企業(yè)人員的招募與配置規(guī)章制度范本

1、喜洋洋企業(yè)人員的招募與配置規(guī)章制度目錄總則3第一條：制定目的3第二條：招聘與錄用的原則3第三條：適用對象3第一章 人力資源規(guī)劃.4第一條：公司組織架構4第二條：收集并整理信息4第三條：需求預測4第四條：供給預測5第五條：確定人員凈需求5第六條：預測的實施及監(jiān)控5第七條：評估與反饋5第二章 職位分析與職務說明.6第一條：編制內容6第二條：編寫規(guī)范6第三條：注意事項. .7第三章 制定招聘計劃.8第一條：選擇時間及地點8第二條：確定招聘方法8第三條：明確招聘渠道8第四條：確定招聘人數.8第五條：經費預算8第六條：準備材料9第七條：確定招聘工作人員及資格10第四章 實施招聘.11第一條：內部招聘.1

2、1第二條：外部招聘.11第三條：人員測評.13第四條：總結與評估.15第五章 人力資源配置17第一條：崗位測評.17第二條：人員配置.20附則1 招聘考試制度24附則2 招聘面試制度.32總則第一條：制定目的為使本公司人力資源管理走上正歸化、制度化、現代化的道路，在有章可循的情況下提高人力資源管理水平，造就一支高素質的員工團隊，特制定本制度。第二條：招聘與錄用的原則1. 公司出現職位空缺時，優(yōu)先考慮內部招聘。2. 公司人員的任用遵循公平公正、擇優(yōu)錄取、用人所長、容忍所短的原則，在同等條件下才優(yōu)先考慮公司內部員工和員工推薦的人員。3. 公司鼓勵員工推薦。4. 企業(yè)錄用采用“少數服從多數制”。（人

3、力招聘）第三條：使用對象各部門新進的人員及相關人員（如招聘負責人、用人部門主管等）。第一章 人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應有健全的專職部門來推動，可考慮下列三種方式：由人力資源部門負責辦理，其他部門與其配合；由某個具有部門人事職能的部門與人力資源部門協同負責；由各部門選出代表組成跨職能團隊負責。（附：人力資源規(guī)劃流程）第一條：公司組織架構（附：公司組織架構圖）第二條：收集并整理信息所需信息包含三個方面。1. 企業(yè)信息。企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標、企業(yè)的組織結構狀況、企業(yè)的發(fā)展狀況、硬件和軟件設施裝備情況等內容。2. 人力資源狀況。企業(yè)各部門的人力資源編制結構、崗位設置、人員的素質結構等進行盤點。具體細

4、分為如下幾個方面：2.1個人自然情況。如姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派等。2.2 錄用資料。包括合同簽訂時間、候選人征募來源、管理經歷、外語種類和水平、特殊技能、以及對企業(yè)有潛在價值的愛好或特長。（人力資源招聘）2.3 教育資料。包括受教育程度、專業(yè)領域、各類證書等。2.4工資資料。包括工資類別、等級、工資額、上次加薪日期以及對下次加薪日期和量的預測。2.5工作執(zhí)行評價。包括上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等。2.6工作經歷。包括以往的工作單位和工作部門、學徒或特殊培訓資料、升降職原因、有否受過處分的原因和類型、最后一次內部轉換的資料等。

5、2.7服務于離職資料。包括任職時間長度、離職次數及離職原因。2.8工作態(tài)度。包括生產效率、質量狀態(tài)、缺勤和遲到早退的記錄、有否建議及建議數量和采納數、有否抱怨及經常性抱怨內容等。2.9安全與事故資料。包括因工傷和非因工傷、傷害程度、事故次數類型及原因等。2.10工作或職務情況。2.11工作環(huán)境情況。2.12工作或職務的歷史資料等等。3. 外部情況。勞動力市場狀況、國家相關的法律法規(guī)、地區(qū)的經濟發(fā)展水平等。第三條：需求預測人力資源需求預測是在企業(yè)目前人力資源狀況評估的基礎上，對未來一段時期內企業(yè)人力資源需求狀況的預測，分為三個方面內容。（附：人員需求預測表）1. 現實人力資源需求，確定目前企業(yè)所

6、需人員情況。2. 未來人力資源需求，確定企業(yè)未來所需人員情況。3. 未來流失人力資源的需求預測，對未來企業(yè)所流失的人員進行預測。第四條：供給預測為滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對將來或現在某個時期內從企業(yè)內部和外部所能得到的員工的數量和質量進行預測。分為內部供給預測和外部供給預測兩部分。第五條：確定人員凈需求根據預測結果，結合企業(yè)現有人力資源狀況進行對比分析，得出企業(yè)人員的凈需求數，從而決定是否實行招聘員工、組織培訓和輪崗計劃等。第六條：預測的實施及監(jiān)控1. 執(zhí)行確定的行動計劃。在各分類規(guī)劃的指導下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)劃。 2. 實施監(jiān)控。為了給總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調整提供可靠信息，控制未來可

7、能會發(fā)生的一些不可控因素，在預測目標的過程中執(zhí)行監(jiān)控。 第七條：評估與反饋由專家及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。評估要客觀、公正和準確；同時要進行成本效益分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評估時一定要征求部門經理和基層領導人的意見。第二章 職位分析與職務說明崗位說明書是工作分析人員根據某項職務工作的物質和環(huán)境特點，對工作人員的資格能力、職責權限以及工作標準的詳細說明，由崗位描述和崗位規(guī)范兩大部分組成。（附：崗位說明書）第一條：編制內容1. 崗位說明。崗位說明包括以下六方面的內容。1.1崗位基本信息。崗位基本信息要對相關職位名稱、編號、職務所屬部門、職位說明書的編寫日期等內容進行說明。1.

8、2崗位概述。崗位概述用于描述工作的正題性質。1.3崗位工作職責和權限。相應的崗位對應著一定的責任和權利，權責要對應。1.4工作關系。工作關系包括溝通關系、上下級之間的關系以及部門協調關系等。1.5工作設備及其他。工作所需的設備、輔助設備和其他支持條件。1.6工作環(huán)境。工作環(huán)境包括正常的溫度、適當的光明度、通風設備以及安全措施等。2. 工作規(guī)范。崗位工作所應具備的學歷、知識、技能、能力、體質和個性特征等要求，以及工作的步驟和流程等。第二條：編寫規(guī)范1. 職位名稱和上下級關系。首先明確職位名稱和本職位的上下級關系。職位名稱要與前一部分“職位設置”中的名稱一致。每個職位只能有唯一的一個上級，不能有多

9、個上級，但可以有多個下級。對下屬人員還要分出是直接領導還是間接領導，以及他們是什么級別的人員。2. 任職資格與條件。每個職位均要由學歷、經驗專業(yè)知識、業(yè)務了解范圍等方面來確定本職位的任職資格與條件，同時要界定招聘時優(yōu)先考慮的內容。3. 職位目的。在編制崗位說明書時，要將設置這個職位的主要目的以及這個職位在整個企業(yè)運行中所起的作用闡述清楚，同時填寫在“職位目的”欄中。4. 公司內外部的溝通關系。在崗位說明書中，要明確本職位在公司內外部的溝通關系。在公司內部要明確它與公司內部的其他職位之間的溝通關系。在公司外部要明確它與社會上的其他單位如相關政府部門，上下游或關聯企業(yè)，社會團體，學術單位等直接的溝

10、通關系。5. 責任范圍。每個職位的責任范圍，應根據本職位所在部門或單位的職能分解來確定。一個部門經理通常要對本部門的全部職能負責，而其下屬的一個職員可能只對本部門的某幾項職能負責。通常我們認為部門級的員工其責任范圍應在812項左右，其下屬的一個職員的責任范圍應在48項左右。6. 責任程度。每個職位的責任程度分為全責、部分、支持三種。全責是指本職位要對該項任務負全部責任。部分是指本職位對該項任務只負一部分責任。支持是指本職位要對該項任務負支持或保障的責任。同一級別的職員中，對某項工作負全責的只能有一個人。7. 建議考核內容。在崗位說明書中，除明確了本職位的責任范圍和責任程度外，還要明確某一項責任

11、的建議考核內容。針對某項責任的考核內容一般規(guī)定為23項，而且應選擇的是較好量化的指標。 第三條：注意事項注意職位描述和組織結構設計、職能分解、職位設置的一致性和銜接性。職位描述和組織結構設計、職能分解、職位設置是人力資源管理的幾個密切相關環(huán)節(jié)，要注意這六項工作的一致性和銜接性。1. 職位描述的根據是組織結構設計、職能分解和職位設置。2. 各個職位的職責應與部門或單位的職能分解相一致。職位的職責部應該超越部門或單位的職能分解表中規(guī)定的職責。3. 部門或單位中各個職位的職責總和應與部門或單位的職能分解表中規(guī)定的職責相吻合。4. 職位描述中的職位名稱應和職位設置表中的名稱相一致。5. 對任職條件中的

12、學歷、經驗等條件要掌握適度。6. 職責劃分要清晰。第三章 制定招聘計劃第一條：選擇時間及地點1. 在所在地的市場招聘基層員工、在跨地區(qū)的市場招聘專業(yè)技術人員、在全國范圍內招聘高級管理人才。2. 筆試、面試考場的地點選擇應安靜、整潔、明亮、寬敞。3. 時間安排應合理。筆試以90分鐘為宜，面試以30分鐘為宜。在招聘中高層管理者中如果面試時間較長，應安排休息室供應聘者休息，并準備好相應的茶水等。4. 招聘時間要早于有關職位空缺可能出現的時間。根據崗位設置的要求安排如下時間進程。4.1 一線員工：征集個人簡歷1天發(fā)出面談邀請1天企業(yè)做出決定1天候選人做出決定并報到1天。4.2 基層管理者：征集個人簡歷

13、3天發(fā)出面談邀請1天面談準備安排1天企業(yè)做出決定1天候選人做出決定2天受聘者到企業(yè)報到的時間5天。4.3 中高層管理者：征集個人簡歷10天發(fā)出面談邀請3天面談準備安排3天企業(yè)做出決定7天候選人做出決定7天受聘者到企業(yè)報到的時間10天。第二條：確定招聘方法1. 大規(guī)模招聘多崗位時可通過廣告和大型人才交流會招聘。2. 招聘人員不多而且崗位要求不高時，可在企業(yè)內部發(fā)布招聘信息，或參加一般的人才交流會。3. 招聘高級人才時，可通過網上招聘，或由獵頭公司推薦。第三條：明確招聘渠道1. 中高層管理人員，以內部招聘為主，采取部門負責人推薦、發(fā)布職位公告等方式，經董事長、總經理考核合格，給予提升；若企業(yè)內無適

14、合人選，則采用外部招聘的方式。主要有晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘四種方式。2. 其他人員的招聘主要以外部招聘為主。第四條：確定招聘人數企業(yè)根據人力資源規(guī)劃和工作分析的結果對所需崗位的招聘人數進行確定,并安排好招聘篩選比例。筆試、面試、復試、錄用這四個階段依次以2：1的比率進行錄取工作。（附：用人申請流程，增加編制申請，用人申請表）第五條：經費預算整個招聘過程的招聘的成本主要包括六個方面。1. 招聘成本。招聘成本是指為吸引和確定企業(yè)所需要的人才而支出的費用，主要包括廣告費、勞務費、材料費和行政管理費等。單位成本=總成本/錄用人數招聘所花費的總成本低，錄用人員質量高，則招聘效果好；反之，則招

15、聘效果有待提升?？偝杀镜停浻萌藬刀?，則招聘成本低；反之則招聘成本高。2. 選拔成本。選拔成本是對應聘人員進行甄選、考核，最終做出錄用決策這一過程中所支付的費用。3. 錄用成本。錄用成本是指經過對應聘人員的面試甄選后，通知任職者到崗這一階段所支出的費用，主要包括入職手續(xù)費、安家費和各種補貼等項目。4. 安置成本。安置成本是指企業(yè)錄用的員工到其工作崗位時所需的費用，主要指為安排新員工所發(fā)生的行政管理費用、辦公設備費用等。5. 離職成本。離職成本是指員工離職所產生的費用支出（損失），主要包括四個方面。5.1離職前的員工由于工作效率降低給企業(yè)帶來的損失效益。5.2企業(yè)支付離職員工的工資及其它費用。5

16、.3由于崗位空缺產生的問題，如可能喪失的銷售機會和潛在的客戶，可能需要支付其他加班人員的工資等。5.4再招聘人員所花費的費用。6. 重置成本。重置成本是指在現時物價條件下因重置某一特定人力資源而發(fā)生的費用支出。這種情況一般發(fā)生在當企業(yè)對錄用人員經過一段時間的考核后，發(fā)現其不能勝任該工作崗位由此使企業(yè)發(fā)生的所有費用，主要包括重新招聘的費用、企業(yè)為其提供的培訓費、企業(yè)工作效益的損失等。第六條：準備材料1. 招聘廣告。招聘廣告包括本企業(yè)的基本情況、招聘崗位、應聘人員的基本條件、公司的聯系方式、應聘時間、地點、應聘時所需攜帶的證件和材料以及其他注意事項。對于應聘人員的要求可參見公司崗位說明書。招聘廣告

17、的制定必須滿足以下五個原則。1.1真實性。招聘廣告必須保證內容真實可信，并且要對虛假廣告承擔法律責任。1.2合法性。招聘廣告中出現的信息要符合國家及地方的法律法規(guī)和政策。1.3簡潔性。廣告的編寫要簡明扼要，重點突出招聘崗位的名稱、任職資格要求、招聘人數、主要工作職責、工作地點和薪酬福利待遇等內容。1.4準確性。招聘廣告的撰寫要準確地描述職位，完整地表達需求。1.5規(guī)范性。崗位名稱及其描述要規(guī)范，要抓住重點，描述35條即可。2. 公司宣傳資料。公司簡介的小冊子、影像資料、有聲資料等。3. 各種招聘工具表。（附：求職登記表、內部應聘申請表、復試、筆試通知書、錄用通知書、面試考核評價表、辭謝通知書。

18、）4. 準備面試的方案及筆試的試卷等。面試的方案包括招聘選拔實施的場所、用于考核的題目、具體實施流程、參加面試考核的人員等。筆試的試卷需提前充分準備好。第七條：確定招聘工作人員及資格1. 招聘人員一般由人力資源部工作人員、用人部門主管、高層管理者組成。在筆試和面試初試階段由人力資源部工作人員執(zhí)行，在復試階段由用人部門主管和人力資源部共同執(zhí)行，在考核選拔中高層領導人時由總部人力資源部執(zhí)行門店人力資源部提供相關支持。2. 招聘人員的資格要求如下：2.1 擁有良好的品德和個人修養(yǎng)。言行舉止得體，態(tài)度熱情，有禮貌。2.2 公平公正地對待并尊重每一位應聘者。2.3 了解企業(yè)狀況、各部門的功能及人員配置等

19、情況。2.4 明確應聘職位的主要職責、崗位任職資格等情況。2.5 掌握一定的面試技巧，具備相關的專業(yè)知識。例如，如何提問、傾聽、如何從應聘者的表現中獲取有效信息等。2.6 客觀公正地對應聘者做出評價，不能讓個人的喜好左右評定的結果。2.7 了解考試的實施流程及規(guī)范標準，并提前到達考試地點做好相應準備。（附：招聘計劃表）第四章 實施招聘第一條：內部招聘（附：內部招聘流程）1. 發(fā)布職位公告。1.1 職位公告表包括工作的主要職責、 任職資格要求、工作性質以及薪資水平等相關內容，全面并能準確地反映招聘職位的信息。1.2 將職位公告在整個企業(yè)內部進行全面的信息發(fā)布與宣傳，告知各個部門。保證讓每一個員工

20、知道該信息。保證內部招聘的程序公平、公正。2. 收集材料并篩選。人力資源部收集整理內部應聘者的材料，并根據職位公告對應聘者進行篩選。3. 發(fā)出考核通知。對從中篩選出的合適人員發(fā)出考核通知，考核時期為 。4. 筆試及初試。對考核通過的人員通知其進行相應得筆試和面試初試。筆試內容包括知識測試、能力測試、職業(yè)傾向測試、個性特征測試。5. 復試。通過筆試和面試初試者進入下一輪復試。6. 錄用。對被錄用的應聘者，一方面發(fā)出錄用通知書，另一方面還要以電話告知的方式通知；對未被錄用的應聘者，也應委婉地電話告知其結果表示感謝并發(fā)出辭謝通知書。打電話方式如：“您好，我是喜洋洋企業(yè)人力資源部，感謝您對我們這次內部

21、招聘的支持，恭喜您已經錄用為我公司某某職位職務（但是很抱歉由于某原因您未能被錄用，我們深表遺憾，但是請在以后的工作中繼續(xù)努力，我們將在以后的招聘工作中優(yōu)先考慮您），我們已經給您發(fā)出了通知書，請您查看您的郵箱?！蓖ㄖ獣陌l(fā)出選擇郵件的方式。7. 備案。崗位人員屬于經理助理以下人員報門店人力資源部備案；崗位人員屬于經理助理以上人員報總經理室和總部人力資源部審核備案。第二條：外部招聘（附：外部招聘流程）1. 外部招聘包括廣告招聘、人才市場招聘會、校園招聘。1.1 廣告招聘：招聘人員應了解其種類和進行優(yōu)缺點比較，最后再確定以何種媒體進行投放。廣告招聘包括報紙、雜志、廣播、電視、網絡等。1.2人才市場招

22、聘會：人才市場招聘會包括專場招聘會和非專場招聘會。1.2.1選擇合適的招聘會。包括明確企業(yè)所需招聘人員的類型、了解招聘會的檔次、了解招聘會的舉辦單位、關注招聘會的宣傳。1.2.2參加招聘會的準備工作。布置一個較具吸引力的展位。招聘會上參展單位多，如何吸引眾多的求職者，除了招聘內容外，展位的設計也是一個很重要的環(huán)節(jié)，如有條件，可以選擇較好的位置和較大的空間，并輔以專業(yè)人士的設計。相關設備的準備。招聘會上所需的電視、音響、電腦等用于公司宣傳的設備和準備。相關材料的準備。企業(yè)的相關資料、應聘人員登記表、紙筆等的準備。招聘人員的準備。招聘人員要對求職者在招聘會上可能提的問題要有較充分的準備，且招聘人員

23、回答的口徑要一致，招聘人員的數量合理且做到分工明確著裝得體。與有關組織的溝通協調。企業(yè)在參加招聘會之前，需要事先和有關組織如招聘會的舉辦單位、相關負責單位等進行前期的溝通，以便于招聘工作順利有序的進行；在招聘會上，招聘人員應提前入場，準備好相關事宜，同事注意好自己的形象，保持良好的工作狀態(tài)，耐心禮貌地回答求職者的提問；招聘會結束后，招聘人員應快速通知合格的求職者參加下一輪的考核環(huán)節(jié)，對部合適的求職者，企業(yè)也應給予禮貌的回復。1.3.1跟學校做好相應的溝通工作，準備進入學校。1.3.2準備好相關資料，如企業(yè)的宣傳資料、面試評估表等。做好宣講會，吸引眾多的學生前來觀看?；境绦驗椋翰シ耪衅笇ｎ}片企

24、業(yè)領導公司情況介紹學生問招聘負責人答發(fā)放招聘會宣傳資料。1.3.3選擇招聘的學校及專業(yè)。對于重點院校、一般院校還是綜合性大學，對于各院校的哪些專業(yè)比較強、學生質量比較好要做出分析和選擇。1.3.4確定招聘人員。招聘人員由人力資源部人員、用人部門人員、了解學校的人員三部分組成。1.3.5對于學生感興趣的問題做好相應的準備，并且招聘小組成員回答口徑要一致。1.3.6做好大學生的入職培訓工作。企業(yè)在培訓過程中，要注意引導他們從學生到社會人角色的轉變。1.3.7了解國家關于大學生在就業(yè)方面的相關政策。2. 發(fā)布職位公告。職位公告表包括工作的主要職責、 任職資格要求、工作性質以及薪資水平等相關內容，對外

25、發(fā)布招聘信息。3. 篩選報名表。收集報名表并進行篩選。4. 審核證件。 對報名者進行證件的審核，其中包括畢業(yè)證、身份證以及各種資格證書等。對于剛入職的學生，該步驟在學生畢業(yè)領到相關證件后執(zhí)行。5. 筆試及初試。確定面試人員后，通知面試人員進行相應得筆試和面試初試。筆試內容包括知識測試、能力測試、職業(yè)傾向測試、個性特征測試。6. 復試。通過筆試和面試初試者進入下一輪復試。7. 背景調查。對通過復試者進行背景調查。背景調查包括人員的學歷水平、工作經歷、檔案資料等方面，調查應聘者過去是否有違法或不良記錄的行為。8. 錄用。對被錄用的應聘者，一方面發(fā)出錄用通知書，另一方面還要以電話告知的方式通知；對未

26、被錄用的應聘者，也應委婉地告知其結果，并對其表示感謝。打電話方式如：“您好，我是喜洋洋企業(yè)人力資源部，感謝您對我們這次招聘的支持，恭喜您已經錄用為我公司某某職位職務（但是很抱歉由于崗位的有限您未能被錄用，我們深表遺憾，你的相關資料我們已秘密保存，如果下次再有空缺，我們會優(yōu)先考慮您），我們已經給您發(fā)出了通知書，請您查看您的郵箱。”通知書的發(fā)出選擇郵件的方式。9. 備案。崗位人員屬于經理助理以下人員報門店人力資源部備案；崗位人員屬于經理助理以上人員報總經理室和總部人力資源部審核備案。第三條：人員測評（附：人員測評表）1. 準備階段。1.1成立測評小組。確定測評專家組人員，和測評項目小組人員，其中測

27、評專家組的主要負責人總經理、人力資源部經理、測評專家三名，主要負責建立測評指標體系、重點測評項目施測、匯總測評結果；測評項目小組包括人力資源招聘主管，培訓中心經理，以及相關部門領導等，主要負責測評指標的評估、打分和最終測評結果的討論。1.2 建立測評指標體系。測評專家查閱相關測評職位的職位說明書及規(guī)范，明確該測評崗位的工作職責及職位要求，確定崗位所需具備的素質要求。測評項目小組人員查閱測評崗位的所有在崗人員的績效考核資料，確定高績效人員、普通績效人員，并從這些人員中選擇三名組成樣本組，以備建立勝任素質模型。1.2.1 初步確定勝任素質。首先，由人力資源經理提供與該測評崗位相關的背景材料和素質要

28、求；其次，由測評專家提供具體的勝任素質；第三，項目小組成員在測評專家的指導下列出被測崗位人員的重要素質；最后，將所有資料匯總整合，確定出初步的勝任素質。1.2.2 開展行為事件訪談。由測評專家分別對績優(yōu)組、普通組成員一一進行行為事件訪談（專家事先不知訪談對象屬于哪個組別），專家要對談話的內容做詳細的筆記并做全程錄音。1.2.3 篩選、修訂勝任素質。通過分析、匯總訪談筆記和錄音內容，尋找新的勝任素質，同時對原先的勝任素質進行篩選和修訂，得出最終的必不可少的勝任素質。通過分析績優(yōu)組成員的行為表現，對所得的勝任素質進行高分標準定義，并賦予權重。2. 確定測評方法。針對此次北側人員是管理人員，決定采用

29、以評價中心為核心，以心理測試和書面資料分析等方法為輔助，分階段的施測方法。（附：管理人員測評要素及測評方法表）3. 分階段實施測評。3.1 初測階段。首先需要運用書面資料分析法對所有參測的某一崗位的管理人員的資格進行審查，分析職業(yè)申請表、個人履歷以及所有該測評崗位管理人員的檔案，初步確定被測人員的年齡、學歷、專業(yè)、從事管理工作的經驗等各方面的差異。其次，將以上各方面的差異與該測評崗位的人員勝任素質相比較，分析已得到的測評的素質和有待進一步的測評的素質，確定集中施測階段的工作重點。3.2 集中施測階段。在明確此階段的工作重點之后，可以運用管理人員測評要素及測評方法表中相應的測評方法和測評工具，由

30、經過專門培訓的測評小組在集中一段時間內對所有該測評崗位的管理人員進行深入測評。在集中施測階段，測評人員及測評專家不僅需要指導被測人員了解測評目的和測評工具的使用方法，還需要避免各種心理效應干擾，提高測評的公正性、可靠性和有效性。其中需注意以下兩點：3.2.1 培訓測評小組成員的操作規(guī)范。測評小組需經過培訓，培訓的內容包括標準施測規(guī)程（測評人員、主試應做的事和不宜做的事）、標準指導語（主試要說的話）以及施測過程中的時間控制、現場情況應急處理等。3.2.2 準備好所需要的場地、設備、材料。測評場地要求采光好、無噪音，空間上能合理布置桌椅；測評設備包括白板、音像放映設備、攝像裝備等。被測人員所需材料

31、包括測試編號、題本、答題紙、草稿紙、鉛筆、橡皮等；測評人員所需材料包括測評手冊、記錄紙、計時器等。4. 匯總結果得出結論。測評結束后，需要匯總、整合、分析測評結果，得出測評結論，主要有以下四項工作。4.1 評閱試卷，得出原始分數。一般由測評專家來評分，測評項目小組成員進行數據錄入工作。4.2 轉換原始分數，整合信息。為了最大限度地減少年齡、學歷等各種差異對測評結果的影響，可運用測評工具的常模標準把原始分數轉換成標準分數。整合各方面獲得的信息，得出每位副總的實際素質水平，并結合相應職位的具體要求，分析人與職位是否匹配。4.3 撰寫素質測評報告。一般來說，測評報告由測評專家共同撰寫，需要經過撰寫人

32、員再培訓、擬定初稿、共同商討、統一標準、正式撰寫、統籌定稿等階段，從而保證測評報告格式的統一性、結論的準確性。從內容的綜合程度來分，測評報告有兩種形式，一種是單個該測評崗位人員的素質測評報告，另一種是整個公司的該崗位所有人員的素質測評報告。提交何種形式的報告是由企業(yè)實施的測評目的所決定的。其中整體的素質測評報告是建立在個人素質測評報告的基礎之上的。（附：工作能力與素質考評細則）5. 跟蹤素質測評結果。測評結束后，測評項目負責人人力資源經理繼續(xù)對該測評崗位的人員的工作表現進行跟蹤和考核，評估此次測評結果是否符合事實，總結經驗教訓，以便改進素質測評技術。第四條：總結與評估（附：崗位素質測評報告）1

33、. 成立招聘工作評估小組。由各級主管領導、人力資源經理、助理、招聘工作人員及需補充人員的部門領導組成。2. 招聘成本評估。招聘成本評估是對整個招聘工作中的費用進行調查核實并對照預算進行評價的過程。它是鑒定招聘效率的一個總要指標。招聘成本的六個方面已經在招聘計劃一章中有所介紹，在此不再贅述。3. 錄用人員評估。錄用人員評估是根據招聘計劃對錄用人員的數量和質量進行評估。對錄用人員的評估可參照招聘計劃書來衡量。對錄用人員的質量的評估可用以下四個比率來衡量。錄用比率=錄用人數÷應聘人數×100%。錄用比率越小，說明企業(yè)錄用的人員素質越高。招聘計劃完成比率=錄用人數÷計劃招

34、聘的人數×100%。從這個比率可以看出招聘計劃的達成情況。員工應聘比率=應聘總人數÷計劃招聘的人數×100%。員工應聘比率越大，說明企業(yè)的招聘廣告越有效，企業(yè)的認可度越高。錄用成功比率=錄用成功人數÷錄用人數×100%。錄用成功比率越高，說明招聘的成功率越高。4. 招聘工作的總結報告。招聘工作的總結報告包括四個方面的內容。4.1招聘計劃的完成情況。歷數招聘工作的完成情況，并與招聘計劃進行對比。4.2整個招聘工作進程的情況。把整個招聘的流程和安排以及取得的成果及進行匯總。4.3招聘成本核算。對招聘成本進行詳細核算、分攤以及評估。4.4招聘工作的經

35、驗總結?？偨Y招聘工作的得與失，積累招聘經驗。4.5 經過人員的測評之后，公司如發(fā)現所招人員有失誤，不能勝任崗位的需求。那么公司將對該類人員進行屏蔽，在以后的招聘工作中這些人員將不得再次進入本公司。人力資源部也將對招聘工作的失誤做出總結并提出針對性的措施方案。第五章 人力資源配置1. 崗位測評的目的。公司此次實施的崗位薪點工資制中，對崗位等級的確認，為了進一步完善崗位薪點工資制，使崗位等級能夠準確的反映崗位的實際相對價值和現狀，公司決定對崗位進行重新測評。2. 崗位測評的定義。崗位測評是指對企業(yè)內部每一崗位的相對價值進行評價，并建立崗位之間的正確差距或者說相對關系。3. 進行崗位測評時的兩個假設

36、條件。3.1 在進行崗位分析和測評時，將崗位的性質、任務、對人員的要求看作一個穩(wěn)定的系統，但實際上這個系統是不斷變化的。測評時把崗位假設成一個靜態(tài)的過程。3.2 不同的任職者在同樣的崗位上可能有不同的解決問題的方法和結果。測評時把同樣崗位上解決問題的方法和效果假設成是標準化的或者說是一致性的。在崗位測評時必須遵循以上兩個假設條件，否則無法進行崗位測評。4. 崗位測評應掌握的原則。4.1 測評時要用公正、客觀的心態(tài)來打分，注意公平性與差別性的協調與統一。4.2 測評成員要對測評主因素、測評子因素的定義、等級、權重等關鍵詞準確理解。4.3 測評的對象是工作崗位，而不是工作崗位上的人。4.4 在進行

37、崗位測評時，要討論每一測評因素的分數與定義，避免討論工資，要注意傾聽對方的意見和看法，在各自的看法取得相對統一后進行打分。進行實地觀察與訪問時不要影響到工作的進行，觀察與訪問完成后向工作者表示感謝。4.6 探討及爭論的內容應保密。5. 測評過程中可能出現的問題及解決方法。5.1 在測評過程中，如果計算出某崗位的總分數離差過大，則說明大家對該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準確的結果，需要重新觀察、討論并打分。離差的計算由人力資源開發(fā)部承擔。5.2 對崗位進行測評打分時，如果測評子因素中涉及到的事項不存在或者不發(fā)生時，此項不打分，按照0分計算。6. 崗位測評工作的步驟。6.1 確定崗位測評人

38、員。經人力資源部討論總經理室審核，產生崗位測評人員和基層崗位測評小組、公司崗位測評小組、公司崗位測評領導小組。其中，關于對基層崗位測評工作，我們認為，基層主管或者說職工代表應參加本部門的崗位測評，因為他們對本部門崗位的了解、解釋比較全面，所以要求各部門成立由主管和職工代表組成的基層崗位測評小組，以配合公司崗位測評工作的開展。6.2 選擇崗位測評方法。目前，常用的崗位測評方法有四種：職位排序法、職位分類法、因素比較法和因素評分法。比較通用的是因素評分法。經權衡考慮決定采用因素評分法。6.3 審定職位說明書。職位說明書描述了崗位的工作內容和職責，它是崗位測評的重要依據。所以，在進行崗位測評工作以前

39、，首先要求根據實際情況對職位說明書進行重新修訂和完善。通過有效溝通，使每一個員工清楚并承諾與執(zhí)行職位說明書里面的工作內容與職責。人力資源部同時根據定員定崗小組的工作結果，確定被測評的崗位名稱及數量，然后才能進行有效地測評。6.4 確定崗位測評標準體系。6.4.1 確定影響崗位相對價值的共有因素。一般情況下，我們把崗位分為管理技術系列崗位和操作維護系列崗位。之所以這樣區(qū)分，是因為我們認為管理技術系列崗位和操作維護系列崗位不能用同一個標準去衡量各自的崗位價值，因此，把影響管理技術系列崗位價值的共有因素確定為三個：工作責任、知識與技能、工作難度。把影響操作維護系列崗位價值的共有因素確定為四個：勞動技

40、能、勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境。兩者之間的區(qū)別在于，管理技術系列強調崗位對于勞動者的工作責任要求，操作維護系列強調崗位對勞動者的技能要求。6.4.2 設立總分數、主因素分數及權重。一般情況下，各類測評方法常用的各因素分數之和為500分、800分、1000分，此次設計的崗位測評各因素總分數之和為1000分，每一個主因素的總分亦為1000分。管理技術系列崗位中工作責任因素占總分的權重為0.4，知識與技能因素占總分的權重為0.3，工作難度因素占總分的權重為0.3，總權重合計為1。操作維護系列崗位中勞動技能因素占總分的權重為0.4，勞動責任因素占總分的權重為0.2，勞動強度占總分的權重為0.2，勞動

41、環(huán)境占總分的權重為0.2，總權重合計為1。6.4.3 分解主因素。在管理技術系列崗位的三個主因素中，把工作責任因素分解為風險控制的責任、協調性責任、工作結果責任、決策的責任共四個子因素；把知識與技能因素分解為最低學歷要求、知識多樣性、工作復雜性、工作靈活性共四個子因素；把工作難度因素分解為工作量、工作壓力、工作均衡性、環(huán)境因素共四個子因素。在操作維護系列崗位的四個主因素中，把勞動技能因素分解為文化知識、操作技能、作業(yè)復雜程度、預防處理事故復雜程度共四個子因素，把勞動責任因素分解為質量責任、經濟效益責任、安全責任共三個子因素，把勞動強度因素分解為體力勞動強度、工作緊張程度、工作量、工作均衡性共四

42、個子因素，把勞動環(huán)境因素分解為危害程度、危害時間共二個子因素。6.4.4 給子因素下定義并劃分等級。根據各子因素的復雜程度劃分等級，等級的劃分以能夠對各級進行簡單、明確的區(qū)分為原則，此次等級的劃分為共有二四級。6.5 組織培訓。通過培訓，使崗位測評小組成員了解崗位測評的目的、定義，掌握崗位測評的原則、方法，熟悉崗位測評標準體系，以建立相對統一的崗位價值判斷標準。6.6 實施崗位測評。首先，崗位測評小組分別聽取基層單位關于每個崗位的介紹與描述，并實地觀察與訪問每一個崗位每一個工序的工作過程。然后，公司崗位測評小組和各單位測評小組按照有關要求與規(guī)定，分別對崗位進行評估打分。最后由公司崗位測評小組匯

43、總整理，得出崗位測評的第一次打分結果（若崗位分數分布離差太大須重新打分）。6.7 確定全公司崗位的測評等級。全公司各部門的崗位測評結束后，由公司崗位測評小組進行討論，并對崗位等級進行匯總整理。在討論匯總的工作過程中，要綜合運用排序法、崗位分類法，確定每一類崗位的上限和下限等級，或者確定公司上、中、下三個標準崗位作為排序的依據等等。經充分討論后，崗位測評小組提出全公司崗位的測評等級和等級說明書。此項工作完成后，人力資源部將崗位測評小組提出的崗位測評等級和等級說明書呈報公司崗位測評領導小組審議批準。測評結果經過基層單位崗位測評小組、公司崗位測評小組、公司崗位測評領導小組這三個層次的組織機構的討論與

44、審議，這種程序與方式為測評結果的準確將提供有力的支持。7. 上述崗位測評實施方案經公司崗位測評領導小組批準后執(zhí)行。（附：管理崗位測評細則、技術崗位測評細則）第二條：人員的配置科學地配置合格的人力資源，給予合理報酬，提供深造機會和從其它方面關心他們，是企業(yè)管理的重要職能。如何做好人員配置是一項長期、復雜、有計劃的系統工程，公司不同發(fā)展階段的變化，時間推移的影響，原來勝任工作的人會變得很難勝任。人員配置的職能在于知人善任，在于培養(yǎng)人，使合適的人從事適當的工作。人員配置應晉升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機會，同時淘汰表現差的管理人員。因此人員配置一般有人員的晉升、淘汰與輪換三種重要影響的機制，三者并行

45、，可幫助提高公司的整體管理人員素質。但如果其中一個環(huán)節(jié)做的不好，將會影響全局。另外，繼任者計劃也是人員配置的重要內容。1. 人員晉升體系設計。（附：晉升流程、員工離職交接流程）人員晉升必須有一個非常清楚的標準，競爭的機制和一個嚴格的試用期考核過程以確保質量。1.1 擬定職位的詳細職位要求。 一般地，預先建立詳細的任職要求工作經歷、專業(yè)知識和管理能力要求，使選擇和考核有方向和重點，職位要求包括工作職責、所需能力、工作經驗。1.2 發(fā)掘更多人選。人力資源管理部門對職位要求審核同時發(fā)掘更多人選，以加強競爭，使選擇更公平。1.3 考評或測評。 人力資源部門應根據選擇要求，針對性地進行測評，人力資源管理

46、委員會要討論并決定最后晉升人選、結果及所有相關資料送交總經理室審批。1.4 試用與試用后考評。 （附：新員工試用期滿轉正流程）通過考評之后進入試用。在試用期前對晉升管理人員建立績效評估指標并清楚告訴他們，經過三到六個月的試用期后，人力資源部要在正式晉升前再做一次360度的績效評估，以確定被晉升其人能否勝任新職。1.5 人員晉升體系評估與改進。2. 人員淘汰體系設計。（附：員工辭退審批流程）淘汰應從系統性地發(fā)現不合格管理人員開始，用科學的方法進行分析，最后用公平的方式對他們進行處理。2.1 找出不合格的管理人員。 每年會根據管理人員總體表現、市場狀況以及公司期望設定淘汰比例，而不同類別的管理人員

47、可以有不同的淘汰比例以提高管理人員的素質和完成其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 對于部門經理，公司總經理室成員在年中、年終對所有部門經理的業(yè)績，能力進行硬性排名，發(fā)現排名最低的10%管理人員。對突發(fā)性案另行處理。 對于一般管理人員，對績效評估差的部門淘汰目標也應相應提高，部門經理對部門管理人員工作態(tài)度，技能和完成工作情況進行硬性排名，發(fā)現排名最低的5%管理人員；對少于10人的部門應將排名最后一名的管理人員放入考慮淘汰名單。對突發(fā)性案另行處理。2.2 收集每個個案的資料，并進行分析。 對于部門經理層則由人力資源部門準備個人材料，公司總經理室成員與人力資源經理對排名最低的10%有人員情況進行討論與分析。同時將決定

48、淘汰人的名單交公司董事會備案；對于一般管理人員，由所在部門經理準備個人材料，公司人力資源部和部門經理對排名最低的5%的管理人員情況進行分析，同時將決定淘汰人的名單交總經理室備案。 由于淘汰對管理人員的影響甚大，人力資源部與各部門經理不但應于會前詳細搜集管理人員的各方面資料，更要在會議中妥善討論、決定，并在會后謹慎處理，才能讓淘汰機制發(fā)揮正面性作用。2.3 決定處理策略。 管理人員表現不佳的原因有很多，透過事前資料搜集以及會議中充分的討論后，公司應相應采取適當的處理方法。 2.3.1 解雇：解雇無改進可能的管理人員，但也給予情有可原或仍有潛力的管理人員改進的機會。 2.3.2 降級使用：對于能力

49、不夠有管理人員予以降級，但必須按比例嚴格執(zhí)行。 留職察看（轉入觀察期）：對于有潛力或原因不明的管理人員要轉入觀察期，建立在短期內(3-6個月)必須達到具體或量化的目標，當管理人員有明顯進時，鼓勵并告知他們，當無明顯改進時，立即解雇。 2.3.4 輪換：對于能力不適合現職的給予職位輪換。2.4 管理人員淘汰體系評估與改進。 人力資源部每年應統計、分析淘汰執(zhí)行情況，做適當修正，并交總經理室成員傳閱，以確保淘汰制度之落實并建立系統的公信力。人力資源部應嚴格檢查各部門執(zhí)行情況，對不盡責任的領導進行處理。3. 人員輪換體系設計。（附：崗位輪換流程）有效的管理人員輪換應考慮組織工作要求和個人發(fā)展需要。3.

50、1 分析各部門作績效表現與確定職位要求。 人力資源部門要組織各部門召開部門績效研討會，相關部門準備詳細的各部門業(yè)績完成情況（含財務狀況），并提供給會議參加者。各分管總經理準備所轄部門分析，提議改進工作和崗位要求。全面分析各部門績效完成情況和發(fā)展需要，針對表現不理想的部門，應進一步分析其強處、弱處，面臨的機會和威脅，討論需要改進的工作，決定需要改變經營策略和具體工作，從而最終得出可輪換崗位與崗位任職條件（包括能力、經歷、和其他，并將不同崗位按重要性排列）。3.2 圈定輪換初選人名單。 人力資源部門根據年中、年終考核結果、個人發(fā)展規(guī)劃、能力與工作經歷，從需要和可被調動管理人員中初選出最后考慮名單。

51、另外，為了避免管理人員在同一職位過久而喪失動力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的管理人員應予輪換（針對管理人員，專業(yè)與技術序列人員除外）。人力資源部對崗位要求和考慮管理人員名單作合適性分析，提議初選人名單。3.3 初選人測評，確定最后的輪換人選。 人員初步確定之后，人力資源部門要著手進行人員測評，其一般從三個方面入手：能力測評、工作經歷分析與個人發(fā)展需要分析，人力資源部門通過會議或其他方式討論確定最后人選。3.4 人員輪換策略。 將崗位要求和管理人員條件及個人發(fā)展需要作比較，可將最合適的管理人員安排到最合適的崗位上，同時提供最有效的個人培養(yǎng)。以達到將最適合的人才安排到各崗位上，以創(chuàng)造最好

52、的業(yè)績效果的目的；提供最有效的個人工作經驗培養(yǎng)，從而提高公司管理人員整體素質。3.5 人員輪換體系評估。 人力資源部門應定期對工作輪換執(zhí)行情況作分析，通過分析其實際在崗時間與希望在崗時間進行對比，找出執(zhí)行狀況與期望之間時間落差。從而來評估人員輪換體系的效果，以做出調整與改進。4. 繼任者計劃設計。在一個競爭日趨激烈的情況下，公司應建立的繼任者計劃體系或者稱之為關鍵崗位后備人才計劃。繼任者計劃體系可以進一步提供管理人員職業(yè)發(fā)展機會。4.1 關鍵職位選擇。 應對公司中的職位進行分析，決定哪些是關鍵職位，哪些是需要建立繼任者計劃的職位。這些職位不僅包括高級管理人員與關鍵部門管理人員，同時也要考慮一些

53、技術性強、市場競爭激烈的專業(yè)技術業(yè)務人才，也可以是生產作業(yè)類的關鍵技工、技師。分析關鍵職位應考慮清單 對公司經營和發(fā)展的重要性（戰(zhàn)略價值） 市場需求量與市場供應量（稀缺性） 失去現職位上管理人員的可能性 包括一些技術性強，對公司經營/運作重要的普通職位4.2 明確職位要求。 人力資源部應安排各部門，建立詳細的關鍵職位要求。4.3 繼任者的來源。 各部門與人力資源部一起應根據職位要求和考核結果，進行分析，并最終確定崗位繼任者，同時對他們提出發(fā)展方向。 繼任者的來源一般有四個： 4.3.1 重點人才培養(yǎng)計劃體系所提供的人才。 4.3.2 績效考評結果。 4.3.3 外部招聘。 4.4.4 中高層經理人員的推薦。4.4 對初選的繼任者的評估。 如何做好關鍵崗位的繼任者計劃已經成為企業(yè)發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護后備人才計劃體系，應當定期或不定期地進行選拔性評估。繼任者的評估需要一個專門的委員會（或專門的評估中心）在一個相對一致的評價標準和參照背景下對候選人的潛能/價