企業(yè)規(guī)范化管理概述

1、企業(yè)規(guī)范化管理第1講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述 【本講重點】 企業(yè)管理中兩個值得關(guān)注的問題 本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進(jìn)入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個簡單的問題：這兩個問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究內(nèi)功修煉，后者則強調(diào)猛練外功。當(dāng)前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最主要的障礙就與上述兩個問題相似。Æ第一個問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國很多企業(yè)一味強調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎(chǔ)管理，結(jié)果欲速則不達(dá)，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。Æ第二個問題是: 不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不

2、斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠(yuǎn)和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。 企業(yè)管理的系統(tǒng) 一個科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理。每個模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點如下圖所示：圖1-1 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構(gòu)成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動。因為已有專門的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)

3、展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點介入第二個模塊的分析。 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容 正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。規(guī)范化管理的六個系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖1-2所示。圖1-2 規(guī)范化管理的六大支柱 規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重 規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時應(yīng)當(dāng)在重點方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。下面

4、我們使用標(biāo)星的方法來說明六個系統(tǒng)不同的重要性。星級越高，就越重要，反之則次之。圖1-3 規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項，且重要程度是最低的。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。 【自檢】請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。見參考答案1-1 戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理 在這六個需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作介紹。總體來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)

5、略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個方面著手： 1公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。對于企業(yè)未來發(fā)展的機會、強勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進(jìn)行有效的分析。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。圖1-4 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架 2企業(yè)的理念和文化一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營理念、公司的核心價值觀以及公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。圖1-5 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容 3企業(yè)的戰(zhàn)略定

6、位企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當(dāng)本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場定位。圖1-6 公司戰(zhàn)略定位的四個方面公司戰(zhàn)略是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標(biāo)，減少高層的溝通成本。 4規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。所以在競爭戰(zhàn)略的領(lǐng)域要提出兩個問題：第一

7、，誰是企業(yè)的競爭對手；第二，企業(yè)如何與其競爭？何時、何地用什么方法與誰競爭？圖1-7 公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容 5規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場推廣、財務(wù)、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。圖1-8 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進(jìn)行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進(jìn)行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理

8、往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個具體層次和領(lǐng)域。 【本講小結(jié)】本講的重點是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。首先我們從兩個最為基本和常識性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應(yīng)該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進(jìn)行了簡單介紹。 【心得體會】_ 第2講 程序流程

9、系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】核心流程框架分析程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時間越長，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門之間的界限，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進(jìn)行較好的管理和控制呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進(jìn)行流程再造。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確立一個觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權(quán)威要大于各個部門的權(quán)利，先有流程，后有部門。流程再造的目的為什么流程如此重要？為什么要進(jìn)行流程再造

10、？進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。其中解決如下三個問題是進(jìn)行流程再造的主要目的。什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。經(jīng)過20多年的改革開放，中國已經(jīng)有相當(dāng)一部分頗具實力的企業(yè)，規(guī)模擴(kuò)張沖動明顯。但是我們常常會看到擴(kuò)張過程中的大企業(yè)有的時候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得好。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)

11、成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時降低企業(yè)中層管理的溝通成本。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通成本增加。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。流程設(shè)計的原則當(dāng)企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，需要秉承以下三個方面的原則：1流程設(shè)計的實用原則實用原則是指流程設(shè)計必須符合實際操作需要，華而不實的流程是沒有任何實際意義的。流程的作用是為了使用，因此一定要實用。2流程設(shè)計的簡明原則簡

12、明原則是指設(shè)計出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學(xué)得會、用得著、走得通。流程設(shè)計的簡明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設(shè)計的實施。3流程設(shè)計的無邊界原則流程設(shè)計的第三個原則最重要，稱為無邊界原則。我們說加強合作是流程設(shè)計的作用，加強互動是流程設(shè)計的功能，加強協(xié)商是流程設(shè)計的優(yōu)勢，加強參與是流程設(shè)計的特點。所以流程設(shè)計的關(guān)鍵就在于實現(xiàn)跨越部門的高效合作。我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個公司的流程體系，而不允許任何一個部門自己設(shè)計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨立存在。否則，原本各自為政的

13、各個部門仍然會是一盤散沙。流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，一定不要忽略一個極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。我們可以將流程分成三個層次：第一級流程為核心業(yè)務(wù)流程，第二級流程是主營業(yè)務(wù)流程，第三級流程是日常工作流程。1第一級流程：核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。對于企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過20個，一般大約是十幾個。這十幾個流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖會受到極大影響。所以盡管核心業(yè)務(wù)流程數(shù)量少，但卻是我們應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注、仔細(xì)設(shè)計和規(guī)范的流程。2第二級流程：主營業(yè)務(wù)流程主營業(yè)務(wù)流程是對公司主要的運營系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。

14、一般公司的主營業(yè)務(wù)流程大概有30個到50個左右。主營業(yè)務(wù)是企業(yè)收入和利潤的主要來源，所以主營業(yè)務(wù)的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問題，直接會威脅企業(yè)的收入，帶來財務(wù)的流動性風(fēng)險。3第三級流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。包括打卡、工資支取等具體細(xì)節(jié)上的一些小流程。第三級流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個方面。【自檢】下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計的說法錯誤的是（ ）A.企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計方案應(yīng)該以實用為原則；B.企業(yè)流程再造優(yōu)化方案應(yīng)當(dāng)由各個部門分別設(shè)計，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；C.企業(yè)流程應(yīng)當(dāng)具有層級性，根據(jù)核心業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)有所劃分；D.企業(yè)流

15、程優(yōu)化設(shè)計方案應(yīng)該簡單易于操作。見參考答案2-1流程設(shè)計案例分析核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級流程，這些流程包括：市場定位識別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場拓展流程，共有六個流程。此外還有三個流程也被認(rèn)為是非常重要的核心流程：績效管理流程、計劃與預(yù)算管理流程和質(zhì)量控制流程。這三個核心流程為上面六個流程提供支持，因此共有九個流程構(gòu)成了企業(yè)第一級的核心流程。圖2-1 某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖識別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造

16、成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多麻煩。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。上面的案例只是一個示意圖，從中我們可以大致了解一個公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。如圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細(xì)的流程規(guī)劃圖。圖2-2 ××公司流程規(guī)劃圖下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個方面。在進(jìn)行主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計和優(yōu)化時，應(yīng)當(dāng)考慮作為主營流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細(xì)化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個分層級的流程圖。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級流程/

17、主營業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網(wǎng)。當(dāng)然進(jìn)行流程優(yōu)化的前提是要將各個層次和環(huán)節(jié)識別出來。表2-1 人力資源管理主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計劃和政策1.制定和管理員工編制計劃；2.制定和管理人力資源策略、計劃、政策；3.進(jìn)行員工編制預(yù)測和預(yù)算；4.設(shè)計和制定組織結(jié)構(gòu)及文化；5.制定和實施繼任者規(guī)劃；6.管理兼并和收購引起的人力資源問題；7.管理環(huán)境問題；8.管理工會關(guān)系；9.確保政府法規(guī)和條例的符合。招聘人才1.評估和定義崗位；2.定義招聘策略；3.招聘人才；4.定義候選人選擇策略；5.選擇人才；6.實施內(nèi)部招聘。部署員工隊 伍1.管理和促使

18、員工適應(yīng)環(huán)境；2.部署員工隊伍；3.管理重組、兼并和拆分；4.管理調(diào)動和搬遷；5.管理跨國工作指派；6.管理免職；7.管理請假和缺席；8.提供新職介紹和職業(yè)轉(zhuǎn)變輔導(dǎo)。管理員工關(guān) 系1.制定員工保留策略；2.制定薪酬策略；3.設(shè)計和管理獎勵制度；4設(shè)計和管理福利制度統(tǒng)計考勤；5管理工資發(fā)放；6設(shè)計和實施與人力資源相關(guān)的活動；7.管理員工關(guān)系。提高員工 素 質(zhì)1制定和管理職業(yè)道德模型；2.管理技能和能力；3.管理員工績效；4.管理員工溝通；5.規(guī)劃和實施員工學(xué)習(xí)和提高活動；6.輔導(dǎo)員工。管理人力資源資訊1.制定和管理安全；2.管理和維護(hù)員工變化信息；3.管理員工服務(wù)和運作；4.管理人力資源知識；5

19、.提供人力資源和員工隊伍資訊及報表；6.評核人力資源和員工隊伍績效；7.提供和管理稽核及控制；8.實施同行調(diào)研和標(biāo)準(zhǔn)借鑒。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠(yuǎn)不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡稱COPQ）。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。圖2-3 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計流程，而且在設(shè)計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。如何進(jìn)行流程優(yōu)

20、化才能夠達(dá)到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。圖2-4 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。對這兩個問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點

21、】流程設(shè)計實例-流程再造的流程下圖是某公司對其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。圖2-4 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。對這兩個問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。世界級的企業(yè)都非常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略

22、的高度上來對待這個問題，它們每年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質(zhì)量成本損耗，使整個公司的運營更加順暢。我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會流程優(yōu)化的基本思想。圖3-1 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡單，成本越來越低，應(yīng)變能力越來越強，公司發(fā)展越來越健康。企業(yè)流程再造本身

23、也需要一個科學(xué)的過程，一般而言，需要通過以下五個最主要的流程：1明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)公司的戰(zhàn)略應(yīng)永遠(yuǎn)放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標(biāo)、部門發(fā)展目標(biāo)都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)是企業(yè)流程再造首要的步驟。2識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)流程是指把對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有影響的核心業(yè)務(wù)流程首先識別出來。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于核心業(yè)務(wù)；哪些流程是二級流程，屬于主營業(yè)務(wù)；哪些是屬于日常工作的三級流程。3展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解

24、和分析。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。4分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。5制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。流程改善實施步驟流程改善主要有四個步驟：選定主題、流程分析、流程設(shè)計、實施維護(hù)。1選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計劃。2流程分析分析目前流程

25、的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進(jìn)一步制定解決方案的前提。3流程設(shè)計重新設(shè)計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關(guān)聯(lián)。4實施維護(hù)流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機制。暴露出新問題之后，企業(yè)應(yīng)及時提出解決方案。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。圖3-2 流程改善實施步驟和內(nèi)容通過上面識別、分析、設(shè)計、改善、反饋、維護(hù)的整個過程，構(gòu)成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢。【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問題的提出源于對企業(yè)各部門的

26、職責(zé)分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門機構(gòu)對企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，降低內(nèi)部管理成本。在流程設(shè)計過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著實用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題。最后我們對三個層級的流程設(shè)計分別舉例進(jìn)行了分析?！拘牡皿w會】_第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】流程設(shè)計案例分析-流程設(shè)計理念“推式”流程設(shè)計理念和“拉式”流程設(shè)計理念流程設(shè)計有兩種完全不同的設(shè)計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。1“推式”流程設(shè)計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序

27、完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。目前幾乎所有國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當(dāng)總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫時就可以進(jìn)行銷售了。圖3-3 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和品質(zhì)。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。而且在“推式”流程中，對員工的績效考核也是比較困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。

28、2“拉式”流程設(shè)計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標(biāo)，也就是完成總裝的目標(biāo)。圖3-4 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標(biāo)導(dǎo)向，績效考核目標(biāo)清晰明確了。所以，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相?yīng)的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標(biāo)管理，形成一個非常有邏輯的、非常

29、連貫的管理體系。流程設(shè)計案例分析-部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構(gòu)筑業(yè)務(wù)和職能部門的關(guān)系矩陣。圖3-5 業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。在設(shè)計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應(yīng)標(biāo)注為大圓點，所有被標(biāo)注為大圓點的部門又被稱為主導(dǎo)部門，相應(yīng)的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實具體負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)或部門的責(zé)任?！咀詸z】下面不是“推

30、式”流程設(shè)計缺點的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會導(dǎo)致整個流程癱瘓C. 只有到最后一個環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來D. 各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見參考答案3-1流程設(shè)計舉例1發(fā)出傳真流程圖3-6 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2工資計算、發(fā)放、核算流程圖3-7 工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3客戶投訴處理流程圖3-8 客戶投訴處理流程示例4文件和資料控制流程圖3-9 文件和資料控制作業(yè)流程示例5工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細(xì)地列舉出來，以供參考。年度經(jīng)營目標(biāo)及計劃的控制流程 年度預(yù)算計劃的控制流程15.分部、辦事處對職能部門投訴流程 16

31、.派出機構(gòu)設(shè)置、市場區(qū)域劃分控制流程31.人員請假及出差流程 32.表格、記錄的控制流程圖3-10 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設(shè)計是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設(shè)計一個更佳的優(yōu)化方案。_【本講小結(jié)】本講的重點是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例分析。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個主要流程，在此基礎(chǔ)上介紹了流程改善的四個基本步驟。流程設(shè)計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設(shè)計。以集中

32、統(tǒng)一流程設(shè)計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計的理念。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對流程進(jìn)行分析和跟蹤。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考?！拘牡皿w會】_第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一） 【本講重點】 企業(yè)的困惑 在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：Æ 如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；芾?？Æ 如何解決企業(yè)跨地域管理？Æ 如何落實企業(yè)授權(quán)與溝通？Æ 如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個

33、問題實際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個問題的突破口就在于“組織結(jié)構(gòu)變革”。 組織結(jié)構(gòu)與組織行為 企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔(dān)心公司做大以后會失控。其中的關(guān)鍵就是要意識到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關(guān)聯(lián)性。我們稱之為“結(jié)構(gòu)影響行為”。結(jié)構(gòu)影響行為的另一個著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役土倫之戰(zhàn)。 【案例】拿破侖的成名土倫是一個城市

34、的名稱。拿破侖所在的法國軍隊多次攻打這個城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當(dāng)年只是一名低級軍官，但他沖進(jìn)元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊的結(jié)構(gòu)。通過拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。就此我們就可以得出結(jié)論，組織結(jié)構(gòu)對一個企業(yè)到底有多重要。而組織結(jié)構(gòu)的變革方向就是“無邊界管理”，即企

35、業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。 組織模型變革的趨勢 中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀(jì)50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結(jié)構(gòu)成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。世界100強的企業(yè)早已將寶塔式結(jié)構(gòu)摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革正在朝3個方向發(fā)展： 圖4-1 組織模型變革趨勢圖 1扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)是指通過減少組織結(jié)構(gòu)中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成本，提高溝通效率，從而實現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機構(gòu)最佳的層次是四級

36、。扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。 2啞鈴化組織結(jié)構(gòu)演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細(xì)，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。 3矩陣化組織結(jié)構(gòu)演變的第三個趨勢是矩陣化。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團(tuán)隊共享人、財、資源，任務(wù)不一致的團(tuán)隊共同服務(wù)客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結(jié)構(gòu)，在此之前我們首先要剖析一下塔式管理結(jié)構(gòu)。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二）&#

37、160;【本講重點】 塔式管理的優(yōu)缺點 塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結(jié)構(gòu)被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點有三個：Æ 通路短小，指揮靈活；Æ 樣樣俱全，自成體系；Æ 獨立自主，政策優(yōu)惠。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國設(shè)立的代表處等等。 塔式管理的缺點塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：Æ 封閉獨立，占山為王；Æ 工作重復(fù)，資源浪費；Æ 自成體系，難以

38、控制?？傮w來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。 組織結(jié)構(gòu)的核心 為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。圖4-2 無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場，目標(biāo)市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略

39、意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實施計劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計劃和工作目標(biāo)承諾書上。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉(zhuǎn)得越來越通暢。在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國外無邊界管理思想在

40、企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 【本講重點】 塔式管理的優(yōu)缺點 塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結(jié)構(gòu)被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點有三個：Æ 通路短小，指揮靈活；Æ 樣樣俱全，自成體系；Æ 獨立自主，政策優(yōu)惠。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國設(shè)立的代表處等等。 塔式管理的缺點塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：Æ

41、封閉獨立，占山為王；Æ 工作重復(fù)，資源浪費；Æ 自成體系，難以控制?？傮w來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。 組織結(jié)構(gòu)的核心 為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。圖4-2 無邊界的企業(yè)管理

42、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場，目標(biāo)市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實施計劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計劃和工作目標(biāo)承諾書上。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉(zhuǎn)得越來越通暢。在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門

43、的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第6講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（二） 【本講重點】 塔式管理的優(yōu)缺點 塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結(jié)構(gòu)被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)還是非常適用的，塔式組織結(jié)構(gòu)的特點有三個：Æ 通路短小，指揮靈活；Æ 樣樣俱全，自成體系；Æ 獨立自主，政策優(yōu)惠。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。所以這樣的結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)在外地設(shè)置的辦事處，外企在我國設(shè)立的代表處等等。 

44、塔式管理的缺點塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：Æ 封閉獨立，占山為王；Æ 工作重復(fù)，資源浪費；Æ 自成體系，難以控制?？傮w來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設(shè)越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結(jié)構(gòu)中，有效溝通和優(yōu)選授權(quán)不通暢。 組織結(jié)構(gòu)的核心 為了避免塔式結(jié)構(gòu)所帶來的上述問題，企業(yè)應(yīng)該如何對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革呢？組

45、織變革的核心思想應(yīng)該是什么？我們認(rèn)為就是無邊界管理思想。圖4-2 無邊界的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)企業(yè)首先要鎖定目標(biāo)市場，目標(biāo)市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應(yīng)按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，制定具體的實施計劃，進(jìn)行資源的配置和整合，實現(xiàn)相應(yīng)的承諾。而各個部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計劃和工作目標(biāo)承諾書上。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉(zhuǎn)得越來越通暢。在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在

46、前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第9講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五） 【本講重點】矩陣管理使用的關(guān)鍵 矩陣管理使用的關(guān)鍵 1矩陣式管理的使用要注意的三個關(guān)鍵點矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強調(diào)個人和團(tuán)隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。矩陣模塊權(quán)、責(zé)、利劃分：權(quán)責(zé)利在管理上不可分割，而中國的企業(yè)管理，常常把權(quán)責(zé)利割裂。充分利用信息網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)：要想真正地使

47、用矩陣式的組織模型，一定要致力于把整個公司變成一個真正意義上的學(xué)習(xí)型企業(yè)，堅持企業(yè)的培訓(xùn)，先學(xué)習(xí)、思考、討論，等觀念一致了再行動。 2矩陣式管理的企業(yè)適用性什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠(yuǎn)期價值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。第10講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一） 【本講重點】 部門職能界定的原則 一旦公司確定了組織結(jié)構(gòu)，就要設(shè)置部門，設(shè)置崗位，不論是寶塔式結(jié)構(gòu)還是矩陣式結(jié)構(gòu)都是如此。即我們通常講的部門的“三定”：定崗、定編、定員。那么這“三

48、定”的具體標(biāo)準(zhǔn)到底是什么呢？在崗位設(shè)置上應(yīng)如何進(jìn)行規(guī)范呢？ 職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應(yīng)遵循以下6個原則： 1工作目標(biāo)的一致性所有部門的工作應(yīng)該受到一致目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)，這樣公司的合力才會更強，部門摩擦才會更少。 2機構(gòu)不重置不矛盾崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會導(dǎo)致資源浪費，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。 3能共享信息、資源這一點是矩陣式管理的最大特色，但是在寶塔式結(jié)構(gòu)中要實現(xiàn)這一點就非常困難了。資源和信息共享既可以節(jié)省公司的資源消耗，還會形成橫向、縱向的緊密合作關(guān)系。 4分工協(xié)作加強服務(wù)在

49、統(tǒng)一的工作目標(biāo)下，在機構(gòu)和職能設(shè)置不重復(fù)、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協(xié)作是實現(xiàn)資源和信息共享的重要前提，也是項目工作得以展開的重要前提。 5扁平化、慎設(shè)副職矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點之一就是扁平化。扁平化有利于上下級溝通，有利于控制，但是也更加強調(diào)授權(quán)。設(shè)置副職是中國傳統(tǒng)文化觀念中對老員工照顧的觀念所致，不設(shè)和慎設(shè)副職就在于避免這種不以效率為原則進(jìn)行崗位設(shè)置的企業(yè)行為導(dǎo)向。 6小“政府”大“社會”總經(jīng)理對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有一定的主導(dǎo)和決策權(quán)，但是在考慮各崗位職能分工的時候，不能夠僅從領(lǐng)導(dǎo)的本位出發(fā)，而應(yīng)該從所有職能部門的共同目標(biāo)出發(fā)，這就是小“政府”大“社會”的內(nèi)涵。

50、60;案例分析 1質(zhì)量管理部門職能以下是一家大型國有企業(yè)的質(zhì)量管理部門的職責(zé)。我們看看在這個大家都非常熟悉的、典型的部門職責(zé)設(shè)計中到底存在什么問題，是否符合上述幾個原則。在廠長和總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，貫徹執(zhí)行黨和國家的質(zhì)量法規(guī)政策，負(fù)責(zé)全廠質(zhì)量管理 、質(zhì)量檢驗工作；負(fù)責(zé)采購物料和成品的質(zhì)量檢驗工作，確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量；負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中半成品的檢驗監(jiān)督檢查工作，防止不合格品進(jìn)入下道工序；積極引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并實施；負(fù)責(zé)編制質(zhì)量手冊、程序文件及相關(guān)的質(zhì)量文件；組織質(zhì)量體系審核的實施，確保質(zhì)量體系運行有效；組織相關(guān)部門對新產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量鑒定，確保新產(chǎn)品的質(zhì)量滿足客戶要求；積極組織開展QC小組活動

51、，提高全員的質(zhì)量意識；協(xié)助人事處做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作。主要問題是：Æ 怎么負(fù)責(zé)采購物料和成品的質(zhì)量檢驗工作？如何確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量的管理？Æ 如何負(fù)責(zé)、檢驗和監(jiān)督生產(chǎn)過程中的半成品？Æ 怎么防止不合格品出現(xiàn)？怎樣做可視為積極？先進(jìn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)如何衡量？怎么實施？Æ 滿足顧客的什么要求？Æ 做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作，什么才算達(dá)到好的要求？等等。從中可以看到上述部門職責(zé)說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實際問題。像這樣一類所謂的管理文件大量地充斥在我國的企業(yè)中，我們卻司空見慣、熟視無睹。 2人力資源部職能說明表下面給大家展示一個設(shè)計比較

52、科學(xué)的人力資源部門的職能表述。在下表中，有兩點是非常有特色的：與其他部門的公共指標(biāo)這部分清楚地對職能延伸的部門職責(zé)進(jìn)行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務(wù)。工作的形式即應(yīng)該用什么樣的工具，用什么方法來完成你的工作，比如人力資源存量、利用季報統(tǒng)計資料、績效考核季報和年報，員工滿意度調(diào)查分析年報，人力資源分析年報，人力資源發(fā)展規(guī)劃年報，這些都是非常具體的方法和工具。比較上面的質(zhì)量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能敘述得更清楚，而且可操作性也較強。我們的企業(yè)就應(yīng)該制定這樣的部門職能說明書。表5-1 人力資源部

53、職能說明表部門名稱 所屬部門 基本目標(biāo)：負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源的開發(fā)建設(shè)，優(yōu)化員工隊伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力資源競爭力以支持企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。主要職能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設(shè)置與編制管理、外部招聘、內(nèi)部競崗、考核錄用、人力資源統(tǒng)計分析、人力資源培訓(xùn)計劃制定與實施，職業(yè)生涯設(shè)計；資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關(guān)系、意見溝通；資源考核：勞動時間、勞動紀(jì)律、工作責(zé)任、工作業(yè)績、團(tuán)隊建設(shè)；資源激勵：薪酬、福利、保險、獎金、晉升、職稱、表彰。與其他部門公共職能:1.協(xié)助發(fā)展研究部完成公司發(fā)展戰(zhàn)略（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人才戰(zhàn)略；2.協(xié)助財務(wù)

54、中心完成財務(wù)計劃（遠(yuǎn)期、中期、近期）之人力成本計劃；3.協(xié)助行政管理中心完善各項管理制度；4.與所有部門共同實施員工培訓(xùn)、績效考核、團(tuán)隊建設(shè)、職業(yè)生涯設(shè)計。工作形式：1.職位空缺月報2.人力資源存量與利用統(tǒng)計季報3.績效考核季報及年報4.員工滿意度調(diào)查分析年報5.人力資源成本分析年報6.人力資源發(fā)展規(guī)劃年報部門設(shè)置：4個部部門名稱編制配置實際配置人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心勞資考評  對部門考核主指標(biāo)：對部門考核副指標(biāo)：備注：  部門設(shè)計指引上面兩個鮮明的對比使我們對科學(xué)的部門崗位定責(zé)有了一個感官的認(rèn)識，一個部門的崗位職能設(shè)計應(yīng)該包括以下八部分的內(nèi)容。Æ 部門目標(biāo)說明Æ 部門關(guān)系說明Æ 部門任務(wù)說明Æ 公共職能說明Æ 工作形式說明Æ 部門編制說明Æ 考核指標(biāo)說明Æ 其他事項說明在具體實踐中，我們可以參照上面八部分內(nèi)容，去嘗試設(shè)計企業(yè)各個部門的職責(zé)說明表。思考和練習(xí)：請檢討貴公司的部門設(shè)置，做出部門的目標(biāo)定位、功能表述并設(shè)計實現(xiàn)各功能的“工具”系統(tǒng)。第11講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（二） 【本講重點】崗位職能界定的原則規(guī)章制度 崗位職能界定的原則 崗位職能界定的原則確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對崗位職能的界定也應(yīng)當(dāng)遵循一