(崗位分析)職務(wù)分析的五個階段

1、職務(wù)分析職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。 它的主要 目的有兩個： 第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作； 第二， 明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。 說得專業(yè)一些， 就是要 通過職務(wù)分析， 產(chǎn)生出職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。 職務(wù)描述和職務(wù)資 格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。 如果一個企業(yè) 連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只能是空中樓閣。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中， 職務(wù)分析應(yīng)該說是一個比較有難 度的工作。首先，它對職務(wù)分析的實(shí)施者 （人力資源部門 ） 有一定的專業(yè)素質(zhì) 要求。如果缺乏必要的專業(yè)常識和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)， 很可能需要多次的反復(fù)。其次，職

2、務(wù)分析不是一項(xiàng)立桿見影的工作。 雖然它對人力資源管 理的后續(xù)職務(wù)影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效 應(yīng)。這種特點(diǎn)可能會使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖， 往往成為 一件“跨年度工程” 。再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨(dú)可以完成的， 它需要 企業(yè)每個部門， 甚至是每位員工的協(xié)助， 有時可能會不可避免地影響 到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解“職務(wù)分析”的作用 和意義，認(rèn)為職務(wù)分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影 響職務(wù)分析工作的開展。最后，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的 轉(zhuǎn)變而相應(yīng)地變化。 職務(wù)分析是一個連續(xù)地工作， 當(dāng)企業(yè)任何一個職 位發(fā)生

3、變化時， 就要對這個職位重新進(jìn)行職務(wù)分析， 調(diào)整該職位的職 務(wù)描述和職務(wù)資格要求。 否則，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求就會成為一 紙空文，發(fā)揮不了任何作用。有些人事經(jīng)理在進(jìn)行完一次職務(wù)分析后， 就將分析的成果束之高閣，使職務(wù)分析成為形式。總之，只有認(rèn)真、扎實(shí)、連續(xù)的做好職務(wù)分析工作，才能真正的 發(fā)揮職務(wù)分析的作用。 什么是職務(wù)分析職務(wù)分析的含義職務(wù)分析的一些術(shù)語職務(wù)分析的成果職務(wù)分析的意義職務(wù)分析的時機(jī) 職務(wù)分析的方法觀察法問卷調(diào)查法面談法其他方法 職務(wù)分析的五個階段計(jì)劃階段設(shè)計(jì)階段信息收集階段信息分析階段結(jié)果表達(dá)階段 如何編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求職務(wù)描述的編寫職務(wù)資格要求的編寫 崗位責(zé)任制存在的

4、問題及對策問題的根源具體的對策 職務(wù)設(shè)計(jì)什么時候需要職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)的原則職務(wù)設(shè)計(jì)的形式工作豐富化的步驟什么是職務(wù)分析一、職務(wù)分析的含義簡單地講， 職務(wù)分析就是要通過一系列科學(xué)的方法， 把職位的工 作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。 專業(yè)的描述是這樣的： 職務(wù) 分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報和 （ 向上級 ） 報告的一種程序。有的書上也將“職務(wù)分析”稱為“工作分 析”，含義是一樣的。外國的人事心理學(xué)家從人力資源管理的角度出發(fā)提出了一個非 常容易記憶的 6W1H職務(wù)分析公式，從七個方面對職務(wù)進(jìn)行分析：1WH：O誰來完成這項(xiàng)職務(wù)；2WHA：T這項(xiàng)職務(wù)具體做什么事情；3W

5、HE：N職務(wù)時間的安排；4 WHER：E職務(wù)地點(diǎn)在哪里；5WH：Y 他為什么職務(wù) （ 職務(wù)的意義是什么 ）；6 for WHO：他在為誰職務(wù)；7HOW：他是如何職務(wù)的；二、職務(wù)分析的一些術(shù)語職務(wù)分析是一個比較專業(yè)的人力資源管理工作， 所以也有一比較 專業(yè)的術(shù)語，它們是：1 工作要素：是指職務(wù)中不能夠再繼續(xù)分解的最小動作單位。 比如說，打開計(jì)算機(jī)、簽字、打電話、發(fā)傳真等等。2 任務(wù)：是一系列為了達(dá)成一個目的的職務(wù)要素的集合，即完 成一項(xiàng)具體地職務(wù)。如匯報職務(wù)、打印文件、參加會議等等。3 職位：是多個任務(wù)的集合。在一定時間和空間里，一個員工 需要完成的一些列任務(wù)的集合就是一個職位。 在企業(yè)中， 有

6、多少位員 工就有多少個職位。4 職務(wù)：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。在職務(wù)分析中 也稱職務(wù)。如開發(fā)工程師就是一種職務(wù)，秘書也是一種職務(wù)。在企業(yè) 中，一種職務(wù)可以有一個職位，也可以有多個職位。如企業(yè)中的法律 顧問這種職務(wù)，就可能只有一個職位；開發(fā)工程師這種職務(wù)，可能就 有多個職位。5 職責(zé)：是指一個個體擔(dān)負(fù)的一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)組成的活動，即 由一個個體操作的任務(wù)的總和。 比如人事經(jīng)理的職責(zé)可能就是編制企 業(yè)的人力資源規(guī)劃、 組織企業(yè)招聘、 指定并執(zhí)行企業(yè)各項(xiàng)人力資源政6職務(wù)族：是一組相關(guān)職務(wù)的統(tǒng)稱。有時也叫職務(wù)類型。三、職務(wù)分析的成果 職務(wù)分析的最終成果是產(chǎn)生兩個文件：職務(wù)描述和職務(wù)資格要 求。

7、有的書上也將他們叫做“工作描述”和“職位要求” ，我們也可 以把它們合稱為“職務(wù)說明書” 。職務(wù)描述規(guī)定了對“事”的要求，如任務(wù)、責(zé)任、職責(zé)等等；職 務(wù)資格要求規(guī)定了對“人”的要求，如知識、技術(shù)、能力、職業(yè)素質(zhì) 等等。人力資源部門應(yīng)通過職務(wù)說明和職務(wù)資格要求來指導(dǎo)人力資源 管理職務(wù)。1 職務(wù)描述的具體內(nèi)容 基本信息：包括職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級、制 定日期等；工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工 作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工 作環(huán)境的舒適程度等。任職資格：年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求

8、、性格要求等。2 職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容基本素質(zhì)：最低學(xué)歷、專長領(lǐng)域、工作經(jīng)驗(yàn)、接受的培訓(xùn)教育、 特殊才能等。生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。綜合素質(zhì)：語言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、 人際交往能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。四、職務(wù)分析的意義 職務(wù)分析是人力資源管理的最基本的工具。 具體的講， 職務(wù)分析 有如下幾個方面的意義：1 招聘：為應(yīng)聘者提供了真實(shí)的、可靠的需求職位的工作職責(zé)、 工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求；2 選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的 信度和效度，降低了人力資源選擇成本；3 績效考評： 為績效考評標(biāo)準(zhǔn)的建立和考

9、評的實(shí)施提供了依據(jù)， 使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標(biāo)， 從而減少了因考評引起的員 工沖突；4 薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考 的標(biāo)準(zhǔn)，保證了薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感；5 管理關(guān)系：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程， 為提高職務(wù)效率提供了保障；6.員工發(fā)展：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己 的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。五、職務(wù)分析的時機(jī)1 新成立的企業(yè)對于新成立的企業(yè)要進(jìn)行職務(wù)分析， 這樣可以為后續(xù)的人力資源 管理工作打下基礎(chǔ)。 企業(yè)新成立時， 職務(wù)分析最迫切的用途是在人員 招聘方面。由于很多職位還是空缺，所以職務(wù)分析應(yīng)該通過企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)、經(jīng)

10、營發(fā)展計(jì)劃等信息來進(jìn)行，制定一個粗略的職務(wù)分析。職務(wù)分 析的結(jié)果僅僅滿足能夠提供招聘人員的“職位職責(zé)”和“任職資格” 即可。更為詳細(xì)的職務(wù)分析可以在企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)作一段時間之后進(jìn)行。2 職位有變動當(dāng)職位的工作內(nèi)容等因素有所變動時， 應(yīng)該對該職位的變動部分 重新進(jìn)行職務(wù)分析。 職位變動一般包括職責(zé)變更、 職位信息的輸入或 輸出變更、對職位人員任職資格要求變更等等。在職位變更時，要及 時進(jìn)行職務(wù)分析， 以保證職務(wù)分析成果信息的有效性和準(zhǔn)確性。 要注 意的是，在職位變動時，往往并不是一個職位發(fā)生改變，而是與之相 關(guān)聯(lián)的其他職位也會發(fā)生相應(yīng)的改變。 在進(jìn)行職務(wù)分析時， 一定要注 意上述問題， 不能漏掉任何

11、一個職位， 否則很可能會使職務(wù)分析出現(xiàn) 矛盾的結(jié)果。3 企業(yè)沒有進(jìn)行過職務(wù)分析有些企業(yè)已經(jīng)存在了很長時間， 但由于企業(yè)一直沒有人力資源部， 或者人力資源部人員工作繁忙， 所以一直沒有進(jìn)行職務(wù)分析。 這些企 業(yè)應(yīng)該及時進(jìn)行職務(wù)分析。 特別是對于新上任的人事經(jīng)理， 有時會發(fā) 現(xiàn)企業(yè)的人事工作一團(tuán)糟， 根本無法理出頭緒， 這時就應(yīng)該考慮從職 務(wù)分析來切人工作。職務(wù)分析的方法一、觀察法觀察法是指職務(wù)分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察， 獲取工作信息，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職 務(wù)分析成果的方法。 觀察法適用于對體力工作者和事務(wù)性工作者， 如 搬運(yùn)員、操作員、文秘等職位。由于不

12、同的觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性所有不同。 所以觀 察法具體可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。1 直接觀察法職務(wù)分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。 直接觀察適用 于工作周期很短的職務(wù)。 如保潔員， 他的工作基本上是以一天為一個 周期，職務(wù)分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。2 階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性， 為了能完整地觀察到員工的 所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終 時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。 職務(wù)分析人員就必須在年終時再對該職務(wù) 進(jìn)行觀察。 有時由于間階段跨度太長， 職務(wù)分析工作無法拖延很長時 間，這時采用“工作表演法”更為合

13、適。3 工作表演法對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。 如保安工 作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤 問可疑人員等， 職務(wù)分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程， 來進(jìn) 行該項(xiàng)工作的觀察。在使用觀察法時，職務(wù)分析人員應(yīng)事先準(zhǔn)備好觀察表格，以便隨 時進(jìn)行記錄。條件好的企業(yè)，可以使用攝象機(jī)等設(shè)備，將員工的工作 內(nèi)容記錄下來，以便進(jìn)行分析。另外要注意的是，有些觀察的工作行 為要有代表性， 并且盡量不要引起被觀察者的注意， 更不能干擾被觀 察者的工作。二、問卷調(diào)查法職務(wù)分析人員首先要擬訂一套切實(shí)可行、 內(nèi)容豐富的問卷， 然后 由員工進(jìn)行填寫。 問卷法適用于腦力工作者

14、、 管理工作者或工作不確 定因素很大的員工，比如軟件設(shè)計(jì)人員、行政經(jīng)理等。問卷法比觀察 法更便于統(tǒng)計(jì)和分析。 要注意的是， 調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)直接關(guān)系著問卷 調(diào)查的成敗，所以問卷一定要設(shè)計(jì)得完整、科學(xué)、合理。國外的組織行為專家和人力資源管理專家研究出了多種科學(xué)的， 也很龐大的問卷調(diào)查方法。其中比較著名的有：1 職務(wù)分析調(diào)查問卷 (PAQ)職務(wù)分析調(diào)查問卷是美國普渡大學(xué) (Purdue University) 的研究 員麥考米克等人研究出一套數(shù)量化的工作說明法。雖然它的格式已 定，但仍可用之分析許多不同類型的職務(wù)。 PQA有 194 個問題，計(jì)分 為六個部分： 資料投入、用腦過程、工作產(chǎn)出、人際關(guān)系

15、、工作范圍、 其他工作特征。2 閥值特質(zhì)分析方法 (TTA)勞普茲(Lopez) 等人在 1981 年設(shè)計(jì)了“閾值特質(zhì)分析” (TTA)問卷。特質(zhì)取向的研究角度是試圖確定那些能夠預(yù)測個體工作成績出色 的個性特點(diǎn)。 TTA方法的依據(jù)是：具有某種人格特性的個體，如果職 務(wù)績效優(yōu)于不具有該種特制者， 并且特質(zhì)的差異能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化的心 理測驗(yàn)反映出來， 那么就可以確定該特質(zhì)為完成這一工作所需的個體 特質(zhì)之一。3 職業(yè)分析問卷 (OAQ)美國控制數(shù)據(jù)經(jīng)營咨詢企業(yè)在 1985 年設(shè)計(jì)了職業(yè)分析問卷，職 務(wù)進(jìn)行定量的描述。 QAQ是一個包括各種職業(yè)的任務(wù)、責(zé)任、知識技 能、能力以及其他個性特點(diǎn)的多項(xiàng)選擇問卷

16、。例如，在 OAQ中，軟件 職務(wù)被規(guī)劃分為 19種責(zé)任、 310個任務(wù)和 105個個性特點(diǎn)。然而，我們的企業(yè)中小企業(yè)很難利用這些研究成果來進(jìn)行間卷調(diào) 查。我們可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，來自制職務(wù)分析問卷，這樣效果 可能會更好些三、面談法 也稱采訪法，它是通過職務(wù)分析人員與員工面對面的談話來收集 職務(wù)信息資料的方法。 在面談之前， 職務(wù)分析人員應(yīng)該準(zhǔn)備好面談問 題提綱， 一般在面談時能夠按照預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行。 面談法對職務(wù)分析 人員的語言表達(dá)能力和邏輯思維能力有較高的要求。 職務(wù)分析人員要 能夠控制住談話的局面， 既要防止談話跑題， 又要使談話對象能夠無 所顧及的侃侃而談。 職務(wù)分析人員要及時準(zhǔn)確的

17、做好談話記錄， 并且 避免使談話對象對記錄產(chǎn)生顧及。 面談法適合于腦力職務(wù)者， 如開發(fā) 人員、設(shè)計(jì)人員、高層管理人員等。麥考米克于 1979 年提出了面談法的一些標(biāo)準(zhǔn)，它們是：1 所提問題要和職務(wù)分析的目的有關(guān)；2 職務(wù)分析人員語言表達(dá)要清楚、含義準(zhǔn)確；3 所提問題必須清晰、明確，不能太含蓄；4 所提問題和談話內(nèi)容不能超出被談話人的知識和信息范圍；5所提問題和談話內(nèi)容不能引起被談話人的不滿， 或涉及被談話 人的隱私。四、其他方法1 參與法也稱職務(wù)實(shí)踐法。 顧名思義， 就是職務(wù)分析人員直接參與到員工 的工作中去，扮演員工的工作角色，體會其中的工作信息。參與法適 用于專業(yè)性不是很強(qiáng)的職務(wù)。參與法與

18、觀察法、問卷法相比較，獲得 的信息更加準(zhǔn)確。 要注意的是， 職務(wù)分析人員需要真正地參與到工作 中去，去體會工作，而不是僅僅模仿一些工作行為。2 典型事件法如果員工太多， 或者職位工作內(nèi)容過于繁雜， 應(yīng)該挑具有代表性 的員工和典型的時間進(jìn)行觀察，從而提高職務(wù)分析的效率。3 工作日志法是由員工本人自行進(jìn)行的一種職務(wù)分析方法。 事先應(yīng)該由職務(wù)分 析人員設(shè)計(jì)好詳細(xì)的工作日志單， 讓員工按照要求及時地填寫職務(wù)內(nèi) 容，從而收集工作信息。需注意的是，工作日志應(yīng)該隨時填寫，比如 以 10 分鐘、 15 分鐘為一個周期，而不應(yīng)該在下班前一次性填寫，這 樣是為了保證填寫內(nèi)容的真實(shí)性和有效性。 工作日志法最大的問題

19、可 能是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性問題。4 材料分析法如果職務(wù)分析人員手頭由大量的職務(wù)分析資料， 比如類似的企業(yè) 已經(jīng)做過相應(yīng)的職務(wù)分析， 比較適合采用本辦法。 這種辦法最適合于 新創(chuàng)辦的企業(yè)。5 專家討論法 專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗(yàn)豐富的員工進(jìn) 行討論，來進(jìn)行職務(wù)分析的一種方法。 這種方法適合于發(fā)展變化較快， 或職位職責(zé)還未定型的企業(yè)。 由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本， 所以只 能借助專家的經(jīng)驗(yàn)來規(guī)劃未來希望看到的職務(wù)狀態(tài)。上述這些職務(wù)分析方法既可單獨(dú)使用，也可結(jié)合使用。由于每個 方法都有自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)， 所以每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的具體情 況進(jìn)行選擇。最終的目的是一致的：為了得到

20、盡可能的詳盡、真實(shí)的 職務(wù)信息。進(jìn)行職務(wù)分析的常規(guī)步驟 對于一個運(yùn)行穩(wěn)定的企業(yè)來講，最常用的職務(wù)分析方法是問卷調(diào) 查法和面談法。 下面我們就結(jié)合這兩種方法具體講一下進(jìn)行職務(wù)分析 的步驟。一般來講，職務(wù)分析可以分為五大階段：計(jì)劃階段、設(shè)計(jì)階 段、信息收集階段、信息分析階段和結(jié)果表達(dá)階段。劃階段計(jì)劃階段是職務(wù)分析的第一階段。 在計(jì)劃階段中； 應(yīng)該明確職務(wù) 分析的目的和意義、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分 析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)作為樣本； 明確職務(wù)分析的步驟， 制定詳細(xì)的職務(wù)分析實(shí)施時間表； 編寫“職務(wù)分析計(jì)劃” （ 表 21） ， 并行有關(guān)人員進(jìn)行職務(wù)分析方面的宣傳。在職務(wù)計(jì)

21、劃書得到批準(zhǔn)后， 即可組建職務(wù)分析小組，進(jìn)入職務(wù)分析的設(shè)計(jì)階段。職務(wù)分析計(jì)劃 為了提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性和可靠性， 為了有效的 在下季度實(shí)施企業(yè)招聘計(jì)劃，同時為了能夠圓滿完成今年的薪酬政 策、激勵政策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工作， 使人力資源管理職務(wù)適應(yīng)企業(yè) 的發(fā)展趨勢 .設(shè)計(jì)階段 在設(shè)計(jì)階段要具體設(shè)計(jì)出具體的職務(wù)分析實(shí)施內(nèi)容。1 問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法的設(shè)計(jì)階段需要編寫一份比較詳細(xì)的 “職務(wù)分析調(diào)查 表”。該“職務(wù)分析調(diào)查表”能夠比較全面地反映出該職務(wù)的工作內(nèi) 容、工作職責(zé)、職務(wù)任職資格等內(nèi)容。2 面談法 面談法的設(shè)計(jì)工作需要形成一個有效和完整的“面談提綱” ，面 談提綱的內(nèi)容和“職務(wù)分析調(diào)

22、查表”的內(nèi)容基本相同。下面列舉了一 些職務(wù)分析面談時的關(guān)鍵問題， 職務(wù)分析人員可以根據(jù)具體情況， 有 選擇地使用：(1) 請問你的姓名、職務(wù)名稱、職務(wù)編號是什么 ?(2) 請問你在哪個部門工作 ? 請問你的部門經(jīng)理是誰 ?你的直接 上級是誰 ?(3) 請問你主要做哪些職務(wù) ?可以舉一些實(shí)例。(4) 請你盡可能詳細(xì)地講講你昨天一天的工作內(nèi)容。(5) 請問你對哪些事情有決策權(quán) ? 哪些事情沒有決策權(quán) ?(6) 請講講你在工作中需要接觸到哪些人 ?(7) 請問你需要哪些設(shè)備和工具來開展你的職務(wù) ?其中哪些是常 用的 ?哪些只是偶爾使用 ?你對目前的設(shè)備狀況滿意嗎 ?(8) 請問你在人事審批權(quán)和財務(wù)審

23、批權(quán)方面有哪些職責(zé) ? 可以舉 些實(shí)例。(9) 請問你做好這項(xiàng)職務(wù)需要什么樣的文化水平 ?需要哪些知識 ? 需要什么樣的心理素質(zhì) ?(10) 如果對一個大專學(xué)歷層次的新員工進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為需要 培訓(xùn)多長時間才能正式上崗 ?(11) 你覺得目前的工作環(huán)境如何 ?是否還需要更好地環(huán)境 ? 你希 望哪些方面得到改善 ?(12) 你覺得該工作的價值和意義有多大 ?(13) 你認(rèn)為怎么樣才能更好的完成工作 ?(14) 你還有什么要補(bǔ)充的 ?(15) 你確保你回答的內(nèi)容都是真實(shí)的嗎 ? 信息收集階段1 問卷調(diào)查法步驟(1) 事先需征得樣本員工直接上級的同意， 盡量獲取直接上級的 支持；(2) 為樣本員工提

24、供安靜的場所和充裕的時間；(3) 向樣本員工講解職務(wù)分析的意義， 并說明填寫問卷調(diào)查表的 注意事項(xiàng)；(4) 鼓勵樣本員工真實(shí)客觀地填寫問卷調(diào)查表， 不要對表中填寫 的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；(5) 職務(wù)分析人員隨時解答樣本員工填寫問卷時提出的問題；(6) 樣本員工填寫完畢后， 職務(wù)分析人員要認(rèn)真地進(jìn)行檢查， 查 看是否有漏填、誤填地現(xiàn)象；(7) 如果對問卷填寫有疑問， 職務(wù)分析人員應(yīng)該立即向樣本員工 進(jìn)行提問；(8) 問卷填寫準(zhǔn)確無誤后， 完成信息收集職務(wù)， 向樣本員工致謝。2 面談法步驟(1) 事先需征得樣本員工直接上級的同意， 盡量獲取直接上級的 支持；(2) 在無人打擾的環(huán)境中進(jìn)行面談；(3)

25、 向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并介紹面談的大體內(nèi)容；(4) 為了消除樣本員工的緊張情緒， 職務(wù)分析人員可以以輕松地 話題開始；(5) 鼓勵樣本員工真實(shí)、 客觀地回答問題， 不必對面談的內(nèi)容產(chǎn)生顧及；(6) 職務(wù)分析人員按照面談提綱的順序，由淺至深地進(jìn)行提問；(7) 營造輕松的氣氛，使樣本員工暢所欲言；(8) 注意把握面談的內(nèi)容，防止樣本員工跑題；(9) 在不影響樣本員工談話的前提下，進(jìn)行談話記錄；(10) 在面談結(jié)束時，應(yīng)該讓樣本員工查看并認(rèn)可談話記錄；(11) 面談記錄確認(rèn)無誤后，完成信息收集職務(wù)，向樣本員工致 謝。在信息收集完成之后，要形成調(diào)研報告 .( 一 ) 部門及你個人做哪些工作

26、?1 具體開發(fā)2 審查其他開發(fā)人員的開發(fā)文檔3 安排調(diào)研及外出工作4 召集開部門會議5 組織技術(shù)討論與學(xué)習(xí)6 向行政部申請本部門辦公用晶7 系統(tǒng)維護(hù)8 組織整理部門辦公環(huán)境9 整頓部門紀(jì)律10 請假審批11 設(shè)備申請預(yù)批12 與部門人員溝通（ 二 ） 部門現(xiàn)行開發(fā)作業(yè)流程1 收到要求調(diào)研的信息 （采源： （副）總經(jīng)理、市場部 ）2 準(zhǔn)備調(diào)研計(jì)劃 （ 包括確定調(diào)研時間、地點(diǎn)、調(diào)研提綱；第一次 調(diào)研由市場部進(jìn)行聯(lián)系 ）3 實(shí)施調(diào)研4 整理調(diào)研報告5 出需求規(guī)格說明書 （ 要取得用戶簽字 ）6 出概要設(shè)計(jì)書、詳細(xì)設(shè)計(jì)書如果中標(biāo)：7 修改概要設(shè)計(jì)書、詳細(xì)設(shè)計(jì)書8 編碼（ 產(chǎn)生的技術(shù)文檔有： 開發(fā)報告、

27、變更報告、開發(fā)總結(jié)等 ）9 測試及調(diào)試（產(chǎn)生的技術(shù)文檔有：測試報告、軟件問題報告等 ）10 編寫驗(yàn)收報告、使用說明書、維護(hù)手冊11 組織驗(yàn)收 （ 小項(xiàng)目：開發(fā)部組織；大項(xiàng)目：開發(fā)部、市場部 聯(lián)合組織）12 交工（ 文檔；項(xiàng)目總結(jié) ）13 軟件維護(hù) （ 由相關(guān)開發(fā)人員進(jìn)行 ）（ 三 ） 工作中最難解決的問題1 文檔管理。文檔出不齊，給以后開發(fā)造成相當(dāng)大的阻礙2 上級領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時任務(wù)3 不必要的維護(hù)，浪費(fèi)時間4 越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（ 四 ） 最容易職責(zé)不明的工作1 光盤管理2 上網(wǎng)3 小設(shè)備的申請及調(diào)換4 其他部門的幻燈片制作（ 五 ） 建議1 建議由開發(fā)部保管光盤2 培訓(xùn)只有大批新員工同時到來時進(jìn)行，個

28、別進(jìn)人公司的新員 工通過具體工作進(jìn)行培訓(xùn)3 建議建立細(xì)致的技術(shù)人員的考核辦法，將考核工作量、工作 難度，并與工資掛鉤4. 建議由 X X X X X 部負(fù)責(zé)公司 NT服務(wù)器的軟件管理，硬件管 理及 SUN服務(wù)器的網(wǎng)絡(luò)管理信息分析階段信息分析階段是將各種收集信息方法所收集到的信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、 分析、研究、歸類的一個過程。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的 職務(wù)分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關(guān)職務(wù)分析的資料， 以提 高信息分析的可靠性。在信息分析過程中， 還可以請求基層管理者提供幫助， 確保沒有 什么疑點(diǎn)。信息分析階段，需要分析以下幾方面的內(nèi)容：基本信息如職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級等；

29、工作活動和工作程序，如工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作 設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；工作環(huán)境如工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工 作環(huán)境的舒適程度等；任職資格如年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)要求、性格要求等； 基本素質(zhì)如學(xué)歷要求、專長領(lǐng)域、職務(wù)經(jīng)驗(yàn)、接受的培訓(xùn)教育、特殊 才能等；生理素質(zhì)如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等；綜合素 質(zhì)如語言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能 力、團(tuán)隊(duì)合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。結(jié)果表達(dá)階段 結(jié)果表達(dá)階段的主要任務(wù)是編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。 具體 的職務(wù)如下：(1) 職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初

30、稿；(2) 與樣本員工、 樣本員工上級、 企業(yè)管理顧問等人員討論職務(wù) 描述和職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容；(3) 確定試行稿；(4) 試行期使用無誤后，確定為正式文件。 如何編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求職務(wù)描述的編寫職務(wù)描述編寫依據(jù)的是職務(wù)分析的成果。 “職務(wù)描述” 文件中一般 包括基本信息、工作活動和工作程序、工作環(huán)境、任職資格、其他事 項(xiàng)等方面的信息。職務(wù)資格要求的編寫職務(wù)資格要求編寫的依據(jù)是職務(wù)分析的成果。 “職務(wù)描述” 文件中 一般包括基本信息、 知識素質(zhì)要求、心理素質(zhì)要求和綜合素質(zhì)要求等。 崗位責(zé)任制存在的問題及對策在我國，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)都施行了崗位責(zé)任制。 在許多企業(yè)中， 你都可以查閱到

31、厚厚的一本崗位責(zé)任手冊， 在手冊中有企業(yè)每個部門 的部門職能和每個職位的崗位職責(zé)，書寫得非常細(xì)致和系統(tǒng)。崗位責(zé)任制的實(shí)施對企業(yè)來說應(yīng)該是管理上的一個提高，但就現(xiàn) 實(shí)情況而言，在多數(shù)企業(yè)里，崗位責(zé)任手冊只是一套形式上的文件， 并沒有得到認(rèn)真的落實(shí)。 沒有人根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范自己的工 作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進(jìn)行績效考評。一、問題的根源每家企業(yè)出現(xiàn)這類問題的原因各不相同。 歸納起來， 可以總結(jié)出 以下幾個根源：1 沒有職務(wù)分析一些企業(yè)從來沒有進(jìn)行過職務(wù)分析， 崗位責(zé)任手冊中的內(nèi)容都是 原模原樣地照搬其他企業(yè)的職位職責(zé)內(nèi)容，有些可能會進(jìn)行一些修 改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進(jìn)行

32、的調(diào)整。 這樣草率 的做法，肯定不會的作出符合企業(yè)實(shí)際情況的崗位職責(zé)。2 職務(wù)分析沒有更新有些企業(yè)也曾經(jīng)做過職務(wù)分析，但“一稿定終身” ，企業(yè)并沒有 根據(jù)企業(yè)的變化來重新進(jìn)行職務(wù)分析， 修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容， 造成崗 位職責(zé)的內(nèi)容與實(shí)際工作不相符合。 職位職責(zé)當(dāng)然不會起到它的作用 了。3 缺乏認(rèn)真的工作態(tài)度一些企業(yè)在進(jìn)行職務(wù)分析時， 起初可能充滿了熱情， 但由于工作 煩瑣，職務(wù)量大，漸漸對職務(wù)分析失去了認(rèn)真的態(tài)度。這樣就使職務(wù) 分析職務(wù)變得形式化了， 并沒有真實(shí)地反映出職務(wù)內(nèi)容的信息， 定出 了不符合實(shí)際的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求。4 缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn) 職務(wù)分析并不是一件簡單的事務(wù)性職務(wù)， 它

33、要求職務(wù)分析人員有 一定的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)背景。這樣工作并不是光靠工作熱情就能做 好。目前，我國企業(yè)現(xiàn)有的職位職責(zé)描述的質(zhì)量都不是很高，比如有 些崗位責(zé)任中只有工作內(nèi)容，而沒有工作責(zé)任。5 缺乏對職務(wù)資格要求的使用 崗位職責(zé)只包含了職務(wù)描述中的內(nèi)容。 職務(wù)分析中的另一個重要 內(nèi)容職務(wù)資格要求并沒有得到體現(xiàn)， 更別說進(jìn)行利用了。 如果職位中 的人員并不具備崗位的任職資格，可想而知，再精確的崗位職責(zé)、再 好的管理制度也沒有什么意義。缺乏對職務(wù)資格要求的有效使用；是一個很普遍的問題。二、具體的對策1 認(rèn)真進(jìn)行職務(wù)分析沒有進(jìn)行職務(wù)分析的企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行職務(wù)分析，得 到真正對企業(yè)有用的信息和成果

34、文件。 職務(wù)分析的方法選擇和步驟一 定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。 職務(wù)分析人員也要對職務(wù)分析進(jìn) 行更加深刻的理解，使職務(wù)分析的成果真正對企業(yè)有用。2 及時地修改 當(dāng)企業(yè)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時，要進(jìn)行相關(guān)的職務(wù)分 析，對發(fā)生變化的內(nèi)容進(jìn)行重新地修改。 使職位職責(zé)能夠隨時適應(yīng)企 業(yè)的人力資源管理的需求， 并使崗位責(zé)任制能夠認(rèn)真地貫徹下去。 最 好能建立一個崗位職責(zé)審核制度， 每一個季度或每半年， 對所有的正 在使用的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理，及時發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。3 將職、權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一 多數(shù)企業(yè)的職位職責(zé)中一個普遍的問題是沒有把崗位的職、權(quán)、 責(zé)、利有效的統(tǒng)一起來，職就是工作內(nèi)容，權(quán)就是

35、為完成工作而應(yīng)享 有的權(quán)力， 責(zé)就是職務(wù)中應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任， 利是完成工作應(yīng)該得到的 收益。職、權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一，就是將崗位的工作內(nèi)容與崗位的權(quán)利、 責(zé)任和員工的收益統(tǒng)一起來。 有工作就有相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任， 工作的 好壞和獎懲掛起鉤來。4. 進(jìn)行人力資源盤點(diǎn) 人力資源盤點(diǎn)是指對企業(yè)所有的人員進(jìn)行摸底調(diào)查，清楚地了解 員工的各項(xiàng)素質(zhì)和能力。 根據(jù)人力資源盤點(diǎn)的結(jié)果， 參照職務(wù)資格要 求文件，將不符合上崗資格要求的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗， 或者進(jìn)行崗位培訓(xùn)。 最終使企業(yè)每位員工能夠勝任自己的職務(wù)。職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)是指企業(yè)為了提高工作效率，而采取的修改職務(wù)描述和 職務(wù)資格要求的行為。在企業(yè)剛成立時，管理者對企業(yè)

36、職務(wù)設(shè)置、職 務(wù)職責(zé)、管理流程的思考就可以理解為一個職務(wù)設(shè)計(jì)的過程。當(dāng)然， 描述這里講的 “職務(wù)設(shè)計(jì)” 是指企業(yè)已經(jīng)存在了一段時間后的對職務(wù) 設(shè)置、職務(wù)職責(zé)等重新思考和設(shè)計(jì)。 職務(wù)設(shè)計(jì)的目的是優(yōu)化人力資源 配置， 為員工創(chuàng)造更加能夠發(fā)揮自身能力， 提高工作效率提供有效的 管理環(huán)境保障。一、 職務(wù)設(shè)計(jì)的時機(jī)在以下幾種情況出現(xiàn)時，人事經(jīng)理可以考慮職務(wù)設(shè)計(jì)的問題了：1 職務(wù)設(shè)置不合理職務(wù)設(shè)置并不是很合理，有些職務(wù)工作量大，經(jīng)常無法按時完 成工作；有些職務(wù)工作量小，上班有很多空余時間。提高了人力資源 成本， 同時破壞了員工之間的公平和和諧， 有些員工可能會產(chǎn)生抵觸 情緒，影響工作進(jìn)展。2 企業(yè)計(jì)劃進(jìn)行

37、管理改革由于企業(yè)的發(fā)展， 或市場的變化， 企業(yè)計(jì)劃對現(xiàn)有的經(jīng)營模式和 管理模式進(jìn)行改革時， 人力資源部門應(yīng)該配合企業(yè)的改革進(jìn)行相應(yīng)的 職務(wù)設(shè)計(jì)，使職務(wù)能夠適應(yīng)新形勢的需要。3 員工職務(wù)效率下降 員工工作效率下降的原因很多。如果是由于員工已經(jīng)對現(xiàn)有職務(wù) 沒有興趣或新鮮感而產(chǎn)生的效率下降， 就應(yīng)該考慮對這些職務(wù)進(jìn)行職 務(wù)重新設(shè)計(jì)。二、 職務(wù)設(shè)計(jì)的原則美國管理學(xué)家哈克曼在一篇文章中曾經(jīng)提出了職務(wù)分析的以下 幾個原則：1 充分考慮技能的多樣性；2 充分考慮任務(wù)的完整性；3 要向員工闡明每項(xiàng)任務(wù)的意義；4 要設(shè)置職務(wù)反饋環(huán)節(jié)。哈克曼認(rèn)為，滿足了上述的原則，就可以使員工體驗(yàn)到工作的重 要性和自己所負(fù)的責(zé)任

38、， 及時了解工作的結(jié)果， 從中產(chǎn)生高度的內(nèi)在 激勵作用，形成高質(zhì)量的工作績效及對工作高度的滿足感。三、職務(wù)設(shè)計(jì)的形式 常見的職務(wù)設(shè)計(jì)的形式有以下四種：1 工作輪換工作輪換是指在不同的時間階段， 員工會在不同的崗位上進(jìn)行工 作。比如人力資源部門的“招聘專員”工作和“薪酬專員”的工作， 從事該項(xiàng)工作的員工可以在一年進(jìn)行一次工作輪換。工作輪換的優(yōu)點(diǎn)在于： 給員工更多的發(fā)展機(jī)會， 讓員工感受到工 作的新鮮感和工作的刺激； 使員工掌握更多的技能； 增進(jìn)不同工作之 間員工的理解，提高協(xié)作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作輪換， 大多數(shù)的工作是無法進(jìn)行輪換的， 因?yàn)楹茈y找到雙方正好都能

39、適合對 方職務(wù)資格要求的例子；另外，輪換后由于需要熟悉工作，可能會使 職務(wù)效率降低。2 工作豐富化 也叫充實(shí)工作內(nèi)容，是指在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變， 并且使得員工對計(jì)劃、組織、控制及個體評價承擔(dān)更多的責(zé)任。充實(shí) 工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、 更加有責(zé)任心地去進(jìn)行工作， 使員 工得到工作本身的激勵和成就感。3 工作擴(kuò)大化 工作擴(kuò)大化是指工作的范圍擴(kuò)大，旨在向工人提供更多的工作， 即讓員工完成更多的工作量。 當(dāng)員工對某項(xiàng)職務(wù)更加熟練時， 提高他 的工作量 ( 相應(yīng)的也提高待遇 ) ，會讓員工感到更加充實(shí)。4 以員工為中心的工作再設(shè)計(jì) 它是將組織的戰(zhàn)略、使命與員工對工作的滿意度相結(jié)合。在工作 再設(shè)計(jì)中， 充分采納員工對某些問題的改進(jìn)建議， 但是必須要求他們 說明這些改變對實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)有哪些益處，是如何實(shí)現(xiàn)的。四、工作豐富化的步驟 工作豐富化是職務(wù)設(shè)計(jì)最普遍的應(yīng)用形式之一。 下面作一個較為 詳細(xì)地介紹：1 遵循的五條原則在再談：你如何激勵職工 ?一書中，弗萊德里克·赫茲伯格 (frederick herzberg) 認(rèn)為，在工作豐富化時，應(yīng)注意遵循下列 5 條 原則：(1)增加要求；(2)賦予員工更多的責(zé)任；