TNT惠普物流服務(wù)案例

1、TNT惠普物流服務(wù)案例 供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)全球性的業(yè)務(wù)，但即使是在惠普這樣一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能從某一地開頭。今日，在惠普Unix服務(wù)器總裝廠里，惠普公司正在對(duì)其供應(yīng)鏈管理方式進(jìn)行革新。 一、TNT成為溝通惠普和供應(yīng)商的橋梁。 1999年開頭，TNT物流公司成為惠普的第三方物流（3PL）管理商，負(fù)責(zé)管理零部件倉庫和來自世界各地供應(yīng)商貨品的進(jìn)口運(yùn)輸。隨著惠普開頭削減直接開支，允許低成本服務(wù)商接管原來由惠普自己的員工管理的一些事務(wù)，TNT的勢(shì)力逐步增長(zhǎng)。 現(xiàn)在TNT做的全部工作，過去都是惠普自己做的；與使用惠普自己的員工相比，TNT的開支要節(jié)約40%，而且，TNT

2、更多使用臨時(shí)工和兼職人員，這樣可以依據(jù)訂單的多少自如伸縮。 惠普在羅斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經(jīng)驗(yàn)的大衛(wèi)埃爾韋負(fù)責(zé)的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來管理惠普的物流業(yè)務(wù)，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、Caliber物流公司和聯(lián)邦快遞物流公司。這3家公司后來由于種種原因沒能連續(xù)獲得惠普的物流合同，其中最主要的一個(gè)原因是不能培育出與惠普公司合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。盡管在外包合同中，削減成本、提高效率是最終目標(biāo)，但另一方面，人際關(guān)系也是特別重要的。 TNT管理著惠普的11座倉庫，每年的營(yíng)業(yè)額約2600萬美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾

3、的工廠占地80萬平方英尺。由于倉庫和生產(chǎn)線是在同一處，所以這種經(jīng)營(yíng)又稱為“同址”運(yùn)營(yíng)。目前在其它很多公司，零部件還需要在倉庫和工廠間運(yùn)來運(yùn)去，既耗時(shí)又費(fèi)錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會(huì)在排滿了8000種庫存產(chǎn)品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫存記錄，最終把零件送到組裝線上。通常這只需要30分鐘。但在過去，由于倉庫和廠房遍布羅斯韋爾全城，運(yùn)送一趟通常需要兩到三個(gè)小時(shí)。節(jié)約的不僅是時(shí)間，而且是產(chǎn)品的損耗和破壞。 TNT物流公司除了管理上千萬美元的庫存，還從惠普員工手中接過了運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)，這在惠普公司歷史上尚屬首次。T

4、NT將過去眾多的運(yùn)輸商削減為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負(fù)責(zé)重型產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)空運(yùn)，安邦快遞公司則運(yùn)送小部件，Schneider公司、USFreightways、Con-Way公司和聯(lián)邦快遞貨運(yùn)公司負(fù)責(zé)惠普國(guó)內(nèi)運(yùn)輸?shù)?0%，Expeditors公司擔(dān)當(dāng)亞洲地區(qū)的空運(yùn)，并且是惠普在亞歐地區(qū)的貨運(yùn)代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運(yùn)中發(fā)揮作用。 在TNT管理運(yùn)輸之前，惠普產(chǎn)品的國(guó)際空運(yùn)通常耗時(shí)17天，國(guó)內(nèi)空運(yùn)需要78天，供應(yīng)商為了趕上配送時(shí)間，通常要加夜班。如今，TNT保證在美國(guó)境內(nèi)的運(yùn)送時(shí)間是14天，國(guó)外的運(yùn)送時(shí)間是4天，99%的產(chǎn)品運(yùn)送都能按時(shí)送達(dá)。假如中間出了岔子，惠普將和TNT一起來解決，保

5、證零部件按時(shí)送達(dá)。 TNT的運(yùn)輸經(jīng)理就像是溝通惠普選購經(jīng)理和公司供應(yīng)商的橋梁。TNT從惠普手中拿到訂單后，聯(lián)系供應(yīng)商，確保零部件能準(zhǔn)時(shí)送到惠普的工廠，中間詳細(xì)的運(yùn)輸過程就是承運(yùn)商的事了。每周，TNT都對(duì)每一條產(chǎn)品線上的國(guó)內(nèi)和國(guó)際運(yùn)輸費(fèi)用開出清單，這在惠普歷史上也是從未有過的。僅僅是在與惠普合作的頭6個(gè)月，TNT就通過削減加急運(yùn)輸，為惠普節(jié)約了250萬美元。另外，TNT還通過削減運(yùn)輸商的使用、轉(zhuǎn)變運(yùn)輸方式，幫惠普省下了400萬美元。同時(shí)，TNT還利用舊墊板，而不是像原來租用帶墊板的面包車，這又為惠普在半年內(nèi)省下了50萬美元。過去，惠普要租賃大量飛機(jī)保證準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸，但現(xiàn)在TNT只在為了保證生產(chǎn)線連續(xù)

6、運(yùn)轉(zhuǎn)的緊急狀況下才使用空運(yùn)，其余狀況下都通過公路運(yùn)輸。 二、不斷調(diào)整適應(yīng)惠普的變革 惠普自身也在進(jìn)行著變革，公司原來的物流經(jīng)理都離開了原有崗位?；萜张c康柏合并之后，新公司使用的3PL供應(yīng)商有30多家，遍布全球。新公司期望在近期把這一數(shù)目減至15家。合并后，公司對(duì)全部的3PL公司都進(jìn)行合同評(píng)估，公司內(nèi)部對(duì)于運(yùn)營(yíng)的集中化程度分歧很大。過去惠普都是對(duì)每一地的物流單獨(dú)管理，但現(xiàn)在人們對(duì)于本地化還是集中化持有不同的意見。對(duì)于TNT來說，必需讓當(dāng)?shù)毓S經(jīng)理和總部的決策者雙方都滿足。過去惠普是反對(duì)外包的。而在康柏，外包是企業(yè)文化的一部分。在合并過程中，TNT必需加倍小心，因?yàn)樗麄兺ǔＪ呛湍切┰诨萜沼兄?/p>

7、年工齡的老員工打交道。 現(xiàn)在惠普康柏已合二為一了，雙方的物流業(yè)務(wù)正漸漸融合。假如康柏在物流方面占上風(fēng)的話，那么對(duì)3PL來說，將會(huì)有更多的外包機(jī)會(huì)，而且業(yè)務(wù)會(huì)越來越集中到少數(shù)企業(yè)中。 TNT物流公司還替康柏管理著5個(gè)衛(wèi)星樞紐，這和惠普在羅斯韋爾的狀況大不相同。這5個(gè)倉庫的庫存由供應(yīng)商管理，TNT并不掌控庫存。而在羅斯韋爾，惠普把握著全部的庫存。 惠普之所以最終選定TNT，并不是因?yàn)閮r(jià)格，而是TNT的作風(fēng)。由于經(jīng)濟(jì)下滑、高科技企業(yè)受挫，惠普必需緊縮開支?；萜锗徑_斯韋爾的一個(gè)80萬平方英尺的倉庫關(guān)閉，一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到羅斯韋爾，實(shí)際產(chǎn)量比3年前增加20%，但開支增幅只有6%。 TNT物流公司和惠普之間的簽訂了一