績效考核主要有那些考核方法

1、績效考核主要有那些考核方法 第一節(jié)績效考核基本分析一、績效考核范疇績效考核，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工 作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn) 行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相 稱?？冃Э己斯剑篜=f （s、m、o、e）。各因素的含 義?？冃Э己说姆诸悾喊凑湛冃Э己诵再|(zhì)劃分；按照 績效考核主體劃分；按照績效考核的工作組織 形式劃分;按績效考核的時(shí)間長度劃分。二、績效考核內(nèi)容英美等國家考核制度的 考勤”（工作態(tài)度）與 考 績”（工作成果）；國外企業(yè)考核項(xiàng)目的 個(gè)人特 征”、工作行為”和 工作結(jié)果”三大方面。我國公務(wù)員績效考核的 德、能、勤、績”四個(gè)方 面。在績效考核中，要建立

2、考核項(xiàng)目指標(biāo)體系，確定 各項(xiàng)目的分值分配，并規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)。三、績效考核的原則（一）公平公正原則（二）客觀準(zhǔn)確原則（三）敏感性原則（四）一致性原則（五）立體性原則（六）可行性原則（七）公開性原則（八）及時(shí)反饋原則（九）多樣化原則（十）動(dòng)態(tài)性原則第二節(jié)績效管理流程一、制訂考核計(jì)劃1 .明確考核的目的和對象2. 選擇考核內(nèi)容和方法。3. 確定考核時(shí)間二、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備 主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以 及培訓(xùn)考核人員。三、選拔考核人員在選擇考核人員時(shí)，應(yīng)考慮的兩方面因素。通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則， 熟悉 考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，克

3、服常見偏差。在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要 求，通?？紤]的各種考核人選。四、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān) 的制度，并采取各種有效的方法來達(dá)到。 生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。五、做出分析評價(jià)（一）確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值（二）對同一項(xiàng)目各考核來源的結(jié)果綜合（三）對不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合六、考核結(jié)果反饋（一）考核結(jié)果反饋的意義（二）考核結(jié)果反饋面談1. 建立和諧的面談關(guān)系的幾個(gè)方面2 提供信息和接受信息，進(jìn)行反饋的技巧、七、考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入績效管理的 流程。第三節(jié)常用的考核方法一、簡單排序法（一）簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法

4、，即對一批 考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出 “ 1 2 3 4的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項(xiàng)目。第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定， 并排 出序列。第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加， 得 出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。二、強(qiáng)制分配法（一）強(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價(jià)者分 配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì) 學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、 最低分者很少，處于中間者居多。（二）強(qiáng)制分配法的適用性三、要素評定法（一）要素評定法的含義要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把 定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的

5、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。（二）要素評定法的操作（1）確定考核項(xiàng)目。（2）將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。（3）對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。（4）進(jìn)行考核打分。（5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的 考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。五、目標(biāo)管理法（一）對于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)1目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理法（MBO ）是一種綜合性的績效管理 方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼 得德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng) 過程。2目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。（二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理要符合“ SMART的原則，其具體含義（三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步

6、驟1. 確定工作職責(zé)范圍2. 確定具體的目標(biāo)值3. 審閱確定目標(biāo)4. 實(shí)施目標(biāo)5. 小結(jié)6. 考核及后續(xù)措施六、360度考核法（一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效 考核方法，也稱全方位考核法或全面評價(jià)法。（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)第四節(jié)績效管理操作一、控制考核誤差績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有 關(guān)，一類與主考人有關(guān)。（一）考核標(biāo)準(zhǔn)方面的問題。包括：考核標(biāo)準(zhǔn)不 嚴(yán)謹(jǐn)、考核內(nèi)容不完整。（二）主考人方面

7、的問題。包括：暈輪效應(yīng)、寬 嚴(yán)傾向、平均傾向、近因效應(yīng)、 首因效應(yīng)、個(gè) 人好惡、成見效應(yīng)。二、考核申訴的處理（一）考核申訴產(chǎn)生的原因（二）處理考核申訴的要點(diǎn)包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互 動(dòng)互進(jìn)過程； 注重處理結(jié)果。三、完善績效考核的措施（一）采用客觀性考核標(biāo)準(zhǔn)（二）合理選擇考核方法（三）由了解情況者進(jìn)行考核（四）培訓(xùn)考核工作人員（五）以事實(shí)材料為依據(jù)（六）公開考核過程和考核結(jié)果（七）進(jìn)行考核面談（八）設(shè)置考核申訴程序一. 360度綜合考核360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考 核，考核者可是被考核者的上級(jí)，下屬，同級(jí)和 外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等?？梢哉f，考核的主體是很全面的

8、，通過考核， 形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相 關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績效 的目的。實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)1 .保證考核者的多角化，而且考核主體和考 核過程公平。因?yàn)閷τ谙嗤毼坏谋豢己苏?，他的考核者?定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工 讓不同的考核者來進(jìn)行考核。2 考核實(shí)行匿名考核為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠，我們說在整個(gè) 考核過程中，必須實(shí)行匿名考核。3 .考核一定是基于勝任特征勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn) 平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。 我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量 都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對員工績效 起主

9、要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以 了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建 立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有：1 .減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果 上就顯得相對比較公平，同時(shí)員工在接受上也更 容易得多。一個(gè)考核者說話不算話，但多個(gè)考核 者一起來說話，那不可能不算話了。2 .可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理讓多個(gè)主體參與考核，要調(diào)動(dòng)眾多部門的人員 和資源，所以從整體績效管理推動(dòng)力來講， 對于 員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助 推力的。3 .可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能 力現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的， 對

10、員工綜 合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方 面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快 速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。但是，實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn)：1 . 成本較高因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源 比較多，而且周期也較長，時(shí)間成本和工作損失 也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是 比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不 愿意采用此種考核模式。2 因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而 定量成分少。我們說反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績高低 和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量 化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀 性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定

11、量化的指標(biāo)應(yīng) 比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績效水 平。3.因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會(huì)產(chǎn)生 一定的不公平性很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門 的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交 道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的 數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差， 這一點(diǎn)我們也要重視。二. KPI績效考核KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵 績效指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè) 績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效 指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是 屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層 層分解才能得到。其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

12、，具體化 和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對于企業(yè)控制約束經(jīng)營行 為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說，一 個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和 無效的工作行為，我們實(shí)行KPI就是要員工找到 有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為 進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束，防止對企業(yè)績效無效的行 為出現(xiàn)。確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成 功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。那么KPI績效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？1目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過 KPI 指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo) 要求的行為相吻合，不致于出現(xiàn)偏差，有利地保 證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2 .提出了客戶

13、價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的 思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是 有一定的提升的。3 .有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人 績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同 時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)， 達(dá)到兩者 和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。同時(shí)KPI也不是十全十美的，也有不足之處， 主要是以下幾點(diǎn)：1 . KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化 的指標(biāo)是否真正對是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的 影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真 難界定。2 . KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有

14、考慮人為因素和 彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。3 . KPI并不是針對所有崗位都適用我們說對于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很 恰當(dāng)，比如部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需 要很長時(shí)間，而且外顯的績效行為不明顯，運(yùn)用 KPI來考核就不是很適合。同時(shí)提醒考核工作者，在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在 整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通，讓部門和員工自己 首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核，可以 大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結(jié)果的廣 泛認(rèn)可。三. 基于BSC的績效考核BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查,在 目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已 運(yùn)用了 BSC,可見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)

15、營 有一定的作用它主要包括4個(gè)考核維度，內(nèi)部 運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。但我們反思， 在我們國家，運(yùn)用BSC是否行得通，如何把它消 化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考 的問題BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn)：1 戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)因?yàn)?企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一個(gè)比較宏 觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它 落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了 這個(gè)問題。2 . BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素，也 考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利 益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多， 而忽視了企 業(yè)長期的，非財(cái)

16、務(wù)的，外部的考核要素，這種考 核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考 核信息也是并不完全對稱的。同時(shí)也有以下不足之處：1 . BSC實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者 的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和 HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC 考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施 的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的 管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和 HR專業(yè)人員，是很難推廣 BSC的。2 .不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以 崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求 方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位

17、職責(zé) 和素質(zhì)要求不明確。3 . BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的 推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以 BSC 的實(shí)施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為 是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且 需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。四. 基于目標(biāo)的績效考核這種考核模式主要是針對有些工作成果和工 作行為難以量化的，運(yùn)用此種方法比較合適，目 標(biāo)是衡量組織，部門和個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)， 如何使全體員工，各 個(gè)部門積極主動(dòng)，想方設(shè) 法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理 活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研 究的，現(xiàn)在廣泛地運(yùn)用于各個(gè)機(jī)構(gòu)和組織的管理 實(shí)踐當(dāng)中，是一種常見的績

18、效考核方法。它主要通過績效目標(biāo)的設(shè)定，到確定完成績效 目標(biāo)的時(shí)間框架，再到比較實(shí)際績效和績效目標(biāo) 之間存在的差距，彌補(bǔ)差距后再重新設(shè)計(jì)新的績 效目標(biāo)這樣一個(gè)過程來達(dá)到個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)。關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定在這里不具體闡述， 接下來講 講實(shí)行目標(biāo)管理的績效考核模式的優(yōu)點(diǎn)：1.目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和分解在實(shí)行目標(biāo)管理中，往往是把績效目標(biāo)進(jìn)行相 對應(yīng)地分解，從公司總體的目標(biāo)分解至部門， 再 從部門分解至個(gè)人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時(shí)在目 標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績效成 分比較多。2 .考核的公開性比較好因?yàn)榭己耸腔跒椴块T和員工設(shè)定的目標(biāo)， 所 以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何， 完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人 為主觀成分在里面。3 促進(jìn)了公司內(nèi)的人際交往因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定是上司與下級(jí)溝通交流達(dá)成 的，而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通， 所以對于 公司內(nèi)的員工間的人際關(guān)系的改善是很有幫助 的。當(dāng)然，目標(biāo)管理考核法也是存在一些不可避免 的不足之處：1 指導(dǎo)性的行為不夠充分既然是為了目標(biāo)，而往往會(huì)忽視在達(dá)成目標(biāo)的 過程中的對下級(jí)或下屬部門的指導(dǎo)， 有時(shí)會(huì)出現(xiàn) 只要結(jié)果，不要過程的