基于KPI的績效考核

1、第十章第十章基于的績效考核基于的績效考核20101 1 1 產生的起源產生的起源 2 2 的核心思想的核心思想 3 3 的設計原則的設計原則 4 4 體系的構建體系的構建 5 5 實施過程中的問題實施過程中的問題主要內容主要內容20102 關鍵績效指標（ ），是管理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。 是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解后所產生的可操作性的戰(zhàn)術目標, 是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。 20103 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標, 其目的是建立一種機制, 將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部管

2、理過程和活動,以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動力, 使企業(yè)取得高效益。 是指標，不是目標。但是能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。20104l的理論基礎是二八法則l 在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。20105二八法則二八法則l 19世紀末，意大利經(jīng)濟學者帕累托發(fā)現(xiàn)了世紀末，意大利經(jīng)濟學者帕累托

3、發(fā)現(xiàn)了“二八法則二八法則”，是經(jīng)濟，是經(jīng)濟學上的重要法則，全稱叫學上的重要法則，全稱叫“8020效率法則效率法則”。即：大部分的所得。即：大部分的所得和財富，流向了少數(shù)人手里。和財富，流向了少數(shù)人手里。l“二八法則二八法則”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在著的字面意思是：在世界的方方面面，都存在著20 80的不平衡現(xiàn)象。如的不平衡現(xiàn)象。如20的人占有的人占有80的財富；的財富；20的投入換的投入換來來80的回報。我們不必拘泥于這個比例關系是否準確（這只是一個的回報。我們不必拘泥于這個比例關系是否準確（這只是一個近似值），而要注意它的內涵：世界是不平衡的。近似值），而要注意它的內涵：世界是

4、不平衡的。l二八原理告訴人們：在投入和產出、努力與收獲、原因和結果之間，二八原理告訴人們：在投入和產出、努力與收獲、原因和結果之間，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產出；小的努力，普遍存在著不平衡關系。少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的產出、盈利可以獲得大的成績；關鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的產出、盈利和成敗的主要因素。和成敗的主要因素。l它的意義是：一個事物它的意義是：一個事物20的特性決定了事物的特性決定了事物80的重要性，應的重要性，應該把該把80的時間花在的時間花在20的事情上。說得再通俗一些，就是關鍵的的事情上。說得

5、再通俗一些，就是關鍵的往往是少數(shù)，少數(shù)決定多數(shù)。往往是少數(shù)，少數(shù)決定多數(shù)。20106l帕累托曲線：社會上帕累托曲線：社會上20%20%的人占有的人占有80%80%的社會財富。的社會財富。l核心思想：重要的占少數(shù)，一般的占大多數(shù)核心思想：重要的占少數(shù)，一般的占大多數(shù)l的理論基礎是二八法則。即在一個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，每個部的理論基礎是二八法則。即在一個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的門和每一位員工的80%80%工作任務是由工作任務是由20%20%的關鍵行為完成的，抓住的關鍵行為完成的，抓住20%20%的關鍵，就抓住了主體。的關鍵，就抓住了主體。20107（一）關鍵績效指標（一）關鍵績效

6、指標()的概念的概念l l是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。二、的核心思想二、的核心思想20108二、的核心思想二、的核心思想 （一）概念的含義1.關鍵績效指標是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系。2.關鍵績效指標體現(xiàn)績效中對組織戰(zhàn)略目標起增值作

7、用的績效指標。3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。20109注意：（）與一般績效指標（）的關系注意：（）與一般績效指標（）的關系l關鍵績效指標源于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，體系了對戰(zhàn)略目標具有關鍵績效指標源于對企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，體系了對戰(zhàn)略目標具有增值作用的指標，這些指標雖然很重要，但不是績效指標的全部增值作用的指標，這些指標雖然很重要，但不是績效指標的全部l尤其對于一些支持性部門（如辦公室、財務部、人力資源部門等）而言，尤其對于一些支持性部門（如辦公室、財務部、人力資源部門等）而言，他們的績效考核指標很少源自組

8、織戰(zhàn)略，更多來自部門的職能或職責。他們的績效考核指標很少源自組織戰(zhàn)略，更多來自部門的職能或職責。l因此，除了對關鍵績效指標進行考核，還應該將其他一些重要的指標引因此，除了對關鍵績效指標進行考核，還應該將其他一些重要的指標引入績效指標體系，我們將這些指標稱之為一般績效指標（入績效指標體系，我們將這些指標稱之為一般績效指標（ )，一般績效，一般績效指標影響著企業(yè)基礎管理，體現(xiàn)了對企業(yè)各層次職責履行規(guī)定與基礎管指標影響著企業(yè)基礎管理，體現(xiàn)了對企業(yè)各層次職責履行規(guī)定與基礎管理要求，是對關鍵績效指標得以實現(xiàn)的保障，是對關鍵績效指標的補充。理要求，是對關鍵績效指標得以實現(xiàn)的保障，是對關鍵績效指標的補充。l

9、廣義的關鍵績效指標體系將兩部分的指標全部涵蓋在內，統(tǒng)稱為關鍵績廣義的關鍵績效指標體系將兩部分的指標全部涵蓋在內，統(tǒng)稱為關鍵績效指標體系效指標體系201010 （二）設計的基本思路 1 .企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？ 2.根據(jù)崗位業(yè)務標準，哪些是重要的導致企業(yè)成功的因素？ 3.確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。（財務，非財務） 4.關鍵績效指標的分解。201011（三）導入的必要條件1.搜集并分享背景資料2.確認使命、愿景和戰(zhàn)略3考核的支持環(huán)境績績 效效 管管 理理 (1) (1)以績效為導向的企業(yè)文化的支持。以績效為導向的企業(yè)文化的支持。 (2) (2)擁有良好的人力資源管理平臺的基礎建設擁有

10、良好的人力資源管理平臺的基礎建設 (3) (3)各級主管人員肩負著績效管理任務。各級主管人員肩負著績效管理任務。 (4) (4)重視績效溝通制度建設重視績效溝通制度建設 (5) (5)績效考核結果與價值分配掛鉤?？冃Э己私Y果與價值分配掛鉤。 201012三、的設計原則三、的設計原則 （一）確定的四大原則目標導向原則原則執(zhí)行原則客戶導向原則201013 （二）設定知識型員工的原則 確定的過程，其實就是確定知識員工考核指標的過程。對知識員工的考核，應從工作知識含量的高低入手?？己酥R含量較高的員工以結果性指標為主?？己酥R含量較低的員工以過程性指標為主。201014四、四、 體系的構建體系的構建

11、體系的構建包括：（一）構建考核體系的價值（二）體系的特征（三）構建體系的程序201015 （一）構建考核體系的價值1.有利于企業(yè)創(chuàng)建以責任成果為導向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標與管理重點，不斷強化與提升企業(yè)整體核心競爭力。2.目標牽引。使個人目標、部門目標與企業(yè)目標之間保持一致，從而保證企業(yè)的長足發(fā)展。3.傳遞市場壓力，使工作聚焦，責任到位，成果明確。能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動。4.使不同功能領域的員工相互合作，集中在共同成果上。5.建立激勵與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架。201016 （二）體系的特征（二）體系的特征具有系統(tǒng)性具有系統(tǒng)性可

12、控與可管理性可控與可管理性價值牽引和導向性價值牽引和導向性201017典型部門通用典型部門通用201018效益類效益類營運類營運類組織類組織類部門管理費用率部門管理費用率市場份額市場份額平均毛利率平均毛利率投資收益投資收益產量計劃完成率產量計劃完成率新產品推出平均周期新產品推出平均周期 界定界定 考核目的考核目的 類別細分類別細分體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標直接財務指標 衡量創(chuàng)造股東價值的衡量創(chuàng)造股東價值的能力能力資產盈利效率資產盈利效率現(xiàn)金獲利能力現(xiàn)金獲利能力盈利水平盈利水平實現(xiàn)公司價值增長的實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制重要營運結果與控制變量變量 衡量通過各種營運

13、活動衡量通過各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標完成推動整體戰(zhàn)略目標完成的能力的能力成本控制成本控制收入管理收入管理結構優(yōu)化結構優(yōu)化投資管理投資管理進度管理進度管理研發(fā)管理研發(fā)管理實現(xiàn)積極健康工作環(huán)實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員境與公司文化的人員管理指標管理指標 衡量建立企業(yè)價值觀衡量建立企業(yè)價值觀與人員組織競爭力與人員組織競爭力的能力的能力人員規(guī)劃人員規(guī)劃企業(yè)文化建設與企業(yè)文化建設與制度建立制度建立 舉例舉例投資資本回報率投資資本回報率自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流利潤總額利潤總額員工人均創(chuàng)利員工人均創(chuàng)利培訓覆蓋率培訓覆蓋率員工滿意度員工滿意度201019考核目的考核目的市場營銷策略的有效性市場營銷策略

14、的有效性 品牌定位，策劃不同產品、不同客戶群品牌定位，策劃不同產品、不同客戶群的市場營銷策略的市場營銷策略 市場信息的及時性、準確性市場信息的及時性、準確性區(qū)域市場、客戶、新產品、競爭對手、區(qū)域市場、客戶、新產品、競爭對手、經(jīng)銷網(wǎng)絡分析經(jīng)銷網(wǎng)絡分析 渠道管理渠道管理考察企業(yè)銷售渠道的管理和控制能力考察企業(yè)銷售渠道的管理和控制能力目標市場的認可度目標市場的認可度考察客戶對企業(yè)的認知度考察客戶對企業(yè)的認知度營銷費用營銷費用反映企業(yè)對營銷費用的投入規(guī)模反映企業(yè)對營銷費用的投入規(guī)模營銷費用占銷售收入比例營銷費用占銷售收入比例反映企業(yè)對營銷費用的投入規(guī)模反映企業(yè)對營銷費用的投入規(guī)模201020考核目的考

15、核目的訂貨額 保持或擴大市場份額，提高市場競爭力 投標中標率考察企業(yè)的市場競爭力銷售收入 保證銷售任務的完成 新產品銷售收入 保證完成新產品的銷售任務 銷售回款率 保證完成銷售回款任務 客戶保持率考察顧客對企業(yè)的忠誠度，是顧客對提供的產品及服務的綜合滿意指標客戶獲得率考察客戶對企業(yè)的認知度，企業(yè)吸引和獲得新客戶的能力客戶利潤率考察企業(yè)為客戶提供產品或服務后的利潤水平，對于盈利大的客戶，企業(yè)要爭取和保持區(qū)域市場管理保證各區(qū)域市場的協(xié)調、規(guī)范運作市場銷售信息報告 收集完善、準確的銷售信息和數(shù)據(jù)（合同、客戶檔案） 員工培訓重視培訓工作，保證業(yè)務人員業(yè)務技能的提升 201021考核目的考核目的研發(fā)計劃

16、完成率作為產品鏈條的重要環(huán)節(jié)，提高研發(fā)能力，保證產品的按時推出新產品平均開發(fā)周期反映產品開發(fā)速度，檢測公司結構化流程的運作效果，加速產品上市速度，提升公司市場競爭力。新產品投資回報率考察新產品本身的創(chuàng)利能力產品設計生產批次不良率 提高設計輸出的可能性，避免生產環(huán)節(jié)的質量不良產品設計市場批次不良率 保證市場終端的質量，維護企業(yè)形象，降低質量成本研發(fā)損失度量研發(fā)過程的管理績效，指進入概念階段但在產品發(fā)布之前被取消的項目所花費的資金獲獎和專利數(shù)持續(xù)提升公司的研發(fā)實力研發(fā)中心人均毛利 將研發(fā)與效益掛鉤，強化研發(fā)效果，提高研發(fā)效率 201022考核目的考核目的銷售收入 保證市場的領先地位，完成較去年有所

17、增長的銷售收入 利潤額 提高事業(yè)部的盈利水平，擴大剩余利潤空間，實現(xiàn)利潤的最大化 （經(jīng)濟利潤）考察企業(yè)資本的使用效率和事業(yè)部扣除資本成本后的獲利情況 銷售凈利潤率反映事業(yè)部生產經(jīng)營的實際效率、銷售收入的獲利水平流動資金周轉天數(shù) 保證事業(yè)部運轉的良性、高速、高效（流動資金周轉天數(shù)365平均流動資金占用 / 銷售收入） 新產品銷售收入比例 提高新產品競爭能力，開拓新產品市場，保持發(fā)展?jié)摿?庫存周轉率 控制庫存結構，有效利用資金，避免庫存風險 應收帳款期末余額 避免壞帳風險，提高資金利用率萬元工資銷售收入反映事業(yè)部的經(jīng)營效率201023（三）構建體系的程序（三）構建體系的程序1.1.工作產出的確定工

18、作產出的確定2.2.設定評價指標設定評價指標3.3.設定評價標準設定評價標準4.4.審核關鍵績效指標審核關鍵績效指標201024關鍵績效指標體系的設計流程圖關鍵績效指標體系的設計流程圖1 1 確定工確定工作產出作產出2 2建立考建立考核指標核指標3 3 設定考設定考核標準核標準4 4審核審核KPIKPI指標指標明確組織目標，明確組織目標，自上而下逐級自上而下逐級確認增值產出確認增值產出繪制客戶關系圖繪制客戶關系圖為各項工作產出為各項工作產出劃分權重劃分權重針對不同的工作針對不同的工作產出確定適用的產出確定適用的指標類型指標類型使用使用SMART原則原則設計考核指標設計考核指標為各項考核指標為各

19、項考核指標劃分權重劃分權重設定基本標準設定基本標準與卓越標準與卓越標準確定由誰來進確定由誰來進行考核行考核明確如何對各明確如何對各項指標進行考核項指標進行考核指標與標準的指標與標準的客觀性客觀性指標與標準的指標與標準的全面性全面性指標與標準的指標與標準的可操作性可操作性提供反饋及修提供反饋及修正信息正信息KPIKPI指標體系指標體系2010251.工作產出的確定：（1）確定工作產出的四個原則：增值產出客戶導向結果優(yōu)先設定權重（2）繪制客戶關系圖通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內外客戶的工作產出。（詳見圖1）秘書秘書財務部財務部業(yè)務人員業(yè)務人員經(jīng)理經(jīng)理起草日常信件、通知等，錄入、打印文件，

20、收發(fā)傳真、信件，接待來客差旅安排、會議后勤、其它日常服務財務所需數(shù)據(jù)、相應票據(jù)圖圖1 1 銷售秘書的客戶關系示圖銷售秘書的客戶關系示圖201026*銷售額銷售額*利潤利潤*促銷方案促銷方案*供貨供貨*產品與價格信息產品與價格信息*促銷活動與促銷促銷活動與促銷品品*特殊問題解答與特殊問題解答與解決方案解決方案*禮品設計方案禮品設計方案*禮品需求量禮品需求量*禮品禮品*賀卡賀卡*銷售數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)*相關票據(jù)相關票據(jù)專賣店專賣店最終客戶最終客戶營銷部經(jīng)理營銷部經(jīng)理圣誕節(jié)禮圣誕節(jié)禮品小組品小組財務部財務部生產廠生產廠圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系示圖圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系示圖2010272.2.設定評價指標

21、設定評價指標（1 1）關鍵績效指）關鍵績效指標的類型主要有標的類型主要有四種：四種：數(shù)量數(shù)量質量質量成本成本時限時限指標類型指標類型舉例舉例證據(jù)來源證據(jù)來源數(shù)量數(shù)量產量產量銷售額銷售額利潤利潤業(yè)績記錄業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)質量質量破損率破損率獨特性獨特性準確性準確性生產記錄生產記錄上級評估上級評估客戶評估客戶評估成本成本單位產品的成本單位產品的成本投資回報率投資回報率財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)時限時限及時性及時性到市場時間到市場時間供貨周期供貨周期上級評估上級評估客戶評估客戶評估201028成就型績效指標成就型績效指標標準型績效指標標準型績效指標含義含義 通過在特定的時間點上應該通過在特定的時間點上應

22、該達到怎樣的結果，取得怎樣達到怎樣的結果，取得怎樣的成就來表示的績效指標的成就來表示的績效指標 通過在持續(xù)性和重復性的通過在持續(xù)性和重復性的工作中應遵循怎樣的標準工作中應遵循怎樣的標準來衡量的績效指標來衡量的績效指標適用范適用范圍圍 從事有明確可見的結果產出從事有明確可見的結果產出的工作的人員，例如業(yè)務人的工作的人員，例如業(yè)務人員、銷售人員、管理者、有員、銷售人員、管理者、有特殊技能的專業(yè)人員等特殊技能的專業(yè)人員等 工作納入主要是重復性、工作納入主要是重復性、支持性的職位，例如秘書、支持性的職位，例如秘書、前臺、行政事務專員、出前臺、行政事務專員、出納等納等舉例舉例* *到到6 6月底完成月底

23、完成600600萬元的銷售額萬元的銷售額* *將年度經(jīng)營成本控制在將年度經(jīng)營成本控制在100100萬元萬元的范圍內的范圍內* *年底提交軟件的測試版本年底提交軟件的測試版本* *報表的錯誤率低于報表的錯誤率低于1%1%* *現(xiàn)金報銷在現(xiàn)金報銷在3 3個工作日之內個工作日之內完成完成* *電話鈴響電話鈴響3 3聲之內必須接聽聲之內必須接聽成就型績效指標與標準型績效指標成就型績效指標與標準型績效指標 201029原則原則正確做法正確做法錯誤做法錯誤做法具體的具體的（）（）切中目標切中目標適度細化適度細化隨環(huán)境變化隨環(huán)境變化抽象的抽象的未經(jīng)細化未經(jīng)細化復制其他情境中的指復制其他情境中的指標標可度量的

24、可度量的（）（）數(shù)量化的數(shù)量化的行為化的行為化的數(shù)據(jù)或信息可得數(shù)據(jù)或信息可得主觀判斷主觀判斷非行為化描述非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的（）（）在付出努力的情況下可以在付出努力的情況下可以實現(xiàn)實現(xiàn)在適度的時限內實現(xiàn)在適度的時限內實現(xiàn)過高或過低的目標過高或過低的目標時間過長時間過長現(xiàn)實的現(xiàn)實的（）（）可證明的可證明的可觀察的可觀察的假設的假設的不可觀察的或不可證不可觀察的或不可證明的明的有時限的有時限的（）（）使用時間單位使用時間單位關注效率關注效率不考慮時效性不考慮時效性模糊的時間概念模糊的時間概念（2）確定關鍵績效指標的原則 201030指標與標準指標與標準

25、評估什么評估什么 被評估者做得被評估者做得“怎樣怎樣”、完成完成“多少多少” 3.3.設定評價標準設定評價標準（1）績效指標與績效標準指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量和評估。標準指的是在各個指標上應該達到什么水平。201031工作產出工作產出 指標類型指標類型具體指標具體指標績效標準績效標準銷售銷售利潤利潤數(shù)量數(shù)量年銷售額年銷售額稅前利潤百分比稅前利潤百分比年銷售額在年銷售額在2020萬萬2525萬元萬元稅前利潤率稅前利潤率1822%1822%新產品新產品設計設計質量質量上級評估：上級評估：創(chuàng)新性創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象體現(xiàn)公司形象客戶的評估客戶的評估性價比性價比相對競爭對手產品相對競爭對手產

26、品的偏好程度的偏好程度獨特性獨特性耐用性耐用性上級評估：上級評估：至少有至少有3 3種產品與競爭對手不同種產品與競爭對手不同使用高質量的材料，恰當?shù)念伾褪綐邮褂酶哔|量的材料，恰當?shù)念伾褪綐哟砗吞嵘镜男蜗蟠砗吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u估客戶的評估產品的價值超過了它的價格產品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下對客戶進行測試，在不告知品牌的情況下對客戶進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產品比選擇競爭對手產品發(fā)現(xiàn)選擇本公司產品比選擇競爭對手產品的概率要高的概率要高客戶反映與他們見過的同類產品是不同客戶反映與他們見過的同類產品是不同的的產品使用的時間足夠長產品使用的時間足夠長數(shù)量數(shù)量提出的新觀點的數(shù)

27、量提出的新觀點的數(shù)量提出提出30403040個新的觀點個新的觀點績效標準實例績效標準實例201032績績 效效 管管 理理 l3.3.設定評價標準設定評價標準l l （2 2）基本標準與卓越標準）基本標準與卓越標準l基本標準：對某個被評估對象而言期望達到的水基本標準：對某個被評估對象而言期望達到的水平。平。l卓越標準：對被評估對象未作要求和期望，但是卓越標準：對被評估對象未作要求和期望，但是可達到的水平?？蛇_到的水平。l基本標準基本標準所有人所有人基本要求基本要求基本工資（保障）基本工資（保障）l卓越標準卓越標準部分人部分人優(yōu)秀要求優(yōu)秀要求績效工資（激勵）績效工資（激勵）201033舉例職位舉

28、例職位基本標準基本標準卓越標準卓越標準打字員打字員速度不低于速度不低于100100字字/ /分鐘分鐘版式、字體等符合要求版式、字體等符合要求無文字及標點符號的錯無文字及標點符號的錯誤誤提供美觀、節(jié)省紙張的提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置版面設置主動糾正原文中的錯別主動糾正原文中的錯別字字銷售代表銷售代表正確介紹產品或服務正確介紹產品或服務實現(xiàn)承諾的銷售目標實現(xiàn)承諾的銷售目標回款及時回款及時不收取禮品或禮金不收取禮品或禮金對每位客戶的偏好和個對每位客戶的偏好和個性等作詳細的記錄和分析性等作詳細的記錄和分析為市場部門提供有效的為市場部門提供有效的客戶需求信息客戶需求信息維持長期穩(wěn)定的客戶群維持長期穩(wěn)定

29、的客戶群示例：基本標準與卓越標準示例：基本標準與卓越標準201034績績 效效 管管 理理 4.4.審核關鍵績效指標審核關鍵績效指標工作產出是否為最終產品？工作產出是否為最終產品？關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？多個考核者對同一個績效指標進行考核，結果是否多個考核者對同一個績效指標進行考核，結果是否能取得一致？能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被考核者這些指標的總和是否可以解釋被考核者8080以上的以上的工作目標？工作目標？是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？跟蹤和監(jiān)是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵指標是否可以操作？控這些關鍵指

30、標是否可以操作？是否留下超越標準的空間？是否留下超越標準的空間？201035工作職責工作職責增值產出增值產出績效標準績效標準制定與實施員制定與實施員工培訓發(fā)展計工培訓發(fā)展計劃劃員工的生產力有員工的生產力有所提高所提高5070%的主管人員認為其下屬有如下表現(xiàn)：的主管人員認為其下屬有如下表現(xiàn)：員工的生產率明顯提高員工的生產率明顯提高員工能很快掌握新的工作技能員工能很快掌握新的工作技能員工能夠做出更多的獨立判斷員工能夠做出更多的獨立判斷員工能夠達到學員工能夠達到學習的目標習的目標1.7590%的員工在培訓期末能夠達到學習目標的員工在培訓期末能夠達到學習目標2.實際培訓費用與預算的差異控制在實際培訓費

31、用與預算的差異控制在5%以內以內3.9899%的培訓項目能在預期內完成的培訓項目能在預期內完成管理者的勝任力管理者的勝任力得到提高得到提高7080%的管理者表現(xiàn)出核心的領導勝任力的管理者表現(xiàn)出核心的領導勝任力幫助員工制定幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃員工能夠發(fā)展和員工能夠發(fā)展和管理自己的職業(yè)管理自己的職業(yè)生涯規(guī)劃生涯規(guī)劃1.8590%的被裁員的員工獲得幫助后以至于找到新的工作的被裁員的員工獲得幫助后以至于找到新的工作2.裁員后的組織內部員工安置得到管理者的滿意裁員后的組織內部員工安置得到管理者的滿意建立員工發(fā)展建立員工發(fā)展中心中心培訓的職能滿足培訓的職能滿足組織發(fā)展的需要組織發(fā)展的需要1

32、.直線管理者認為員工發(fā)展中心支持了經(jīng)營目標的實現(xiàn)直線管理者認為員工發(fā)展中心支持了經(jīng)營目標的實現(xiàn)2.員工發(fā)展中心能滿足直線管理者所要求的期限員工發(fā)展中心能滿足直線管理者所要求的期限3.直線管理者愿意主動提供未來的培訓發(fā)展要求直線管理者愿意主動提供未來的培訓發(fā)展要求4.一年內只要一兩次來自其他部門的抱怨一年內只要一兩次來自其他部門的抱怨5.實際培訓費用與預算的差異控制在實際培訓費用與預算的差異控制在5%以內以內收集與提供培收集與提供培訓發(fā)展方面的訓發(fā)展方面的信息資料信息資料提供的信息支持提供的信息支持商業(yè)目標商業(yè)目標1.8590%的使用者認為得到的信息支持商業(yè)目標的使用者認為得到的信息支持商業(yè)目標

33、2.收集信息的費用與預算的差異控制在收集信息的費用與預算的差異控制在5%以內以內例例1 1：員工培訓與發(fā)展經(jīng)理的績效標準：員工培訓與發(fā)展經(jīng)理的績效標準201036例例2 2 客戶服務經(jīng)理的績效標準客戶服務經(jīng)理的績效標準工作職責工作職責增值產出增值產出績效標準績效標準領導客戶服領導客戶服務團隊為客務團隊為客戶提供服務戶提供服務滿意的客戶滿意的客戶（為客戶解決（為客戶解決的問題和提供的問題和提供的信息）的信息）1.關于內客戶投訴次數(shù)不超過關于內客戶投訴次數(shù)不超過5次次2.一個月內沒有在承諾期限之內解決的客戶投訴次數(shù)不超過一個月內沒有在承諾期限之內解決的客戶投訴次數(shù)不超過1次次3.95%以上的客戶能

34、夠對服務的如下方面感到滿意：以上的客戶能夠對服務的如下方面感到滿意：客服人員能夠迅速到達客服人員能夠迅速到達客服人員能對所有問題做出準確回答客服人員能對所有問題做出準確回答客服人員非常有禮貌客服人員非常有禮貌問題解決的結果問題解決的結果向領導和相向領導和相關人員提供關人員提供信息和數(shù)據(jù)信息和數(shù)據(jù)提供的信息和提供的信息和數(shù)據(jù)（常規(guī)的數(shù)據(jù)（常規(guī)的報告、對信息報告、對信息要求做出的應要求做出的應答）答）一個季度內，信息接收者提出的投訴不超過一個季度內，信息接收者提出的投訴不超過1次，投訴可能源于：次，投訴可能源于：不準確的數(shù)據(jù)不準確的數(shù)據(jù)想要的東西沒有找到想要的東西沒有找到提供信息遲到提供信息遲到為

35、解決問題為解決問題提供建議提供建議所提供的問題所提供的問題解決建議解決建議1.客戶對解決問題的建議表示滿意客戶對解決問題的建議表示滿意2.解決問題方案解決問題方案對下屬的管對下屬的管理理下屬的生產力下屬的生產力和工作滿意度和工作滿意度1.下屬有能力按照時間表工作下屬有能力按照時間表工作2.通過調查發(fā)現(xiàn)：通過調查發(fā)現(xiàn)：員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標和自己的角色員工能夠理解公司的發(fā)展方向、部門的目標和自己的角色員工能夠了解上司對自己的期望員工能夠了解上司對自己的期望員工能夠了解自己的工作表現(xiàn)以及在哪些方面需要改進員工能夠了解自己的工作表現(xiàn)以及在哪些方面需要改進員工擁有勝任工作的知識和技能員

36、工擁有勝任工作的知識和技能*優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：培養(yǎng)出可以替代客戶服務經(jīng)理的員工優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：培養(yǎng)出可以替代客戶服務經(jīng)理的員工201037l附附1 1l企業(yè)發(fā)展不同階段對考評指標的要求企業(yè)發(fā)展不同階段對考評指標的要求企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段主要特征主要特征1 1初創(chuàng)期初創(chuàng)期產品及服務構想對技術和技術創(chuàng)新要求高產品及服務構想對技術和技術創(chuàng)新要求高2 2上升期上升期基礎建設、員工培訓、財務經(jīng)營計劃、市場基礎建設、員工培訓、財務經(jīng)營計劃、市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要3 3投資回報期投資回報期收入增長，成本控制良好，員工成長。企業(yè)收入增長，成本控制良好，員工成長。企業(yè)財務

37、管理、客戶資源管理變得特別重要財務管理、客戶資源管理變得特別重要4 4擴張期擴張期進入大企業(yè)集團經(jīng)營或跨國經(jīng)營階段，企業(yè)進入大企業(yè)集團經(jīng)營或跨國經(jīng)營階段，企業(yè)制度建設尤其重要制度建設尤其重要201038企業(yè)企業(yè)發(fā)展發(fā)展階段階段對不同指標的需求程度對不同指標的需求程度財務財務指標指標市場市場指標指標客戶客戶指標指標個人個人/ /團隊團隊貢獻指標貢獻指標研發(fā)研發(fā)指標指標企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理指標管理指標1 1較強較強弱弱弱弱很弱很弱很強很強很弱很弱2 2強強很強很強 較強較強強強強強弱弱3 3很強很強強強很強很強較強較強弱弱較強較強4 4強強強強強強強強強強很強很強201039附附2 2考核體系的構

38、架考核體系的構架公司的總目標公司的總目標分公司分公司/事業(yè)部目標事業(yè)部目標部門目標部門目標個人目標個人目標201040l附附3 3l的分解的分解魚骨圖魚骨圖l 問題的特性總是受到一些因素的影響，問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯(lián)性整理而成的層次分明、性值一起，按相互關聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖，它是一種透過現(xiàn)象看本質的分析方法。是一種透過現(xiàn)象看

39、本質的分析方法。ITIT支持支持制造優(yōu)勢制造優(yōu)勢客戶服務客戶服務技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新人員與文化人員與文化利潤與成長利潤與成長市場領先市場領先領先領先企業(yè)企業(yè)201041 附附4 4 的兩種確定方法的兩種確定方法 首先源于工作職責，是對其中少數(shù)關鍵職責的確首先源于工作職責，是對其中少數(shù)關鍵職責的確認和描述；其次源于組織或部門總目標，體現(xiàn)出該工認和描述；其次源于組織或部門總目標，體現(xiàn)出該工作職位的人對總目標的貢獻份額；最后源于業(yè)務流程作職位的人對總目標的貢獻份額；最后源于業(yè)務流程的最終目標，反映出該工作職位的人對流程終點的支的最終目標，反映出該工作職位的人對流程終點的支持或服務價值。確定的基本思路正是

40、基于職位和流程持或服務價值。確定的基本思路正是基于職位和流程兩方面的考慮。一般而言，的確定思路有兩種：兩方面的考慮。一般而言，的確定思路有兩種：“”“”，組織功能分解法。，組織功能分解法?！啊薄啊蹦Ｊ筋愃朴谀繕斯芾眢w模式類似于目標管理體系，公司、部門、個人的目標和績效表現(xiàn)由上而下層系，公司、部門、個人的目標和績效表現(xiàn)由上而下層層分解，自下而上級級保障。層分解，自下而上級級保障?！啊薄啊?，工作流程分解法。，工作流程分解法?！啊薄啊眲t是對不同的流程、流則是對不同的流程、流程過程中的每一個環(huán)節(jié)，有專門的定量化和行為化的程過程中的每一個環(huán)節(jié)，有專門的定量化和行為化的績效指標制約?？冃е笜酥萍s。2010

41、42201043201044案例：案例：E公司公司績效目標分解：公司總目標公司總目標銷售部目標銷售部目標個人績效目標個人績效目標（KPI指標指標+關鍵行為）關鍵行為）組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長額貨款回收目標完成率分產品市場份額增長銷售利率人均增長率銷售費用降低201045銷售經(jīng)理績效標準銷售經(jīng)理績效標準指標：指標：1.1.銷售目標完成率銷售目標完成率 2. 2.空白市場進入目標完成率空白市場進入目標完成率 3. 3.項目成功率與項目完成績量項目成功率與項目完成績量關鍵行為關鍵行為: :制定產品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施制定產品市場規(guī)劃、目標計劃并監(jiān)控實施技術匯報會和樣板點體現(xiàn)的策劃和

42、監(jiān)控實施技術匯報會和樣板點體現(xiàn)的策劃和監(jiān)控實施監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場控制合同成交質量（價格、付款方式）控制合同成交質量（價格、付款方式）有效的溝通與協(xié)作有效的溝通與協(xié)作201046E E公司銷售員績效考核評價表公司銷售員績效考核評價表考核要素及權重工作目標計劃完成情況主管評價得分1.銷售額目標完成率25%2.貨款回收完成率25%3.市場準入目標完成率20%1.客戶方法的數(shù)量和質量5%2.組織技術和管理研計會5%3.執(zhí)行報告工作質量5%4.有效的溝通與合作5%5例外任務與行為表現(xiàn)10%目標挑戰(zhàn)性： 大口，一般口，小口評價結果：A口，B 口， C 口，D 口主管：目標計劃溝通

43、確認：員工關鍵業(yè)績關鍵行為201047案例分析：某公司考核的遇到的問題案例分析：某公司考核的遇到的問題l某家店公司的銷售副總最近很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個大客戶和經(jīng)銷商從他們公司大批量購買公司的新型空調。這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前抵達那些主要城市。但是新的生產線這幾個月仍處于調試階段。如果不能在5月15日前發(fā)貨，這些客戶就有權取消訂單，如果真是這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會大幅度下滑，而且新的生產線投資野火遭受很大損失?，F(xiàn)在是4月中旬，他已告知第一批新產品無法在交貨期簽發(fā)貨。l而此時，該公司的生產副總卻很高興，因為眼看著今年已過了將近一半，他的三項指標（質量、生產成本和生產率）看上去完成得非常出色。新產品生產達標是一個費時費力但效率很低的過程，會影響部門績效指標的完成，因此他下令減少了本應該配給新產品生產線的生產投入。銷售不是他考慮的問題，他的分內工作只是保證產品質量、降低生產成本和完成生產任務，這也是他今年被考評的幾個關鍵績效指標。201048l財務兼行政副總的日子也不錯。他的關鍵績效指標之一是縮短應收賬款的周期，降低公司的財務費用。他采取的措施是縮短客戶的付款期限，另外他還發(fā)出通知，對違反心定期限的客戶取消任何