會(huì)議才有可能取得成功，這是會(huì)議成功的充分條件。2、會(huì)議的組織者和參與者的想法通常是不一致的，有時(shí)候甚至?xí)?相徑庭。所以不要希望會(huì)議的參與者和你一樣，對會(huì)議有著如此的期 待，對大多數(shù)參與者而言，在會(huì)議中他只是一個(gè)發(fā)表想法的人，他不 用對會(huì)議的成功承擔(dān)責(zé)任。3、以下十一條最佳實(shí)踐是形式上的約定，具體的實(shí)施可以根