ERP實施失敗 且“刀下留人”

1、ERP實施失敗 且“刀下留人” 案例：K公司的ERP項目失敗 K公司-民營企業(yè)，一家國內(nèi)的皮鞋品牌企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)排名在十名以內(nèi)?？偛肔總是公司的領(lǐng)袖人物，用了十年時間，將K公司從一個小作坊打造為一個全國性的知名企業(yè)。 孫毅-K公司的ERP項目經(jīng)理。由于20XX年時，K公司要實施ERP系統(tǒng)，而在這之前，K公司并沒有獨立的IT部門，只有一個網(wǎng)絡(luò)管理員掛在行政部名下，L總通過軟件供應(yīng)商的介紹，找到孫毅，由他任項目經(jīng)理負責K公司的ERP項目，同時在項目結(jié)束之后，就由項目經(jīng)理轉(zhuǎn)到IT部經(jīng)理。 B公司-國內(nèi)一家知名軟件公司，以財務(wù)軟件起家，目前也涉及不同行業(yè)的ERP軟件。K公司是其在皮鞋行業(yè)的最大客戶，也

2、是第一個皮鞋行業(yè)的客戶。由于K公司之前一直用的是B公司的財務(wù)系統(tǒng)。因此，K公司要實施ERP項目，B公司通過K公司財務(wù)總監(jiān)向L總推薦，拿到了K公司的項目并開頭步入實施。 由于這是B公司第一個在皮鞋行業(yè)的大客戶，因此，B公司在這個項目上投入了大量的人力資源，從總部直接派了咨詢顧問和開發(fā)人員，從規(guī)劃、需求調(diào)研、系統(tǒng)個性化開發(fā)到項目實施，一共花了8個月時間，ERP系統(tǒng)才上線應(yīng)用。也就是在這個項目剛開頭的階段，B公司向L總建議，項目的實施是需要甲乙雙方協(xié)作來完成的，在項目實施階段，需要有甲方的項目經(jīng)理，為B公司進行相關(guān)資源的協(xié)調(diào)，流程的確認等;特殊甲方是要作為項目主體，需要有自己的內(nèi)部IT人員，能夠在項

3、目實施結(jié)束之后，能夠自己進行關(guān)鍵用戶培訓及系統(tǒng)運營的。L總接受了B公司的建議，同時也接受了B公司推薦的孫毅來到K公司任甲方項目經(jīng)理。而在此之前，孫毅是在B公司的另一個客戶那任IT經(jīng)理的，這次也是看中了B公司在行業(yè)內(nèi)的地位，B公司的發(fā)展平臺才過來的。 在項目的調(diào)研、培訓、實施期間，孫毅就發(fā)覺了B公司雖然在K公司的項目上投入了大量的人力和精力，但發(fā)覺還是有很多問題得不到很好的解決： 1、B公司的軟件產(chǎn)品是基于財務(wù)系統(tǒng)的，面對著K公司的大量行業(yè)需求，如：鞋服行業(yè)特有的尺碼組管理(即上衣、皮鞋、褲子都需要有不同的尺碼段);鞋服行業(yè)的訂貨會管理;不同精度的SKU管理等;使得B公司只能在原有系統(tǒng)上開發(fā)外掛

4、，使的盡量保持B公司原有產(chǎn)品體系不受影響，又能滿意K公司的業(yè)務(wù)需求。 2、B公司的實施顧問從職業(yè)修養(yǎng)上來說都特別不錯，每個人都很敬業(yè)，對于公司本身的軟件產(chǎn)品也是比較熟識的，但由于這是B公司第一個皮鞋行業(yè)的項目，很多實施顧問都沒有皮鞋行業(yè)的經(jīng)驗，使的在實施過程中，實施顧問與業(yè)務(wù)部門經(jīng)常是談不到一塊去。這也就造成了各個業(yè)務(wù)部門都相對強勢，沒有很好地進行業(yè)務(wù)流程改進，大量的開發(fā)工作都按現(xiàn)有流程去做了，使的這個軟件項目沒有達到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的目的。而優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，向行業(yè)標桿企業(yè)看齊，也是L總實施ERP項目的一個初衷。 3、孫毅自己也剛從其它公司轉(zhuǎn)到K公司，對于K公司的運作狀況了解不同，而且也是跨行業(yè)跳槽

5、，沒有太多鞋服行業(yè)的經(jīng)驗，再加上B公司的實施顧問也沒有這方面的經(jīng)驗，項目的實施過程中遇到詳細的業(yè)務(wù)問題更是兩眼一抹黑，無從下手。 4、更讓孫毅郁悶的是，由于ERP的項目涉及到設(shè)計、生產(chǎn)、選購、物流、商品、銷售、售后、財務(wù)等各部門;因此與各部門經(jīng)理進行協(xié)調(diào)是他的這個甲方項目經(jīng)理的職責之一。但由于K公司是民營企業(yè)，還是講究一些人脈與關(guān)系的，初來乍到的，大家都不熟識，所以呢。業(yè)務(wù)部門都說自己忙，使的ERP系統(tǒng)的上線也是一拖再拖。另一邊呢，B公司急于結(jié)束這個項目的實施，也是催著孫毅趕快上線，怕的是項目久了，人也乏了。但就“協(xié)調(diào)”這兩個字，使的孫毅夜不能寐。 項目從3月份開頭，直到12月份，各業(yè)務(wù)部門最

6、終同意項目可以上線了。孫毅也以為可以松口氣了，究竟這個項目花了他8個月的時間，日日夜夜不停地都耗在這個項目上了。而項目成功上線之后，他也可以從甲方的項目經(jīng)理轉(zhuǎn)到IT部經(jīng)理了，這個項目也算是孫毅在K公司的一個大考，項目成功，他則算是考試過關(guān)。 但事情并沒有像孫毅預料的這么順當。甚至接下來發(fā)生的事情有些讓孫毅措手不及。 項目估計是12月3日上線的，這樣正好是周一。為了以防萬一，孫毅組織各業(yè)務(wù)部門利用周六的休息時間進行了一次全面模擬。模擬花了三個小時，就發(fā)覺了很多問題：包括新開發(fā)的銷售模塊與財務(wù)數(shù)據(jù)對接有問題;現(xiàn)有的價格體系設(shè)定之后，下級代理商卻不能準時得到價格傳遞;對于最主要的尺碼組管理，在一些模

7、塊可以使用這個尺碼組，但到了其它模塊卻又用不了了;還有像代理商退貨管理，并不能精確地根據(jù)之前設(shè)置的退貨比率及退貨折率來進行計算。 L總拿著長長的模擬結(jié)果反饋報告，表情嚴肅地坐在會議室，向B公司的項目經(jīng)理說道：現(xiàn)在的模擬結(jié)果到這個程度，想上線是不太可能的了，我們公司不會用一套只進數(shù)據(jù)不會有產(chǎn)出的系統(tǒng)，而且現(xiàn)在就做的話，還會打亂我們原有的運作，現(xiàn)在元旦的銷售高峰期就要到來了，我們也經(jīng)不起這樣的折騰。再說，這次反饋的這些問題，你們要多長時間才能解決?你們把這些問題都解決了再說上線的事情吧。說罷，就推門而出，把孫毅等一干項目組的成員都擱在那了。 孫毅打破寂靜向B公司發(fā)問道：這些問題什么時候能夠解決?能

8、再做出一個項目計劃來嗎?B公司的項目經(jīng)理說道：我們之前對于鞋服行業(yè)的特性熟悉不夠充分，這些問題不是局部的問題，而是涉及到整個的軟件架構(gòu)的問題，這些問題要解決，我們也沒有時間表。孫毅面對著這個回復，算是徹底地傻眼了，8個月，8個月的辛苦工作，莫非就這么被全盤否定了嗎? 再接下來的就更是壞消息了，在ERP上線有困難的狀況下，L總就讓孫毅把倉庫管理模塊跑起來，其它的就凍結(jié)住不再使用，同時項目推遲到春節(jié)之后視詳細狀況再定。由于K公司目前的管理現(xiàn)狀，ERP系統(tǒng)上線已經(jīng)是不能再等了，在B公司給不了項目完整上線的保證，那么K公司只有中斷與B公司的合作，重啟ERP項目的選型與實施了。這也就意味著，B公司在K公

9、司的項目失敗。 項目失敗后，是走是留? 經(jīng)過B公司的這個項目實施失敗后，孫毅對于自己的是否還在K公司工作心存遲疑。因為自己也是由B公司介紹到K公司的，自己存在的價值就在于B公司的項目上，如何項目失敗，辭職也是理所當然的了，自己作為甲方的項目經(jīng)理，沒有理由不為項目的失敗負責的。再說，就算是自己不走，公司也會要他為這個項目負責而要求辭職的。與其到時候從IT到“挨踢”，還不如現(xiàn)在自己自覺的提出辭職比較好，還能保存自己的最終顏面。 但同時從另一個角度來說，孫毅經(jīng)過8個月的工作，對K公司的各個部門運作已經(jīng)是特別熟識了，可以說，孫毅是對公司的運營流程整理的最多的人了，而且也是最了解各個部門的業(yè)務(wù)需求的。在

10、這個項目過程中，也做了大量的培訓與ERP理念導入工作，也從上到下的與各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的同事熟識了?，F(xiàn)在要進行各方面的資源協(xié)調(diào)也非剛到公司時可比了。假如再來一次ERP項目實施的話，孫毅自認為是目前公司內(nèi)最合適的人選。再說，K公司的發(fā)展勢頭不錯，孫毅還是想有朝一日能夠成為K公司的CIO呢?，F(xiàn)在走了，豈不是“壯志未酬身先死”? 也就在孫毅揣揣擔心的時候，L總來找他談話來了，L總的第一句話是：“這次的項目可以說是失敗了，原因許多我就不多說了，但對于你的表現(xiàn)，我還是滿足的。對于你現(xiàn)在的狀況，我給你的一句話是：安心做事，從頭再來。再說這次的ERP失敗我們也并非是全無收獲。假如我們再來一次，你有多少成功的把握?

11、” 原來L總也在為這個項目進行了思索： 1、項目的失敗責任在誰?應(yīng)當來說，之前大家做這個項目太草率了，以為上個ERP系統(tǒng)和買一套財務(wù)軟件差不多，但沒有考慮到B公司現(xiàn)有產(chǎn)品的實際狀況，而只注意去看B公司的這塊大招牌了。再有，K公司對于ERP系統(tǒng)實施的前期理論導入之類的工作也做的不透，失敗的誘因其實是從一開頭就結(jié)下了。 2、項目失敗后還要不要連續(xù)上ERP?ERP系統(tǒng)是鐵定要上的，現(xiàn)在存在的只是怎么上的問題，但L總對信息化并不熟識，自己操刀也明顯地不現(xiàn)實，還得要有人能扛起這一塊才行。 3、假如連續(xù)上ERP，誰來做最合適?所謂的，“留得青山下，不怕沒柴燒”，與其開掉他，不如用好他。究竟現(xiàn)在公司內(nèi)對業(yè)務(wù)狀況和對信息化的理解最深的就是只有他了。假如再重新找個人行不行?新人來公司是有風險的，現(xiàn)在誰也不保證新人過來就是能人，就能和公司合拍的。就算是孫毅也是在這個失敗的項目中磨了三個月之后才找到感覺的，花了這么多錢，其實也就是把孫毅等一干項目組的人給練出來了。 經(jīng)過上面的一些思索，L總才打算由孫毅擔當IT部經(jīng)理，在春節(jié)過后，連續(xù)開頭ERP項目的實施。而這一次，L總的要求是：只許成功，