牛鞭效應(yīng)實(shí)驗(yàn)心得

1、現(xiàn)代物流管理牛鞭效應(yīng)實(shí)驗(yàn)心得杜國賢這次實(shí)驗(yàn)內(nèi)容大概在由多級(jí)節(jié)點(diǎn)組成的庫存系統(tǒng)中，如果各節(jié)點(diǎn)以分散獨(dú) 立決策的方式進(jìn)行運(yùn)作， 即每個(gè)節(jié)點(diǎn)決策的目標(biāo)是使各自局部的利益達(dá)到最優(yōu)， 此時(shí)系統(tǒng)整體并不一定處在最優(yōu)的運(yùn)作狀態(tài)。供應(yīng)鏈在這樣的運(yùn)作環(huán)境下，常會(huì) 出現(xiàn)如下現(xiàn)象：當(dāng)需求從終端向上游逐步傳遞時(shí)， 需求的波動(dòng)將逐級(jí)放大，設(shè)想 有一條由四個(gè)節(jié)點(diǎn)組成的供應(yīng)鏈，從下游到上游依 次為零部件供應(yīng)商，生產(chǎn)商， 批發(fā)商，零售商。銷售商面臨的終端市場需求只有少許波動(dòng)，批發(fā)商的需求是來自銷售商的補(bǔ)貨請(qǐng)求，需求的波動(dòng)比終端市場需求的波動(dòng)有了放大， 生產(chǎn)商的 需求是來自批發(fā)商的補(bǔ)貨請(qǐng)求，需求的波動(dòng)又有了放大，零部件供應(yīng)商的

2、需求是 來自生 產(chǎn)商的補(bǔ)貨請(qǐng)求，需求的波動(dòng)進(jìn)一步放大。這種需求波動(dòng)放大的現(xiàn)象如 同一根甩起的長鞭，將處于下游的節(jié)點(diǎn)比作根部、上游的節(jié)點(diǎn)比作梢部，一旦根 部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn) 很大的波動(dòng)，也就被形象地稱為長鞭效應(yīng)。長 鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因主要有以下幾方面：需求預(yù)測的數(shù)據(jù)更新，批量補(bǔ)貨，價(jià)格波動(dòng)，限量供應(yīng)和短缺博弈，補(bǔ)貨提前期。第一個(gè)是無信息共享的多級(jí)庫存管理實(shí)驗(yàn)（牛鞭效應(yīng)實(shí)驗(yàn)）是為輔助物流概 論課程的教學(xué)而設(shè)計(jì)的一個(gè)驗(yàn)證型實(shí)驗(yàn)。通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)模擬供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)操 作決策的環(huán)境，通過親身實(shí)踐 加深了對(duì)牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的理解，輔助分析產(chǎn)生該 現(xiàn)象的原因。培養(yǎng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題和分析問題解 決問題的能力，為今

3、后關(guān)于庫存 管理課程的學(xué)習(xí)奠定基礎(chǔ)。 學(xué)生在實(shí)驗(yàn)過程中，理解庫存管理的基本概念和知 識(shí)，如提前期，庫存水平，各種成本的概念； 體驗(yàn)牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象的產(chǎn)生，并分 析其產(chǎn)生原因； 分析如何減小牛鞭效應(yīng)。通過實(shí)驗(yàn)大概了解牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因，供應(yīng)鏈的不確定性需求不確定性的客觀性，需求的不確定性、制造的不確定性和供應(yīng)的不確定。供應(yīng)的不確定性主要是以提前期的不確定性來體現(xiàn)的。提前期與供應(yīng)商的生產(chǎn)能力密切相關(guān)，制造的 不確定導(dǎo)致供應(yīng)的不確定，另外地理位置、運(yùn)送方式等也會(huì)影響提前期。 訂貨批量的影響 在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，一般情況下，銷售 商并不會(huì)來一個(gè)訂單就向 上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存

4、和運(yùn)輸費(fèi)用的 基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻 率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)按照最第二個(gè)有信息共享的多級(jí)庫存管理供應(yīng)鏈在信息共享的運(yùn)作下，信息的種類很多，有庫存信息、原料和訂單信息、供應(yīng)或生產(chǎn)能力等。在供應(yīng)鏈上，每個(gè)企業(yè) 利用業(yè)自身的信息以及能夠獲得的供應(yīng)鏈上其他成員的信息進(jìn)行合策。各節(jié)點(diǎn)以信息共享方式進(jìn)行運(yùn)作，即每個(gè)節(jié)點(diǎn)決策的目標(biāo)是使整體的利益達(dá)到最優(yōu)，此時(shí)系統(tǒng)整體處在最優(yōu)的運(yùn)作狀態(tài)。各個(gè)節(jié)點(diǎn)在獲得信息共享的情況下進(jìn)行訂貨量的 預(yù)測和決策，并且發(fā)貨給下游企業(yè)，完成整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作，并且盡量使得供應(yīng) 鏈整體價(jià)值最大化。訂貨需要考慮的因素，下游需求

5、量：下游需求量是決策過程中 十分重要的因素，若訂貨量小于存貨則多余貨物會(huì)產(chǎn)生存貨持有成本，若訂貨量多 于存貨則該節(jié)點(diǎn)會(huì)由于缺貨產(chǎn)生缺貨成本。 因此， 每次訂貨都需要慎重考慮缺貨 成本與存貨持有成本的博弈關(guān)系。 本節(jié)點(diǎn)現(xiàn)有庫存：現(xiàn)有庫存的多少直接決定了訂貨 量的多少，因?yàn)閹齑嬷苯佑绊懥巳必洺杀疽约按尕洺钟谐杀尽Ｆ渌?jié)點(diǎn)現(xiàn)有庫存：由 于在本實(shí)驗(yàn)中，信息共享，我們?cè)谟嗀浀臅r(shí)候需要考慮下游的庫存水平。若下游有較 大的庫存水平，則我們要適當(dāng)?shù)慕档臀覀兊挠嗀浟?，以維持較低的庫存水平。單 位存貨成本以及單位缺貨成本:這兩種成本之間存在著博弈關(guān)系,單位缺貨成本大約是 單位存貨成本的很多倍，需要合理地安排安全庫

6、存使兩成本之和到達(dá)最小。提前 期：提前期即是從發(fā)出訂單到收到訂單的時(shí)間，在本次試驗(yàn)中假設(shè)提前為一個(gè)周期，即 本期訂貨，下期到貨。提前期的存在就需要企業(yè)合理確定再訂貨水平， 避免出現(xiàn) 缺貨。發(fā)貨需要考慮的因素在本實(shí)驗(yàn)中，發(fā)貨需要考慮的因素很少，由于缺貨成本和 存貨持有成本的存在，只要下游企業(yè)有需求就會(huì)盡量滿足。在信息圭寸閉的情況下，當(dāng)信息流從最終客戶端向原材料供應(yīng)商端傳遞的過程 中，只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的 波動(dòng)。而在信息共享的情況下，采用多級(jí)庫存管理策略，各節(jié)點(diǎn)以信息共享方式進(jìn) 行運(yùn)

7、作，即每個(gè)節(jié)點(diǎn)決策的目標(biāo)是使整體的利益達(dá)到最優(yōu)， 此時(shí)系統(tǒng)整體處在最 優(yōu)的運(yùn)作狀態(tài)。各個(gè)節(jié)點(diǎn)在獲得信息共享的情況下進(jìn)行訂貨量的預(yù)測和決策，并且發(fā)貨給下游企業(yè)，完成整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作，并且盡量使得供應(yīng)鏈整體價(jià)值最大 化。案例分析作業(yè)-杜國賢一、1.1.對(duì)物流基層員工激勵(lì)不足，由于基層員工的學(xué)歷要求不高和技能要求單一 而忽視基層員工的重要性。2.2.論功行賞的業(yè)績與薪酬掛鉤的激勵(lì)政策沒有根據(jù) 基層員工的現(xiàn)狀而做出相應(yīng)的改變。3.3.基層員工的薪酬體系的收入構(gòu)成固定收 入和變動(dòng)收入的比重不合理，固定收入比重較高。員工積極性不能有效的提升。4.4.變動(dòng)收入中沒有長期的激勵(lì)要素。 5.5.我國基層員工固定

8、收入占總薪酬比重太高，而變動(dòng)收入則太低，不夠合理。6.6.國內(nèi)物流企業(yè)基層員工的工資等級(jí)依據(jù)行 政級(jí)別人員工齡和職稱等要素，不是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向缺乏目標(biāo)體系和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系 的支撐，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。7.7.沒有好的企業(yè)文化，員工不能將自己的利益與集體利益主動(dòng)聯(lián)系起來，只有在明文規(guī)定獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額的情況下才會(huì)努力工作。二、 1.1. 了解老王的情況，在物質(zhì)上給予支持，起到保障性質(zhì)的物質(zhì)支持標(biāo)準(zhǔn)。對(duì) 于生活困難的老王，公司可提供低息貸款，幫助老王度過因意外而急需用錢的困 境；對(duì)于老王以往一貫積極工作的態(tài)度，可給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為補(bǔ)貼家用。2.2. 營造好的企業(yè)文化，并與激勵(lì)制度結(jié)合起

9、來，給予老王更多的關(guān)心，使員 工之間也能夠多一些交流和關(guān)心，增強(qiáng)集體責(zé)任感。使老王在情緒上更有動(dòng)力去 工作，體會(huì)到公司對(duì)他的關(guān)心。3.3. 對(duì)老王拉私活的行為必須立刻使其停止這種行為，并作出相關(guān)的規(guī)定。三、 1.1.對(duì)基層員工要根據(jù)不同的情況作出合理的改變， 關(guān)注基層員工的生活狀況， 進(jìn)行物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，和對(duì)基層員工進(jìn)行情感上的關(guān)心，使其在單調(diào)和單一無聊的 工作中有更大的動(dòng)力工作。2.2. 在與激勵(lì)的掛鉤原則上，年度獎(jiǎng)勵(lì)與公司年度經(jīng)營績效掛鉤，兼結(jié)合基層 員工本人的工作業(yè)績表現(xiàn)。當(dāng)然，此外我們還要考慮傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)原則。 總體 薪酬激勵(lì)水平的確定考慮市場薪酬行情， 兼顧公司人事成本；收入構(gòu)成中以固定 收入和年度獎(jiǎng)勵(lì)為主，適當(dāng)參與長期激勵(lì)；固定收入按崗位職責(zé)的重要性確定相 應(yīng)的工資等級(jí)；年度獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)公司年度經(jīng)營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定；固定收入和年度獎(jiǎng)勵(lì)占總體收入的比例建議分別定位在 70%70%和 30%30%的水平。3.3. 對(duì)于基層員工，基層員工主要考核工作任務(wù)的完成質(zhì)量和效率，以及敬業(yè) 精神和工作態(tài)度?？己诵问胶头椒ㄉ希捎媚甓饶繕?biāo)管理考核，考核指標(biāo)采用與 分管工作相關(guān)的可量化指標(biāo)和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，