正在影響中國(guó)管理的10大管理理念

1、正在影響中國(guó)管理的10 大管理理念全球化大潮洶涌，企業(yè)所處的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。日新月異的新時(shí)代，不但要求企業(yè)有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、快速的反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，而且要求企業(yè)有對(duì)新的管理理念和管理工具的快速接受和學(xué)習(xí)及應(yīng)用能力。如果不能及時(shí)吸納和應(yīng)用新的管理思維，必將落后于時(shí)代，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)。在中國(guó)企業(yè)管理的突飛猛進(jìn)中，所涌現(xiàn)出來(lái)的管理理念和管理工具數(shù)不勝數(shù)，這里選出的，僅僅是最具代表性的10 項(xiàng)。No.1 平衡計(jì)分卡影響力指數(shù)：關(guān)注率：有資料表明，75%的企業(yè)失敗并非沒(méi)有戰(zhàn)略，而是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行得不好。平衡計(jì)分卡正是一個(gè)描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的工具。在平衡計(jì)分卡背后

2、，一個(gè)簡(jiǎn)單的概念就是，組織的戰(zhàn)略必須落實(shí)為人們能理解并為之采取行動(dòng)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在中國(guó)比較先進(jìn)的企業(yè)普遍應(yīng)用，寶鋼、華潤(rùn)、青島啤酒、蘇泊爾等，都從平衡計(jì)分卡受益。典型案例：華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)以貿(mào)易起家，2000 年左右迅速擴(kuò)張，多元化到有些失控。于是，集團(tuán)決定對(duì)下屬6 個(gè)利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略管理、預(yù)算、管理報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、績(jī)效、經(jīng)理人評(píng)估等進(jìn)行控制，便導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，從戰(zhàn)略的角度對(duì)以上各項(xiàng)進(jìn)行考評(píng)，使財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)了突破性增長(zhǎng)。專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用仍停留在初始階段，許多企業(yè)僅將其當(dāng)做績(jī)效考核的工具，把平衡計(jì)分卡作為KPI 體系， 與戰(zhàn)略管理脫節(jié)；也有些企業(yè)僅將實(shí)施平衡計(jì)分卡作為某個(gè)部門(mén)的事，

3、沒(méi)有高層的推動(dòng)。這些做法，失敗的機(jī)率都很高。實(shí)際上，利用平衡計(jì)分卡，要根據(jù)組織的形勢(shì)度身定制實(shí)施的方法。要遵循五大原則： 第一，高層團(tuán)隊(duì)推動(dòng)；第二，從戰(zhàn)略做起，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)；第三，將戰(zhàn)略在組織內(nèi)分解和協(xié)調(diào)；第四，將戰(zhàn)略分解成為每個(gè)人的行動(dòng)，與浮動(dòng)薪酬掛鉤；第五，將戰(zhàn)略作為持續(xù)的流程，與流程掛鉤，要月度跟蹤、季度分析。No.2 六西格碼影響力指數(shù)：關(guān)注率：六西格瑪是20世紀(jì)90年代中期，被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)。它的特點(diǎn)是避免任何缺陷和風(fēng)險(xiǎn)，使差錯(cuò)率僅占百萬(wàn)分之三點(diǎn)四。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問(wèn)題并預(yù)先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機(jī)會(huì)，是這種

4、管理方法的優(yōu)勢(shì)。寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪 等，都成功地應(yīng)用它而推動(dòng)了企業(yè)成長(zhǎng)。典型案例：寶鋼集團(tuán)2003 年，寶鋼正式引入六西格瑪，確立了103 個(gè)六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)黑帶項(xiàng)目，圍繞瓶頸工序進(jìn)行產(chǎn)能挖潛、改進(jìn)重點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本費(fèi)用。2005 年，寶鋼引入了六西格瑪?shù)脑O(shè)計(jì)，2006 年，又在科研體系實(shí)施了精益流程。六西格瑪已為寶鋼創(chuàng)造了數(shù)億元的效益。專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：國(guó)內(nèi)有些企業(yè)未能成功地實(shí)施六西格瑪，主要有以下原因：第一，沒(méi)有將六西格瑪與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。第二，沒(méi)有將六西格瑪量化。第三，跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)合作中出現(xiàn)問(wèn)題。六西格瑪?shù)年P(guān)鍵流程都是跨部門(mén)推進(jìn)的，部門(mén)間配合不好，后期就無(wú)法推進(jìn)。要成功地實(shí)施六西格瑪，還要有

5、企業(yè)高層組成的委員會(huì)給予培訓(xùn)和支持，而且要有衡量指標(biāo)和激勵(lì)措施。No.3企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM是一套系統(tǒng)化的方法，用來(lái)管理企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)控等8 個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，貫穿在企業(yè)的管理過(guò)程之中。美國(guó)損失控制協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)顯示：未設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的企業(yè)，70%在遭受巨災(zāi)后5 年內(nèi)會(huì)結(jié)束營(yíng)業(yè)；而已建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的企業(yè)，在面臨損失事故時(shí)將具有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。典型案例：中國(guó)工商銀行中國(guó)工商銀行加快了內(nèi)部評(píng)級(jí)法工程建設(shè)，在準(zhǔn)確量化風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，以產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)覆蓋銀行預(yù)期損失，以經(jīng)過(guò)科學(xué)計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資本覆蓋銀行

6、非預(yù)期損失，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合統(tǒng)一管理。2006年，工商銀行IPO大獲成功，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視，是它獲得投資者認(rèn)可的重要原因之一。專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：除 金融 、 保險(xiǎn)等高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)外，大部分中國(guó)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理尚處于起步階段。不少企業(yè)將內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等同起來(lái)，錯(cuò)誤地認(rèn)為建立了內(nèi)部控制就等于實(shí)施了科學(xué)管理，許多企業(yè)把主要精力放在微不足道的控制上，重大風(fēng)險(xiǎn)卻被忽視。要做好風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)要利用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，確定何種風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響；用風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估已識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)的影響和可能性的過(guò)程。另外， 在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，要跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)視殘余風(fēng)險(xiǎn)和識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行。No.

7、4股東價(jià)值創(chuàng)造管理工具（EVA）EVA是基于價(jià)值管理的理念，以企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造為核心， 衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性指標(biāo)。其含義是企業(yè)稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與全部投入資本成本的差額。如果EVA為正值，表示企業(yè)獲得的收益高于獲得此項(xiàng)收益而投入的資本成本，即企業(yè)為股東創(chuàng)造了新價(jià)值。EVA為負(fù)值，則表示股東的財(cái)富在減少，企業(yè)的價(jià)值在毀損。如果EVA值為零，則說(shuō)明企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿足債權(quán) 人和投資者預(yù)期獲得的收益，投資者的財(cái)富既未增加也未減少。典型案例：青島啤酒青島啤酒采用以EVA為核心的管理重組方案，建立了以EVA為中心的目標(biāo)管理體系；將EVA與年薪制掛鉤；并根據(jù)EVA績(jī)效評(píng)價(jià)方案，形成了扁平化的治理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了流程再造。

8、經(jīng)過(guò)一年的 EVA績(jī)效評(píng)價(jià)，企業(yè)的盈利水平大幅提升。專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：EVA使投資者能夠很客觀地看待和衡量企業(yè)，使他們真正了解怎樣給股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。但如果企業(yè)不是利潤(rùn)中心型組織，而是以成本為中心的話，EVA就很難計(jì)算。對(duì)于那些有多個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，由于下屬企業(yè)的生命周期不同，投資額也不同，這時(shí)候，EVA就是個(gè)非常好的應(yīng)用工具。No.5業(yè)務(wù)流程管理（BPM）影響力指數(shù)：關(guān)注率：BPM!（統(tǒng)提供一種能夠使組織管理 （計(jì)劃、執(zhí)行、控制、監(jiān)控和改進(jìn)）業(yè)務(wù)流程的景象。 它自始至終執(zhí)行著業(yè)務(wù)流程，并將流程中的各種活動(dòng)聯(lián)系在一起。BPM系統(tǒng)的工作流程 服務(wù)將工作從一個(gè)執(zhí)行者傳遞給另一個(gè)執(zhí)行者。這樣， 在任何一點(diǎn)

9、的執(zhí)行者，都能及時(shí)知道被指派了什么工作，做這項(xiàng)工作被賦予什么權(quán)利，以及這項(xiàng)工作應(yīng)該何時(shí)完成。典型案例：中國(guó)石油中國(guó)石油集團(tuán)下設(shè)很多子公司，每年要花大半年的時(shí)間做預(yù)算，流程太長(zhǎng)，亦太復(fù)雜。為此， 他們引入了業(yè)務(wù)流程管理工具，使預(yù)算時(shí)間大大縮短，整個(gè)組織的執(zhí)行效率顯著提高。專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：BPM為很多層級(jí)，最上層是戰(zhàn)略管理，也就是平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。由于引入國(guó)內(nèi)時(shí)間尚短，中國(guó)企業(yè)尚沒(méi)有成套使用的案例，都是用了其中的一部分或幾部分，譬如中國(guó)石油，是將其中的BI 用于財(cái)務(wù)預(yù)算。這個(gè)工具目前應(yīng)用中存在的問(wèn)題是，很多企業(yè)是為實(shí)現(xiàn)IT而IT,沒(méi)有想到IT的目標(biāo)是什么，以及要解決什么問(wèn)題。所以沒(méi)有整體的規(guī)劃。No.6

10、藍(lán)海戰(zhàn)略影響力指數(shù)：關(guān)注率：藍(lán)海戰(zhàn)略的核心理論是價(jià)值創(chuàng)新。藍(lán)海戰(zhàn)略一書(shū)的作者認(rèn)為，創(chuàng)建藍(lán)海，要問(wèn)自己四個(gè)問(wèn)題：很多產(chǎn)業(yè)一向所關(guān)注的競(jìng)爭(zhēng)因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以減少的？有哪些投入是需要提高的？哪些競(jìng)爭(zhēng)元素是需要?jiǎng)?chuàng)建的？做到這四點(diǎn)，就能創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線，不僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲利，還會(huì)在國(guó)際市場(chǎng)脫穎而出。典型案例：招商銀行一卡通業(yè)務(wù)的開(kāi)創(chuàng)者就是招商銀行，使招行在支付工具上開(kāi)辟了自己的藍(lán)海。為彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)的不足，招行又相繼推出網(wǎng)上銀行、電話銀行等新興業(yè)務(wù)。其他銀行也開(kāi)始增加功能的時(shí)候， 招行則放棄了功能上的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)而進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分。其他銀行也開(kāi)始細(xì)分客戶時(shí)，招行則開(kāi)始開(kāi)發(fā)貸記卡。專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：中國(guó)

11、人很善于跟隨，藍(lán)海戰(zhàn)略則讓人們開(kāi)拓思維，引導(dǎo)企業(yè)去創(chuàng)新不僅在技術(shù)、產(chǎn)品上的創(chuàng)新，而且是戰(zhàn)略的創(chuàng)新。藍(lán)海戰(zhàn)略至少可以給我們這樣的啟示：一味追求成本的降低畢竟有極限，而企業(yè)間缺乏差異化的結(jié)果，使消費(fèi)者無(wú)從感受產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值。只有超越對(duì)“成本優(yōu)勢(shì)”的追求，努力使買(mǎi)方價(jià)值大幅提升，才能跳出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，開(kāi)創(chuàng)優(yōu)秀、持久的品牌。No.7 戰(zhàn)略聯(lián)盟影響力指數(shù)：關(guān)注率：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。具有組織的松散性、合作與競(jìng)爭(zhēng)共存、行為的戰(zhàn)略性、地位的平等性、優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)性、范圍的廣泛性等特征。典型案例：慧聰國(guó)際

12、慧聰國(guó)際是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的 B2B電子商務(wù)服務(wù)提供商，環(huán)球資源則是全球領(lǐng)先的B2B整合推廣方案提供商。2006年，雙方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，組成中國(guó)最大的B2B戰(zhàn)略聯(lián)盟。結(jié)盟之后，兩家公司共擁有72 家行業(yè)網(wǎng)站，服務(wù)于約400 萬(wàn)家供應(yīng)商和遍布全球230 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的95 萬(wàn)買(mǎi)家。專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：在新型競(jìng)合關(guān)系中，戰(zhàn)略聯(lián)盟占了很大比重。戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否，在于合作伙伴之間能否實(shí)現(xiàn)協(xié)同和建立彼此單獨(dú)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。合作伙伴保持各自獨(dú)立特性，但在聯(lián)盟活動(dòng)中又必須相互協(xié)作，若一方過(guò)分依賴另一方，或者認(rèn)為聯(lián)盟只對(duì)一方有利，聯(lián)盟的穩(wěn)定性就會(huì)受到威脅。No.8全球化整合資源影響力指數(shù)：關(guān)注率：全球化整合資源是一個(gè)成

13、長(zhǎng)戰(zhàn)略，是打破國(guó)家界限，利用國(guó)家以外的資源掌握商機(jī)，幫助企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。有的企業(yè)是海外資源的利用者，利用國(guó)外資源在中國(guó)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；有些企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)來(lái)強(qiáng)化其在中國(guó)市場(chǎng)和全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力；也有些企業(yè)則是全球市場(chǎng)的經(jīng)利用中國(guó)在資源和勞動(dòng)力等方面的優(yōu)勢(shì)進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)，利用全球資源在全球展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。典型案例：中集集團(tuán)全球最大的集裝箱制造 商中集集團(tuán)想成為行業(yè)的全球主要供應(yīng)商，為此，2006 年 2 月，與荷蘭博格工業(yè)公司達(dá)成并購(gòu)協(xié)議，與博格的原股東博格兄弟合資成立一家新公司， 新公司擁有博格100%的權(quán)益。這筆并購(gòu)交易使中集集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)的份額大大提高。專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：在全球化整合資源方面，中國(guó)企業(yè)做得比較差，

14、有戰(zhàn)略管理方面的因素，也有對(duì)海外市場(chǎng)不熟悉的因素。還有一個(gè)很重要的問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)整合全球人才、文化、組織架構(gòu)的能力都比較弱。跨國(guó)公司在全球運(yùn)轉(zhuǎn)都不失控，中國(guó)企業(yè)一做大，下面就失控了。中國(guó)企業(yè)要想做好全球化資源整合，一定要有IT 系統(tǒng)和科學(xué)的管理系統(tǒng)的支撐。No.9 體育營(yíng)銷(xiāo)影響力指數(shù)：關(guān)注率：體育營(yíng)銷(xiāo)是指針對(duì)體育產(chǎn)品和試圖與體育相關(guān)聯(lián)的非體育產(chǎn)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)基本原理和過(guò)程的特殊運(yùn)用。推動(dòng)體育營(yíng)銷(xiāo)快速發(fā)展的一個(gè)重要原因，是全球范圍內(nèi)體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的急速膨脹。典型案例：中山華帝華帝曾借九運(yùn)火炬及十運(yùn)火炬相繼成功研制的契機(jī)，充分展示了廚衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)。2006 年 4 月，又經(jīng)過(guò)激

15、烈角逐，耗資幾千萬(wàn)元，簽約成為2008 年奧運(yùn)會(huì)的燃器具獨(dú)家供應(yīng)商，成為華帝創(chuàng)造國(guó)際性影響、拓展海外市場(chǎng)的新契機(jī)。專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：體育營(yíng)銷(xiāo)的魅力已經(jīng)點(diǎn)燃了中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)熱情，聯(lián)想、海爾、奧克斯、TCL,以及蘇寧、國(guó)美等知名企業(yè)，都在體育營(yíng)銷(xiāo)方面大做文章。要做好體育營(yíng)銷(xiāo)，首先企業(yè)的品牌文化、產(chǎn)品、 目標(biāo)受眾等必須與體育賽事相匹配；其次， 要考慮到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，制定出通過(guò)體育營(yíng)銷(xiāo)達(dá)到何種目的、促成怎樣的結(jié)果等；另外， 還要考慮在進(jìn)行體育營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，如何確保消費(fèi)者能與企業(yè)品牌、文化、產(chǎn)品形成共鳴。No.10精益管理影響力指數(shù)：關(guān)注率：精益管理的核心在于最大限度地降低各種形式的浪費(fèi)。對(duì)于制造型企業(yè)而言，精益管理可使庫(kù)存大幅降低，生產(chǎn)周期縮短，產(chǎn)品質(zhì)量和各種資源的利用效率顯著提高，生產(chǎn)成本下降， 企業(yè)利潤(rùn)增加。對(duì)服務(wù)型企業(yè)而言，則可以提升企業(yè)內(nèi)部流程效率，做到對(duì)顧客需求的快速反應(yīng)，從而穩(wěn)定和不斷擴(kuò)展市場(chǎng)占有率。典型案例：中遠(yuǎn)物流國(guó)內(nèi)知名的第三方物流公司中遠(yuǎn)物流在財(cái)務(wù)