企業(yè)物流運(yùn)作-家電行業(yè)物流發(fā)展模式(doc 13)

1、此資料來自.東莞臺(tái)商信息網(wǎng)，大量的管理資料下載縱觀海爾與TCL的物流運(yùn)作-看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式 王學(xué)儒 （中國物流師）2004年04月15日 摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢增強(qiáng)和中國加入WTO，我國制造業(yè)面臨著與外資的直接較量，家電業(yè)尤為突出。現(xiàn)在國內(nèi)家電企業(yè)在加強(qiáng)自己在銷售和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的同時(shí)，都逐漸開始重視物流,提高自己競爭力。如何認(rèn)識(shí)家電業(yè)的物流需求，認(rèn)識(shí)企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律，提升我國物流企業(yè)參與的競爭力，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略及發(fā)展模式。文章以國內(nèi)著名家電制造商海爾在現(xiàn)代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實(shí)

2、踐為背景，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織、戰(zhàn)略經(jīng)營和企業(yè)能力等經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的基本理論，分析我國著名家電企業(yè)在新一輪的物流改革方面的成功經(jīng)驗(yàn)，探討物流在中國制造企業(yè)的競爭定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，識(shí)別企業(yè)的核心競爭力，提出增強(qiáng)企業(yè)在爭取物流競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。文章認(rèn)為，我國家電制造企業(yè)與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優(yōu)勢是勞動(dòng)力成本較為低廉、運(yùn)作國內(nèi)市場的經(jīng)驗(yàn)豐富。為了繼續(xù)保持這兩種優(yōu)勢除了健全銷售渠道外，從優(yōu)化供應(yīng)鏈的高度提高物流運(yùn)作效率，建議我國制造企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，借鑒成功企業(yè)的物流模式確定自己物流競爭定位與戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，提升企業(yè)的整體競爭力。同時(shí)也透視物流企業(yè)的發(fā)展前景。全文分為三個(gè)部分，

3、各部分的主要內(nèi)容如下：第一部分是導(dǎo)論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國家電企業(yè)海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。介紹物流在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路和物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業(yè)的物流發(fā)展趨勢及國外家電巨頭在國內(nèi)的物流作為。研究物流對(duì)我國家電業(yè)的競爭定位和戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何識(shí)別并培育企業(yè)新的核心競爭力和企業(yè)物流競爭戰(zhàn)略實(shí)施的研究。在前面物流模式分析的基礎(chǔ)上，提出提高我國企業(yè)競爭力的競爭戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)途徑，分析物流企業(yè)的參與企業(yè)物流改造機(jī)會(huì)和發(fā)展前景。關(guān)鍵詞：物流 企業(yè)物流 物流企業(yè) 核心競爭力 競爭戰(zhàn)略第一部分導(dǎo)論，介紹本文

4、的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。中國家電第一企業(yè)海爾集團(tuán)是國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系單位”之一，也是進(jìn)入其中的唯一一家家電企業(yè)。海爾對(duì)物流的認(rèn)識(shí)可以說是國內(nèi)家電行業(yè)中分析最透徹，也是準(zhǔn)備最充分的第一家企業(yè)，許多報(bào)紙上稱為：海爾中國現(xiàn)代物流的覺醒者。海爾要做的物流是一個(gè)從源頭做起的、包括了供應(yīng)鏈過程的現(xiàn)代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運(yùn)作進(jìn)行管理流程上的準(zhǔn)備。2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段。本人九八年畢業(yè)后就職于海爾集團(tuán)公司，有幸見證并參與其流程再

5、造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團(tuán)物流配送中心第一批物流經(jīng)理，先后組建并成功運(yùn)作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運(yùn)作，在分撥物流全國配送中心返向物流規(guī)劃設(shè)計(jì)者之一、對(duì)外第三方業(yè)務(wù)拓展推動(dòng)者之一，成為國內(nèi)第一批從事企業(yè)物流專職人員，并實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)物流管理向物流企業(yè)的運(yùn)作的實(shí)踐轉(zhuǎn)變。二二年六月應(yīng)邀來到TCL，負(fù)責(zé)TCL物流試點(diǎn)規(guī)劃，起草并參與制定了TCL2003年度物流政策規(guī)劃?，F(xiàn)在負(fù)責(zé)TCL全國物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、各分公司物流部配送工作的日常運(yùn)作管理和明年物流政策規(guī)劃?；谏鲜龉ぷ鞅尘昂妥陨淼膶?shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從參與實(shí)施的親身經(jīng)歷分析研究兩個(gè)企業(yè)的物流改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經(jīng)驗(yàn)

6、和TCL的物流發(fā)展戰(zhàn)略，透視家電企業(yè)物流發(fā)展模式。從家電企業(yè)流程改造對(duì)物流的需求看物流企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，分析流程再造給企業(yè)創(chuàng)造的可觀效益。希望兩企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐?duì)企業(yè)的物流改造和物流企業(yè)的參與改造提供一點(diǎn)有益的借鑒。第二部分：分析海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。第一章海爾的物流方案介紹第一節(jié)、海爾在物流改革前的情況回顧海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過十九年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。由于傳統(tǒng)物流在企業(yè)里割裂為多個(gè)部門管理，涉及到企業(yè)的方方面面，而現(xiàn)代物流則是一項(xiàng)系統(tǒng)管理工程，要進(jìn)行現(xiàn)代物流管理，就必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程再造，整合物流所有環(huán)

7、節(jié)。然而世界上的企業(yè)搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業(yè)的一場“革命”。為了打造海爾供應(yīng)鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識(shí)開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經(jīng)歷了兩年多實(shí)踐流程再造的張瑞敏對(duì)此感觸很深，“做物流必須搞業(yè)務(wù)流程再造。對(duì)企業(yè)來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。”那為什么海爾還要冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)呢？海爾為什么要急于物流改革呢？海爾進(jìn)行物流革命，首先是為了要解決其“物流瓶頸”。例如海爾空調(diào)本部是海爾物流改革的試點(diǎn)部門，從1999年開始，該部門對(duì)其內(nèi)部的物流管理進(jìn)行了回顧與檢查，對(duì)照國際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。1，工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局

8、不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲(chǔ)與配送比較困難，生產(chǎn)節(jié)奏難于調(diào)整，車間的庫存量比較大。2，物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不夠緊密，主要表現(xiàn)在：銷售及服務(wù)是整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達(dá)到最佳狀態(tài)，供方供貨周期長，驗(yàn)貨時(shí)間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門采用局部的計(jì)算機(jī)管理，尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng)，信息共享速較差。3， 物流專業(yè)功能管理不夠完善，主要表現(xiàn)在：1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散于各處，不便于集中管理；2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用；3）物流管理的最基本工作-容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通

9、用化沒有完全達(dá)到。海爾家電產(chǎn)品種類齊全，各產(chǎn)品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進(jìn)行物流革命的出發(fā)點(diǎn)，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。 上述是傳統(tǒng)的物流管理，這點(diǎn)和許多家電企業(yè)有些類似。除此之外，海爾對(duì)物流有自己獨(dú)到的理解。正如張瑞敏所說，“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。這是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的。現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力就是兩個(gè)字：定單。如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。也就是說，它不可能有物可流。從企業(yè)外部來看，你沒有現(xiàn)代物流，那么你就不可能和Internet相連接。如果不上網(wǎng)，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個(gè)世界上的

10、企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業(yè)對(duì)話，最后也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認(rèn)為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有出路?！蹦敲春栐趺催M(jìn)行物流改革？建立管理組織，確保運(yùn)作順暢海爾集團(tuán)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要，自1998年開始進(jìn)行流程再造，改原來對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)任的職能管理為對(duì)市場負(fù)責(zé)任的流程管理，簡稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部。在各流程的內(nèi)部實(shí)施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個(gè)流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動(dòng)，讓資源在每一個(gè)過程中流動(dòng)時(shí)都

11、實(shí)現(xiàn)增值。這種改革是以使海爾實(shí)現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)三個(gè)事業(yè)部，分別為采購事業(yè)部（JIT采購）、配送事業(yè)部（JIT配送）和儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部（JIT分撥物流）。其中采購事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采購成本的降低與戰(zhàn)略采購物資的采購；配送事業(yè)部負(fù)責(zé)按定單將物資入庫，并JIT配送至工位；儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部負(fù)責(zé)將成品分撥配送至最終用戶。海爾物流“一流三網(wǎng)”的同步模式運(yùn)作介紹：以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過產(chǎn)品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、

12、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動(dòng)，為定單信息流的增值提供支持。 1、為定單而采購，消滅庫存海爾物流每年的采購額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲(chǔ)存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，實(shí)現(xiàn)了用信息代替實(shí)物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。2、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性

13、，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。3、JIT（just in time）速度實(shí)現(xiàn)同步流程由于先進(jìn)物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過3個(gè)JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實(shí)現(xiàn)同步流程。4、計(jì)算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì)2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務(wù)平臺(tái)的投入使用，在該平臺(tái)上，供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標(biāo)競價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動(dòng)與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。海爾物流的發(fā)展與未來目標(biāo)：海爾現(xiàn)代物流的實(shí)施，通過以

14、時(shí)間消滅空間實(shí)現(xiàn)了零庫存，配送實(shí)現(xiàn)了與客戶的零距離，零資本運(yùn)營。物流的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化運(yùn)作提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)了零缺陷。與此同時(shí)，海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的供應(yīng)鏈體系。第二章：TCL物流改革分析TCL為什么要搞物流？TCL集團(tuán)的核心產(chǎn)品之一是彩電，連年的價(jià)格競爭，使得彩電行業(yè)的利潤在迅速下滑，TCL也不例外。為適應(yīng)行業(yè)競爭和企業(yè)國際化發(fā)展的需要，自2002年開始從彩電產(chǎn)品入手，進(jìn)行物流改革試點(diǎn)，從供應(yīng)

15、鏈的角度考慮打通研、產(chǎn)、銷，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)解決產(chǎn)品對(duì)市場的反應(yīng)速度，提升產(chǎn)品競爭力。公司決定在彩電貨運(yùn)部的基礎(chǔ)上成立物流管理中心，由銷售公司副總?cè)尕?fù)責(zé)。下設(shè)物流管理部和物流運(yùn)作部。物流管理部以彩電和視盤機(jī)為物流試點(diǎn)對(duì)象，全面規(guī)劃設(shè)計(jì)區(qū)域配送、倉儲(chǔ)運(yùn)作流程，負(fù)責(zé)區(qū)域物流試點(diǎn)、成功經(jīng)驗(yàn)的推廣和多元產(chǎn)品的物流運(yùn)作流程設(shè)計(jì)；對(duì)試點(diǎn)改革的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。物流運(yùn)作部對(duì)干線運(yùn)輸負(fù)責(zé)，并將干線運(yùn)輸與設(shè)計(jì)的區(qū)域運(yùn)作流程的改革相協(xié)調(diào)，逐項(xiàng)調(diào)整、落實(shí)和跟進(jìn)；對(duì)推進(jìn)、推廣落實(shí)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。物流管理中心對(duì)進(jìn)入其運(yùn)作系統(tǒng)各產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本、區(qū)域物流服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。從系統(tǒng)上解決企業(yè)內(nèi)部在改革前期分段管理的弊端，建立

16、物流運(yùn)作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)品在平臺(tái)資源上共享運(yùn)作，快速響應(yīng)市場訂單的需求，提高客戶服務(wù)滿意率，實(shí)現(xiàn)銷售增值。TCL物流改革項(xiàng)目的描述物流改革項(xiàng)目：根據(jù)銷售公司“三通道，三平臺(tái)”戰(zhàn)略規(guī)劃，站在產(chǎn)銷一體化的角度，通過一體化物流信息平臺(tái)的建設(shè)和新的物流模式的建立，提高物流運(yùn)作效率及服務(wù)水平、降低物流總成本，為各產(chǎn)業(yè)群在同行業(yè)建立競爭優(yōu)勢提供強(qiáng)有力的物流支持。物流改革項(xiàng)目所包含的內(nèi)容具體為“三個(gè)一”工程的建設(shè)一個(gè)平臺(tái) 即：一體化的物流運(yùn)作平臺(tái)一個(gè)網(wǎng)絡(luò) 即：一個(gè)全新的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)一種能力 即：末端的配送能力TCL一體化物流信息平臺(tái)(TCL Unified Logistics Information Platfo

17、rm) 簡稱TULIP系統(tǒng), 是TCL物流變革實(shí)施項(xiàng)目的重要組成部分和實(shí)施結(jié)果的最終體現(xiàn)。它具有如下五大功能模塊支持運(yùn)作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產(chǎn)品。A、Tulip系統(tǒng)運(yùn)作之后將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)主要目標(biāo)1、訂單處理的一體化2、物流信息的透明化（實(shí)時(shí)、全方位）3、補(bǔ)貨計(jì)劃的智能化B、建設(shè)一體化的物流運(yùn)作平臺(tái)將涉及以下領(lǐng)域的改革1、計(jì)劃體系的改革（實(shí)現(xiàn)預(yù)測機(jī)制、推拉結(jié)合的補(bǔ)貨機(jī)制）2、結(jié)算流程的改革3、訂單處理流程的改革C、改革前后新舊兩種物流模式的區(qū)別：1、配送的源頭不同2、配送的責(zé)任主體不再是經(jīng)營部，而是統(tǒng)一由總部或授權(quán)的分公司平臺(tái)操作，實(shí)現(xiàn)商流與物流分離3、舊模式

18、是先進(jìn)貨后銷售，新模式是先銷售后進(jìn)貨TCL物流改革的為什么選擇這樣的發(fā)展經(jīng)歷，取得什么樣成果呢？TCL這樣的物流發(fā)展道路經(jīng)歷了一番嘗試和比較。TCL比較早地把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引入到企業(yè)內(nèi)部管理，引入到物流管理中。TCL在全國有個(gè)比較龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有200多個(gè)機(jī)構(gòu)分布在全國主要城市，這200多個(gè)機(jī)構(gòu)是靠比較傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，后期用電子郵件的方式，這樣對(duì)市場實(shí)施的反應(yīng)就比較慢。從1998年開始，TCL公司就對(duì)企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造，首先根據(jù)公司的情況，從比較容易的貨物的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，理論上來講這個(gè)思路是正確的

19、，ERP系統(tǒng)能夠把整個(gè)管理的信息反應(yīng)上來，效果應(yīng)該是最明顯的，但是實(shí)際操作中，由于各級(jí)管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，在推行了半年之后，發(fā)現(xiàn)一下子上這個(gè)ERP系統(tǒng)是不行的。于是公司改為分路走，先上物流管理系統(tǒng)，就是進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)，再上財(cái)務(wù)系統(tǒng)，這樣的話，就能夠做到對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)銷售動(dòng)態(tài)和市場動(dòng)態(tài)能夠做出實(shí)時(shí)的反應(yīng)。這個(gè)系統(tǒng)嚴(yán)格來講不是實(shí)時(shí)的，但是可以說是每天都會(huì)更新，在每天10點(diǎn)以前，公司就能對(duì)前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對(duì)手的銷售情況、財(cái)務(wù)情況有個(gè)了解，對(duì)整個(gè)市場的情況有個(gè)實(shí)時(shí)的判斷。這種系統(tǒng)的便利，也減少了庫存，從去年統(tǒng)計(jì)的材料來看，TCL物流速度在同行業(yè)

20、中有明顯優(yōu)勢，這很大程度上是得益于公司利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立了全國的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，所以計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)管理能夠有效地幫助企業(yè)提高效率，降低成本，加快對(duì)市場變化的反應(yīng)速度，同時(shí)也能支持企業(yè)的決策，因?yàn)閺耐暾臄?shù)據(jù)的分析，可以建立一個(gè)產(chǎn)品銷售的市場數(shù)學(xué)模型，能夠?qū)ξ磥砻恳粋€(gè)產(chǎn)品的市場走勢、做出大致的預(yù)測。這個(gè)模型經(jīng)過多次修訂后，現(xiàn)在做出的預(yù)測是比較準(zhǔn)確的。能夠?qū)ξ磥?0天、60天的銷售情況做出準(zhǔn)確的預(yù)測，大大降低了在生產(chǎn)計(jì)劃方面的失誤，使得整個(gè)企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)速度能夠比較快，現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)速度比同行大概快24倍。第三章：兩企業(yè)的物流發(fā)展差異分析上述是分析我國兩大著名家電企業(yè)海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐

21、經(jīng)驗(yàn)，著重從企業(yè)的發(fā)展背景和長遠(yuǎn)規(guī)劃分析、介紹物流在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路、物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競爭策略因素?？梢钥吹?，兩公司的操作既有共同點(diǎn)又有差異點(diǎn)。共同點(diǎn)是： 1、兩公司物流改革的出發(fā)點(diǎn)基本相同；都是為了提高訂單反應(yīng)速度、提高對(duì)客戶的服務(wù)滿意度，實(shí)現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)度即：以銷定產(chǎn)，降低成本；2、物流基礎(chǔ)建設(shè)即信息系統(tǒng)的建設(shè)，有著類似的初衷；借助信息系統(tǒng)，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統(tǒng)上減少庫存積壓，加快產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)；3、物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團(tuán)進(jìn)行物流改革，集團(tuán)副總裁直接負(fù)責(zé)物流本部工作；TCL是以彩電產(chǎn)品作為試點(diǎn)改革對(duì)象，彩電銷售公司副總裁負(fù)責(zé)物流

22、管理中心工作；不同點(diǎn)見下表：項(xiàng)目分析物流試點(diǎn)區(qū)域參與的產(chǎn)品財(cái)務(wù)結(jié)算方式調(diào)整改革前倉庫分布改革后倉庫分布配送要求物流服務(wù)水平具體物流操作應(yīng)用的系統(tǒng)海爾濟(jì)南、青島等分公司以空調(diào)本部為試點(diǎn)，集團(tuán)所有產(chǎn)品一起參與所有產(chǎn)品財(cái)務(wù)統(tǒng)一歸資金流本部管理，授權(quán)商流財(cái)務(wù)在分公司操作各分公司只有一個(gè)倉庫各分公司只有一個(gè)倉庫單臺(tái)啟運(yùn)門對(duì)門配送，B2B,B2C區(qū)域內(nèi)24小時(shí)，區(qū)域間3天，全國范圍5天自建基礎(chǔ)上小外包企業(yè)內(nèi)部ERP和企業(yè)外部的CRM、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源的BBP采購平臺(tái)TCL 濟(jì)南、南昌等分公司以彩電、視盤機(jī)產(chǎn)品為試點(diǎn)，其它產(chǎn)品自愿進(jìn)入財(cái)務(wù)在各經(jīng)營部各自為政，獨(dú)立核算分公司范圍內(nèi)倉庫數(shù)目由經(jīng)營部數(shù)目決定分公司倉

23、庫數(shù)目由區(qū)域跨度和物流資源狀況決定按最小啟運(yùn)量啟運(yùn)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)配送，B2B區(qū)域內(nèi)24小時(shí)，其它不詳外包物流物流TULIP，財(cái)務(wù)JXC和銷售的CRM公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差異：海爾是集團(tuán)搞物流，所有產(chǎn)品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。整合了采購原材料、支持生產(chǎn)、配合銷售、分撥配送指導(dǎo)滿足客戶需要，從供應(yīng)鏈的角度，用初步的實(shí)施效果基本上系統(tǒng)全面地詮釋了現(xiàn)代物流的作用。TCL則是一點(diǎn)帶面，穩(wěn)扎穩(wěn)打。作好局部，逐步向多元產(chǎn)品延伸，并取得了階段性成績。第四章：結(jié)論為什么兩個(gè)家電企業(yè)物流作法完全不同呢：確切地講是由于管理體制決定的。海爾是以高品質(zhì)的規(guī)范管理和高效的執(zhí)行力著稱

24、，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)口碑就是最好的體現(xiàn)。采取的是集權(quán)制，準(zhǔn)軍事化管理，強(qiáng)調(diào)的是服從和執(zhí)行?？偛恳粋€(gè)命令，全國范圍內(nèi)能很快落實(shí)、執(zhí)行到位，目標(biāo)管理結(jié)合嚴(yán)格的過程控制，在既定目標(biāo)的預(yù)期期間內(nèi)，人力資源的作用發(fā)揮到極致，管理層橫向調(diào)整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計(jì)和管理督導(dǎo)，使得落實(shí)中的差異現(xiàn)象基本可以消除。海爾以冰箱起家，后來的產(chǎn)業(yè)多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復(fù)本，在流程改造中，一個(gè)產(chǎn)品操作流程的成功轉(zhuǎn)變能快速在其它產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)。結(jié)合OEC日常管理，快速高效體現(xiàn)在工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。海爾物流采取的是在自建物流網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上的局部小外包，海爾利用集團(tuán)的配送資源，同國家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、

25、和黃天白，以及歐洲等專業(yè)物流公司合作，完成運(yùn)輸環(huán)節(jié)，目前海爾國內(nèi)可調(diào)配車輛已達(dá)16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時(shí)海爾在全國還建立了42個(gè)配送中心，每天按照訂單向1550個(gè)專賣店和9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100余個(gè)品種，5萬多臺(tái)產(chǎn)品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實(shí)現(xiàn)了中心城市8小時(shí)配送，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國范圍平均4.5天內(nèi)配送到位。在物流改革中，集團(tuán)投入大量的人力，財(cái)力和物力，大力改善基礎(chǔ)設(shè)施、物流技術(shù)、設(shè)備和信息系統(tǒng)。建成了國內(nèi)一流，并達(dá)到國際先進(jìn)水平物流運(yùn)作平臺(tái)，奠定了海爾一體化物流堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此海爾物流不僅能作好自己企業(yè)內(nèi)部物流運(yùn)作，滿足

26、客戶需求，而且向第三方物流方向上邁進(jìn)有組織和資源上的保證，海爾物流結(jié)合集團(tuán)的服務(wù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。而TCL是以人性化管理著稱，強(qiáng)調(diào)人的主觀性，因此所有產(chǎn)品的運(yùn)作各有一套，就本產(chǎn)品而言對(duì)市場的反應(yīng)很靈活，頻繁參與價(jià)格戰(zhàn)就是很好的證明。以彩電為物流規(guī)劃設(shè)計(jì)的藍(lán)本，為此在全國27個(gè)分公司建立了27個(gè)區(qū)域配送中心，結(jié)合分公司銷售量的分布，又建立了23個(gè)二級(jí)區(qū)域配送中心，來支持銷售公司的渠道分銷?？偛亢头止揪仃囀綄?shí)現(xiàn)對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的管理。從上至下采取的是授權(quán)制管理，授權(quán)范圍內(nèi)的工作上級(jí)參與不多，人員工作當(dāng)?shù)鼗^為普遍，因此網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)基本固定，網(wǎng)絡(luò)中操作落實(shí)中人的因素流動(dòng)性小，相對(duì)保守，但小范

27、圍內(nèi)靈活實(shí)用。特點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)管理執(zhí)行力步調(diào)不一致，有一定的差異，強(qiáng)行一致進(jìn)行全面的流程改造，執(zhí)行力難以落實(shí)，運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)較難控制和防范。因此TCL的物流改革實(shí)際上應(yīng)該是營銷物流的改革，是對(duì)分布于各級(jí)傳統(tǒng)物流的綜合和優(yōu)化，物流的效果在供應(yīng)鏈的支持相對(duì)保守就不足為奇。但這已經(jīng)是最好的成效。集團(tuán)要完成物流完全改革或者拉直供應(yīng)鏈，需要從集團(tuán)層面上著手落實(shí)。還有很長的路要走，就目前而言，基于物流的目標(biāo)模式這一點(diǎn)就決定了TCL物流必將是企業(yè)物流。第二部分：其它家電企業(yè)物流改革趨勢現(xiàn)在的家電業(yè)競爭，除了原有的生產(chǎn)成本、營銷手段等傳統(tǒng)方式外，物流競爭開始占有重要地位。誰能更快速更有效更經(jīng)濟(jì)地完成物流環(huán)節(jié)，誰就在競爭中

28、占有先機(jī)。向現(xiàn)代物流這個(gè)大方向邁進(jìn)，進(jìn)一步整合優(yōu)化企業(yè)物流鏈條，已經(jīng)成為大部分中國家電企業(yè)的共同目標(biāo)。但在探索實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流最優(yōu)化的道路上，不同企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和需求采取了不同的物流模式，與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達(dá)模式和伊萊克斯模式。安得物流相對(duì)于廣東順德的美的集團(tuán)來講，對(duì)于很多人還比較陌生。物流行業(yè)較強(qiáng)的針對(duì)性，服務(wù)客戶的不同使安得"潤物細(xì)無聲"。其實(shí)與海爾相同，在1999年未，美的集團(tuán)就把物流放到了戰(zhàn)略位置上。還成立了提供高端物流服務(wù)的安得供應(yīng)鏈技術(shù)公司，合作伙伴是東澤電器。如果說海爾是把物流作為降低成本的手段，美的集團(tuán)則把物流作為一個(gè)賺錢機(jī)器。20

29、00年1月美的集團(tuán)通過控股成立了安得物流公司，把物流業(yè)務(wù)剝離出來。安得物流公司作為美的集團(tuán)一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時(shí)也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的集團(tuán)安得物流公司副總經(jīng)理盧立新說，美的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。企業(yè)對(duì)物流服務(wù)商的選擇性，這就是第三方物流和企業(yè)物流的根本差異科龍、小天鵝、中遠(yuǎn)聯(lián)手成立的安泰達(dá)物流公司，其經(jīng)營思路著眼于對(duì)廠家整條物流供應(yīng)鏈的整合以縮減隱含成本。有別于安得模式的是，小天鵝和科龍只作為參股方，將其業(yè)務(wù)委托給安泰達(dá)。由于還沒有獨(dú)立核算，業(yè)務(wù)也全部來自科龍和小天鵝，所以還不是一家標(biāo)準(zhǔn)的第三方物流公司。

30、業(yè)內(nèi)認(rèn)為這是一種穩(wěn)妥的改革辦法，既達(dá)到了降低物流成本的目的，又避免了大的震蕩，但以后肯定是要獨(dú)立出去的。小天鵝副總裁徐源向記者透露，安泰達(dá)已經(jīng)開始接受其他公司的業(yè)務(wù)，明年更是要對(duì)小天鵝和科龍的物流系統(tǒng)進(jìn)行徹底整合。小天鵝從中得到的收益是立桿見影的：2002年的物流成本就下降了22%。就在國內(nèi)企業(yè)競相自己作物流，而國際品牌卻另辟新境。家電巨頭伊萊克斯就是其中之一。伊萊克斯進(jìn)入中國以來，業(yè)務(wù)拓展突飛猛進(jìn)，伊萊克斯冰箱市場占有份額就迅速從零躍升至了12，這與其物流外包的運(yùn)作模式功不可沒。伊萊克斯在國外銷量大，曾嘗試自建過物流體系，但后來覺得麻煩，不太劃算，又慢慢分包回去了?？紤]到自建物流體系首先要招

31、進(jìn)大量管理人才，物流成本會(huì)增多，而且物流部門做大了，和企業(yè)還會(huì)發(fā)生沖突，銷售老總能不能配合企業(yè)老總又是一個(gè)關(guān)鍵，太多的不確定因素增大了管理難度。交給第三方物流公司做，則輕松許多，而且第三方物流公司之間有一個(gè)游戲規(guī)則，便于有序競爭?！暗荒馨央u蛋放在一個(gè)籃子里?！币寥R克斯全國物流經(jīng)理陳向東認(rèn)為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進(jìn)行競爭，優(yōu)勝劣汰，對(duì)企業(yè)才有利。據(jù)透露，伊萊克斯在中國的物流目前就是交由包括寶供物流企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的三家物流公司在做，家電巨頭伊萊克斯在國內(nèi)的物流模式就是典型的物流外包模式。第三部分：企業(yè)物流的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力及實(shí)現(xiàn)途徑第一節(jié)：

32、物流改革與核心競爭力的關(guān)系按照麥肯錫的觀點(diǎn)，組織的核心競爭力是一個(gè)多元的復(fù)合能力體系，它主要包括組織的學(xué)習(xí)能力、研究和開發(fā)能力、創(chuàng)新能力和轉(zhuǎn)化實(shí)施能力，而企業(yè)的技術(shù)、專利、品牌、實(shí)物資產(chǎn)、管理、質(zhì)量、營銷、網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)、方案設(shè)計(jì)等都不是核心競爭力的本質(zhì)，而只是核心競爭力的載體?；诖似髽I(yè)物流改革正是以改造和優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)作流程等這些載體，通過鍛造企業(yè)學(xué)習(xí)型組織來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)里人員能力的提高，使得企業(yè)更好地把握客戶需求，洞察市場走勢。物流改革對(duì)內(nèi)而言，提升了企業(yè)的管理水平；對(duì)外而言，綜合提高了企業(yè)在行業(yè)里面的自身比較競爭優(yōu)勢，處于競爭的優(yōu)勢地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的健康持續(xù)發(fā)展。第二節(jié)、企業(yè)競爭選擇物流

33、戰(zhàn)略的原則第一是確立優(yōu)勢，尋求差異，發(fā)揮特長；第二是集中資源，選好切入點(diǎn)；第三是實(shí)用為本，看準(zhǔn)方向上述家電企業(yè)的物流摸索，共同的特點(diǎn)都是遵循上述三原則，在探究符合自己發(fā)展的物流模式。海爾的優(yōu)勢是管理，大規(guī)模的流程再造，是建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上；在試點(diǎn)的時(shí)候空調(diào)是集團(tuán)的盈利大戶，因而有資本進(jìn)行物流試點(diǎn)改革。也是由于整體管理具備良好的執(zhí)行力和一整套規(guī)范的流程和標(biāo)準(zhǔn)，所以海爾物流發(fā)展的方向定位為是物流企業(yè)。海爾的流程再造取得了成功，就在于海爾的整個(gè)流程是建立在多年以來形成的海爾文化、海爾理念的平臺(tái)之上的。缺少這樣的文化、理念基礎(chǔ)，流程再造只能是無源之水，無本之木。在這個(gè)的基礎(chǔ)上，改革的動(dòng)員和實(shí)施、以

34、至于大規(guī)模的人事變動(dòng)和調(diào)整，從上自下很容易理解，工作思路的切換過渡相對(duì)較為平穩(wěn)?？照{(diào)流程改造的成功檢驗(yàn)很快就在整個(gè)集團(tuán)推廣和實(shí)施。就像海爾從冰箱起家到迅速而且成功多元化發(fā)展那樣。這就是許多學(xué)習(xí)海爾的公司學(xué)不來的主要原因。因此，企業(yè)再造必須先從企業(yè)理念的再造開始。TCL優(yōu)勢銷售網(wǎng)絡(luò)，是對(duì)彩電銷售渠道管理的規(guī)范和穩(wěn)定。因而彩電是其物流試點(diǎn)的對(duì)象，資源是終端的靈活性很好，因而物流管理是依靠終端為主，總部宏觀指導(dǎo)牽引發(fā)展方向；用以解決彩電利潤下降的競爭問題。優(yōu)勢是銷售渠道，因而物流的發(fā)展方向必將是企業(yè)物流。這一點(diǎn)與許多家電企業(yè)類似，因而TCL物流的成功經(jīng)驗(yàn)更有一定的參考性、可復(fù)制性。 第三節(jié)、企業(yè)對(duì)物

35、流戰(zhàn)略實(shí)施中常見的問題企業(yè)對(duì)物流戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)目前不少是基于對(duì)現(xiàn)代物流/供應(yīng)鏈的概念理解上。諸多的企業(yè)對(duì)物流很熱衷，但在具體的實(shí)施中卻常出現(xiàn)目標(biāo)不明確、實(shí)施進(jìn)度不明確缺少監(jiān)控、沒有組織保障等問題。其結(jié)果很多是：要不改革失敗了，企業(yè)損失很大；要不不了了之，項(xiàng)目提前流產(chǎn)，沒有結(jié)果。其實(shí)就是在實(shí)施之前系統(tǒng)化思考不夠的具體體現(xiàn)。物流是一項(xiàng)系統(tǒng)化工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身。流程改造是關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的大事情，實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)很大這一點(diǎn)要有思想準(zhǔn)備，因此目標(biāo)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，明確企業(yè)的改革的目標(biāo)需求，并和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃合拍。企業(yè)決策層要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，協(xié)調(diào)流程改造中的各級(jí)關(guān)系，并處理出現(xiàn)的重大問題。建立組織以保證

36、實(shí)施操作的落實(shí)和進(jìn)度監(jiān)控，有效降低并回避風(fēng)險(xiǎn)。盡可能多采用企業(yè)和社會(huì)的現(xiàn)有資源。采購?fù)獠繉I(yè)的第三方物流公司參與改革，有效借鑒現(xiàn)成實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，加速實(shí)施的成功籌碼。業(yè)內(nèi)現(xiàn)在已經(jīng)基本認(rèn)同的第三方物流是現(xiàn)代物流的發(fā)展方向，認(rèn)為企業(yè)把物流業(yè)務(wù)委托給第三方物流公司，就可以把資源集中在企業(yè)自己核心競爭能力上，以獲取最大的投資回報(bào)。而第三方物流企業(yè)擁有物流操作的靈活性、專業(yè)性和規(guī)模效益，能夠適應(yīng)家電企業(yè)對(duì)物流環(huán)節(jié)的需要。然而在實(shí)際實(shí)施上，目前完全依靠第三方物流的家電企業(yè)極少，還有不少家電企業(yè)仍處于觀望當(dāng)中。這種情況造成的結(jié)果就是有供無需，家電第三方物流市場始終難以迅速做大。到底是什么阻礙了家電物流的第三方之路呢？第一體制因素可能是其主要原因。相當(dāng)多的企業(yè)觀念保守缺乏改革魄力。有著成型多年的傳統(tǒng)物流運(yùn)作體系，所以總是想抓著既得利益不放，甚至擔(dān)心放棄自建的物流網(wǎng)絡(luò)會(huì)影響自己的競爭力，而企業(yè)退出原有傳統(tǒng)物流網(wǎng)絡(luò)后對(duì)其的處理也是一個(gè)大問題?，F(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流能否順利交接替有待企業(yè)決策層的高瞻遠(yuǎn)矚和運(yùn)籌帷幄，也有待實(shí)踐的檢驗(yàn)。第二物流市場信譽(yù)可能是影響第三方物流發(fā)展的另一因素。競爭日趨激烈