創(chuàng)新企業(yè)激勵約束機制-建立有效績效考核體系

1、創(chuàng)新企業(yè)鼓勵約束機制建立有效績效考核體系在現(xiàn)代企業(yè)中,經(jīng)營者已成為企業(yè)最為稀缺的資源, 建立有效的績效考核,調(diào)動 經(jīng)營者的積極性,成為企業(yè)可持續(xù)快速健康開展的關鍵.在企業(yè)間行業(yè)差異大、 部門間工作可比性小的情況下,如何建立一種行之有效的績效考核體系, 激發(fā)經(jīng) 營者的積極性并約束其行為,成為集團公司實踐中所面臨的重要問題.2004年開始,集團在實施“兩大調(diào)整、五項改革中,通過以薪酬績效制度改革為核心,增強了績效治理和目標治理體系的建設, 在實踐中逐步建立了以“四大責任制所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責任制、部門治理目標責任制、平安生產(chǎn)責 任制和黨風建設責任制為主體的績效考核體系,充分發(fā)揮薪酬鼓勵與約束功能,

2、有效調(diào)動了經(jīng)營者的積極性、主動性和創(chuàng)造性,促進了集團人員結構合理、素質(zhì) 優(yōu)秀的經(jīng)營者隊伍的成長.在此,以所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和本級部門治理目標兩大 責任制考核為例,簡述集團在績效考核體系建設中的主要做法、成效與體會.一、集團公司績效考核的主要做法一所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核.集團公司與所屬公司經(jīng)營者的經(jīng)濟責任制,主要是采取以資產(chǎn)收益為主要指標的績效治理體系,實行年度考核與任期考核一般以三年為考核期相結合、結果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結果與 獎懲相掛鉤,通過集團公司與所屬公司簽訂 ?國有資產(chǎn)目標經(jīng)營責任書?的形式, 明確考核指標和獎勵方法,實行契約式治理.一是堅持效益優(yōu)先原那么,確定考核 指標體系

3、.制定科學、合理的指標體系是搞好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的首要環(huán)節(jié).面對前幾年考核指標不夠準確、缺乏針對性的實際,集團公司根據(jù)“因企制宜、 重點突出、切實可行的原那么,逐步修正與完善指標體系,探索了一條適合自身、 靈活多樣的考核指標體系.考核指標包括主指標和輔助指標, 其中：主指標分國有凈利潤和凈資產(chǎn)收益率兩類,上市公司與房地產(chǎn)類企業(yè)采用國有凈利潤指標, 其他所屬公司適用凈資產(chǎn)收益率指標； 輔助指標包括國有股收益上繳情況、 經(jīng)營 班子責任履行情況、平安生產(chǎn)、廉潔從業(yè)等其他指標.通過建立以凈資產(chǎn)收益率 為主要指標、以資本保值增值為核心的考核指標體系,綜合考慮各單位財務效益、 資本運營、償債水平、開展水

4、平等情況,全面評價所屬公司的經(jīng)營者經(jīng)營水平和 業(yè)績,結合集團的資源消耗和節(jié)能型指數(shù),量化資產(chǎn)占有量、資金占有量和信貸規(guī)模占有量等情況,形成集約型的經(jīng)濟指標考核評價體系. 二是堅持實事求是原 那么,建立科學考核方式.目前,集團公司主要有鐵路經(jīng)營、裝備制造、現(xiàn)代效勞 和房地產(chǎn)等多元產(chǎn)業(yè),針對所屬企業(yè)行業(yè)跨度大的特點,集團公司不僅在考核指 標上區(qū)別對待,還獨創(chuàng)設立了企業(yè)經(jīng)營難度系數(shù). 經(jīng)營難度系數(shù)是根據(jù)被考核方 實現(xiàn)凈利潤對集團公司利潤奉獻程度的大小而設置,所屬企業(yè)目標凈利潤在800萬元含以下的,經(jīng)營難度系數(shù)為 0.8 ;目標凈利潤在800萬元至1500萬 元含的,經(jīng)營難度系數(shù)為1.0;目標凈利潤在

5、1500萬元至3000萬元含 的,經(jīng)營難度系數(shù)為1.2 ;目標凈利潤在3000萬元至5000萬元含的,經(jīng) 營難度系數(shù)為1.4;目標凈利潤在5000萬元以上的,經(jīng)營難度系數(shù)為1.6,經(jīng) 營難度系數(shù)在經(jīng)營責任書中予以明確.依據(jù)各所屬企業(yè)確定的考核指標體系以及 經(jīng)營難度系數(shù),集團以資產(chǎn)經(jīng)營責任書的形式,將集團經(jīng)營目標層層分解,保證 各所屬公司經(jīng)營目標與集團總體目標的有效銜接、保證各所屬公司開展方向與集團公司戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)一致.同時,明確了 “一把手是第一責任人,其他經(jīng)營 班子成員是直接責任人的責任體系, 考核目標責任體系的建立,為集團實現(xiàn)國有 資產(chǎn)保值增值提供強有力的制度保證.三是堅持客觀公正原那么

6、,標準考核程序.所屬公司年度經(jīng)濟責任制考核依據(jù)先審計后考核的原那么進行.集團公司成立考核 小組,以經(jīng)會計師事務所審計后的年度財務審計報表及集團授權經(jīng)營專項審計報 告為依據(jù),結合被考核公司的實際,公開、公正,實事求是地進行核定,考核結 果報集團公司董事會審批確定.考核中,重點抓住“關鍵業(yè)績指標,根據(jù)鼓勵 與約束相統(tǒng)一的原那么,把經(jīng)濟效益作為企業(yè)經(jīng)濟工作的根本出發(fā)點和終極目的相統(tǒng)一,作為檢驗責權利的設置是否正確得當?shù)膶嵺`標準,不斷標準考核程序,促進考核工作科學化、程序化.四是堅持責權利相統(tǒng)一,加大鼓勵與約束.對所屬 公司經(jīng)營班子實行年薪制,經(jīng)營者的年薪與資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤, 所屬公司經(jīng) 營者年薪

7、酬由根本薪金、績效薪金和獎勵薪金組成,各所屬公司主要經(jīng)營者的基 本年薪由集團統(tǒng)一按月發(fā)放和治理,效益年薪和獎勵年薪根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責任書簽 訂的指標于年終經(jīng)考核并視考核指標的完成情況進行一次性清算后予以兌現(xiàn),同時有選擇地試行了超值獎勵.同時,進一步健全相應的約束機制,對當年未能完 成主要經(jīng)濟技術指標的經(jīng)營者,扣減相應的效益年薪,對經(jīng)營者予以黃牌警告,對第二年再度未能完成的,予以更換經(jīng)營者或由經(jīng)營者引咎辭職, 促進了經(jīng)營者 “薪酬能高能低、職務能上能下機制的初步形成.二本級部門治理目標責任制考核. 集團認為,對一個企業(yè)來說,人力資本在使用過程中只能鼓勵而不能壓榨, 才能充分發(fā)揮人力資本的潛能,因此,

8、對 人力資本的有效鼓勵是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效優(yōu)劣的關鍵.針對本級部門考核中 存在的工作內(nèi)容差異大、可比性小和指標難量化等特點,集團公司制定了以部門 治理目標責任制為內(nèi)容的績效體系, 通過量化考核指標,將各職能部門目標與集 團公司績效保持一致,突出以業(yè)績?yōu)閷虻淖谥?把部室業(yè)績與績效鼓勵捆綁, 建立了一套全新的績效考核體系.在指標設置上,部門考核指標的設置以集團公司年度經(jīng)營目標、現(xiàn)有治理流程及治理制度和部門主要責任等為依據(jù), 確定根底 指標和績效指標.指標考核采用百分制,總分值為 100分,其中：根底指標為20分,績效指標為80分.根底指標為各部門考核中具有共性內(nèi)容的指標,由部門 全面預算治理執(zhí)

9、行情況、辦文質(zhì)量及信息提供情況、培訓參與及勞動紀律情況和 廉潔從業(yè)情況等構成；績效指標為部門所承當?shù)呢熑魏湍甓燃瘓F公司分解到部門 的重點工作,是對集團公司年度經(jīng)營目標具有重要影響的為主要指標,績效指標數(shù)一般為5-8項.在衡量標準上,為真實反映部門考核的實際情況,考核注重 目標的分解和落實,充分表達主聘人為主要考核主體的理念, 對年末部門?治理 目標責任書?測評和民主測評情況加權進行年度考核. 部門年度考核分=70% 基 礎指標考核分+績效指標審定分+30%民主測評平均分.本著實事求是原那么, 對部門某項考核指標在實施過程中難度過大, 且有充分理由證實實施的最終結果 會影響此項考核指標權重20%

10、以上,經(jīng)集團公司考核委員會批準的可作適當調(diào) 整,保證實際操作的可行性.在考核程序上,集團公司專門成立了非常設的考核 工作小組,由集團公司分管領導和各職能部門負責人組成, 組長由集團公司分管 領導擔任.部門考核采用年中檢查督辦和年末考核兩種形式,并設置相應的考核 測評要素和權重.年中檢查督辦是根據(jù)半年度工作的實際運行, 由各部門對照目 標績效指標完成情況進行自評,將自評結果形成書面材料遞交綜合績效考核小 組,由人力資源部整理部門目標指標半年度完成進度、存在問題及督辦意見等報 送經(jīng)營班子審議,作為年末考核的依據(jù)之一；年末考核是依照部門?治理目標責 任書?,結合部門年度工作總結,在各部室填寫年度考評

11、表并經(jīng)分管領導提出考 核意見的根底上,由考核工作小組根據(jù)各部室指標完成情況評出各部室的考核初 評分,報集團公司領導班子研究審定后確定. 在結果應用上,將考核結果直接與 部室績效薪酬掛鉤,作為提取各部室年度績效工資總額的依據(jù), 并建立完善考核 結果的回饋機制,充分發(fā)了揮績效考核的鼓勵作用.部門考核在前兩位的部室, 按集團公司上年度平均績效薪酬的120%進行獎勵,考核在最后一位的部室,按 上年度平均績效薪酬的90%提取,其余按上年度平均績效薪酬分配.同時,根 據(jù)獎勵薪酬的提取額,作為對年度考核優(yōu)秀部室獎勵,加大了對完成目標任務出 色部室的鼓勵力度.與此同時,為完善績效治理體系,集團公司加大了對員工

12、工作業(yè)績的考核, 促進員工行為與部門治理目標和集團公司的經(jīng)營目標保持一致,充分發(fā)揮員工的潛能.集團公司堅持業(yè)績導向原那么,專門制定了?員工年度績效考核暫行方法?、 ?外派財務負責人治理暫行方法?、?外派鐵路工程人員治理暫行方法?等治理 方法,明確了考核原那么、考核要素、考核流程和結果應用,通過 360度民主測 評增加了考核的維度,借鑒了美國GE 通用公司CEO杰克韋爾奇著名的“活 力曲線理念,對考核結果進行強行排序,從改革薪酬分配模式入手,將考核的 結果與薪酬的分配進行直接掛鉤,打破員工收入與集團主要領導收入簡單掛鉤的 做法,實行以崗定薪、崗變薪變,分配向關鍵崗位和重要崗位傾斜,加大分配和 考

13、核的掛鉤力度,拉大分配差距并向考核優(yōu)秀的員工傾斜, 充分調(diào)動了員工工作 的主動性、積極性和創(chuàng)造性,保證集團公司年度經(jīng)營目標的實現(xiàn).二、集團公司績效考核的主要成效集團公司對所屬公司實行經(jīng)濟責任制考核以來,經(jīng)過多年多的探索和實踐,建立健全了較為系統(tǒng)的績效考核體系, 激發(fā)了經(jīng)營者的積極性,提升了集團整體 實力,成效明顯.主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是建立了自上而下的責任制考核體系.集團以年度經(jīng)營目標為根底,通過 預算治理,將經(jīng)營目標層層分解,保證了各所屬公司經(jīng)營目標與集團總體目標的有效銜接,保證了各所屬公司開展方向與集團公司戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)一致,為集團實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標提供了強有力的制度保證.近年

14、來,在國有資產(chǎn)考核基數(shù)逐年增長的情況下,集團實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值率逆向逐年提升,05年為113.56%,比上一年度提升了 6.16個百分點,06年又提升了近2個百分點, 07年再提升了 2.2個百分點,二是建立了層層傳遞的硬約束指標體系.增強了經(jīng)營者的資本回報意識、成 本費用限制意識和市場開拓意識,考核的壓力轉(zhuǎn)化成了改善經(jīng)營業(yè)績的動力. 兩 年來,各公司均較好地完成了年初設定的各項經(jīng)濟指標.同時,在經(jīng)濟效益逐年增長的前提下,各公司嚴格限制治理費用,本錢逐年下降.以近兩年為例,05年集團整體治理費用同比下降11.6% ,財務費用同比下降105.8% ,費用限制 情況居省屬國有企業(yè)前列第2位；06年在

15、集團改組為鐵路集團,鐵路專項 費用大大增加的情況下,集團治理費用仍比上年度下降5% ,財務費用同比下降 6.76 倍.三是發(fā)揮鼓勵機制,調(diào)動經(jīng)營者積極性.建立責任制考核體系,鼓勵機制作 用顯現(xiàn),拉動了集團利潤的大幅上揚,年度預算指標和省國資委下達的經(jīng)營業(yè)績 考核指標全面完成,經(jīng)濟指標連創(chuàng)新高,呈現(xiàn)出持續(xù)攀升、高位增長的勢頭.同 時,將經(jīng)營層的業(yè)績考核與收入分配掛鉤, 極大地調(diào)動了經(jīng)營層工作的積極性和 創(chuàng)造性.通過嚴格兌現(xiàn)考核,拉大了企業(yè)間經(jīng)營者的薪酬差距,促進了經(jīng)營層“薪 酬能高能低機制的形成,較好地表達了經(jīng)營業(yè)績與分配收入的掛鉤, 強化了 “重 業(yè)績、講回報的機制,為企業(yè)健康持續(xù)開展注入了生

16、機和活力.三、做好績效考核改革的幾點體會通過企業(yè)績效考核改革,集團公司整體業(yè)績得到較大幅度的提升,績效考核 改革取得巨大成功.在建立企業(yè)績效考核體系過程中,我們體會到：一是注重對“一把手的考核.“一把手是企業(yè)的靈魂、是部門的領頭羊, 很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益或部門的整體績效,特別是長期以來存在著績效考核“考民不考官的現(xiàn)象,采取將“一把手的績效考核目標與企業(yè)或 部門績效相捆綁的方式,可以對“一把手形成有效的約束,有利于其創(chuàng)造性和 積極性的發(fā)揮.另外,對“一把手的考核還有利于剔除水平難以勝任的領導, 起到優(yōu)化治理隊伍的作用.二是注重建立科學、有效的考核指標體系.考核指標體系必須科學合理,企 業(yè)與企業(yè)問、部門與部門間、指標與指標間必須執(zhí)行相對統(tǒng)一、有參照的標準, 防止因指標的相互沖突降低考核的權威性.有效的考核標準是根據(jù)工作而來的, 在訂立標準時要對照所考核企業(yè)、 部室的所承當?shù)穆毮?所訂立的標準是可以達 成、易于明確了解且可衡量的.部室應參與制定自己的績效考核標準, 有部室自 己參與的績效標準不僅會訂得恰當,而且也會受到鼓舞,努力去達成甚至超越標 準.在選擇績效考核的指標時,應盡量把指標進行定量化.三是必須堅持客觀、公正原那么.只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和 評價,才能認定員工的業(yè)績奉獻、改善員工的工作方法