《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》復(fù)習(xí)題(參考答案)

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理復(fù)習(xí)題一、單項選擇題1. 民先公司是一家銷售生鮮食品的大型連鎖超市。2017 年，該公司新開設(shè)了網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)，并初步建立了快速高效的物流體系，目前已實現(xiàn)在若干超市門店 3 公里范圍內(nèi)，至多 30 分 鐘即可送貨上門。從戰(zhàn)略變革發(fā)展階段角度看，民先公司的上述做法屬于戰(zhàn)略變革的 （B ）。A. 連續(xù)階段 B. 漸進(jìn)階段C.不斷改變階段D. 全面階段2. 近年來， 國產(chǎn)品牌智能手機(jī)企業(yè)強(qiáng)勢崛起， 出貨量迅猛增長， 與國際品牌智能手機(jī)在市場 上平分秋色。中低端智能手機(jī)市場基本被國產(chǎn)智能手機(jī)占領(lǐng)，新進(jìn)入者難以獲得市場地位。 同時，由于運營商渠道調(diào)整，電商等渠道比重加大，產(chǎn)品“同質(zhì)化”現(xiàn)

2、象加劇， “價格戰(zhàn)” 日趨激烈。根據(jù)上述情況，國內(nèi)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)目前所處的生命周期階段是（ C ）。A. 導(dǎo)入期 B. 成長期 C. 成熟期 D. 衰退期3. 貝樂玩具公司成立十年來， 生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模逐步擴(kuò)大， 玩具產(chǎn)品的品種不斷增加。 為了提 高工作效率并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，該公司應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)是（ C ）。A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C.職能制組織結(jié)構(gòu)B.M型組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)第 13 頁 共 12 頁4. 家電制造商東岳公司于 2015 年并購了一家同類企業(yè)，在保留被并購企業(yè)原有組織的同時 實行了新的績效考核制度， 結(jié)果遭到被并購企業(yè)大多數(shù)員工反對。 本案例中， 東岳公司在處 理被并購企業(yè)戰(zhàn)略

3、穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性關(guān)系時正確的做法是（ C ）。A. 以企業(yè)使命為基礎(chǔ) B. 加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用C.根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理D. 重新制定戰(zhàn)略5. 惠通公司開發(fā)出一種用于少兒英語學(xué)習(xí)的智能機(jī)器人。 該產(chǎn)品投放市場不久， 便被其他公 司仿制。從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，惠通公司面臨的技術(shù)風(fēng)險屬于（ D ）。A.技術(shù)設(shè)計風(fēng)險B.技術(shù)選擇風(fēng)險C.技術(shù)研發(fā)風(fēng)險D.技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險6. 志銘公司是一家小型咨詢公司，有 20多名員工。員工既負(fù)責(zé)從市場上承攬咨詢項目，又 根據(jù)自己的特長和愛好選擇并完成咨詢?nèi)蝿?wù)。務(wù)。志銘公司企業(yè)文化的類型屬于（ A. 權(quán)力導(dǎo)向型B.C.角色導(dǎo)向型D.7. 平陽公司是國內(nèi)一家中型煤炭

4、企業(yè)，）。公司為員工順利開展工作提供必要的條件和服人員導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型近年來在政府出臺壓縮過剩產(chǎn)能政策， 行業(yè)競爭異常激烈的情況下， 經(jīng)營每況愈下， 市場份額大幅縮減。 根據(jù) SWOT分析，平陽公司應(yīng)采取 （ D ）。A. 增長型戰(zhàn)略 B. 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略C.多種經(jīng)營戰(zhàn)略D.防御型戰(zhàn)略8. 甲公司是 C國著名的生產(chǎn)和經(jīng)營電動汽車的廠商。2017 年，公司制定了國際化戰(zhàn)略，擬到某發(fā)展中國家 N 國投資建廠。 為此，甲公司委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對 N 國的現(xiàn)有條件進(jìn)行了認(rèn)真詳 細(xì)的分析。根據(jù)波特的鉆石模型理論，下列分析中不屬于鉆石模型 4 要素的是（ D）。A. N 國電動汽車市場剛剛興起，市場需求增長較快B.

5、 N 國電動汽車零部件市場比較落后，供應(yīng)商管理水平較低C. N 國勞動力價格相對 C國較低，工人技術(shù)水平和文化素質(zhì)不高D. N國政府為了保護(hù)本國汽車產(chǎn)業(yè)，對甲公司的進(jìn)入設(shè)定了限制條件為科研人才的9. 以生物藥品研發(fā)為主營業(yè)務(wù)的康力公司多年來不斷完善科研管理體制建設(shè)，創(chuàng)造性活動提供了堅實的基礎(chǔ)和保障， 使公司在激烈的市場競爭中獲得了明顯優(yōu)勢。 康力公 司的競爭優(yōu)勢來源于（ C ）。A. 物理上獨特的資源 B. 具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源C.具有路徑依賴性的資源D. 具有因果含糊性的資源10. 天兆公司經(jīng)營造船、港口建設(shè)、海運和相關(guān)智能設(shè)備制造四部分業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的市場 增長率分別為 7.5%、9%、1

6、0.5%和 18%，相對市場占有率分別為 1.2 、0.3 、1.1 和 0.6。該 公司四部分業(yè)務(wù)中，適合采用智囊團(tuán)或項目組等管理組織的是（ D ）。A. 造船業(yè)務(wù)B.港口建設(shè)業(yè)務(wù)C.海運業(yè)務(wù)D.相關(guān)智能設(shè)備制造業(yè)務(wù)11. 多邦公司是一家駝羊毛制品生產(chǎn)和銷售企業(yè)，產(chǎn)品銷往多個國家和地區(qū)。為了確保產(chǎn)品 質(zhì)優(yōu)價廉，該公司在最適合駝羊生長的 L 國建立統(tǒng)一的駝羊養(yǎng)殖場，并在加工條件最好的 N 國設(shè)廠生產(chǎn)駝羊毛制品。多邦公司國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型是（ C ）。A. 國際戰(zhàn)略 B. 多國本土化戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D. 跨國戰(zhàn)略12. 經(jīng)營電子商城業(yè)務(wù)的亞迪公司通過數(shù)據(jù)挖掘了解消費者的購買經(jīng)歷、對產(chǎn)品的評價

7、、產(chǎn) 品瀏覽和搜索行為， 從而在掌握消費者真實需求的基礎(chǔ)上有的放矢地向消費者推薦商品。 據(jù) 統(tǒng)計，該公司網(wǎng)站推薦的食品類、服裝類和家電類商品的銷售轉(zhuǎn)化率分別高達(dá)52%、 55%和60%。在本案例中，亞迪公司運用信息技術(shù)實施了（C ）。A. 市場開發(fā)戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D. 多元化戰(zhàn)略13. M 國某地區(qū)位于地震頻發(fā)地帶，那里的居民具有較強(qiáng)的防震意識，住房普遍采用木制結(jié) 構(gòu)，抗震性能優(yōu)越。 不少家庭加裝了地震時會自動關(guān)閉煤氣的儀器， 以防范地震帶來的相關(guān) 災(zāi)害。根據(jù)上述信息，該地區(qū)居民采取的風(fēng)險管理策略工具是（ B ）。A. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移B.風(fēng)險控制C.風(fēng)險轉(zhuǎn)換D.風(fēng)險規(guī)避14. 永

8、澤公司是一家餐飲公司。 2010 年，一場傳染病的流行使餐飲業(yè)進(jìn)入“寒冬” 。該公司 在進(jìn)行風(fēng)險評估后認(rèn)為， 這場傳染病的流行將使消費者的健康飲食意識大大增強(qiáng)， 于是組織 員工迅速開發(fā)并推出系列健康菜品， 使公司營業(yè)額逆勢上升。 永澤公司的上述做法體現(xiàn)的風(fēng) 險管理特征是（ C ）。A. 戰(zhàn)略性B.專業(yè)性C.二重性D.系統(tǒng)性15. 萬明電力公司通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)了停電以后恢復(fù)供電時間的長短與客戶滿意度的高度 相關(guān)性，并依據(jù)具體的數(shù)據(jù)調(diào)整了服務(wù)策略， 提高了客戶滿意度。 根據(jù)上述信息， 萬明公司 運用大數(shù)據(jù)分析影響的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要方面是（ B ）。A. 生產(chǎn)管理B.營銷管理C.成本管理D.市場調(diào)研

9、與預(yù)測16. 面對國外品牌牙膏不斷涌入國內(nèi)市場的不利局面，健華牙膏廠獨創(chuàng)了完全用中草藥提取物制造、 具有生津健齒功效的牙膏， 并通過強(qiáng)化銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理， 贏得了越來越多國 內(nèi)消費者的好評。作為新興市場的本土企業(yè)，健華牙膏廠采用的戰(zhàn)略屬于（ A ）。A. “防御者”戰(zhàn)略B.“擴(kuò)張者”戰(zhàn)略C.“躲閃者”戰(zhàn)略D.“抗衡者”戰(zhàn)略17. 專營化妝品銷售的雅蘭公司取得某外商產(chǎn)品的獨家經(jīng)銷權(quán)后發(fā)現(xiàn)，該外商把部分產(chǎn)品批 發(fā)給另一家化妝品經(jīng)銷商， 于是向該外商提出抗議并威脅將訴諸法律。 對方當(dāng)即表示將杜絕 同類事情發(fā)生并向雅蘭公司做出賠償。 雅蘭公司接受了對方的意見。 在本案例中， 雅蘭公司 對待矛盾與沖

10、突的行為方式是（ A ）。A. 對抗 B. 和解 C. 折中 D. 協(xié)作18. 經(jīng)營中式快餐的力元公司于 2015 年宣布其戰(zhàn)略目標(biāo)是建成門店覆蓋全國的 “快餐帝國” 。 由于擴(kuò)張過快、 缺乏相關(guān)資源保障、 各地流行菜系經(jīng)營者的激烈競爭以及不同消費者口味難 以調(diào)和的矛盾， 該戰(zhàn)略目標(biāo)未能實現(xiàn)，公司經(jīng)營也陷入危機(jī)。 從零散產(chǎn)業(yè)角度看， 下列各項 中，屬于力元公司進(jìn)行戰(zhàn)略選擇未能避免的戰(zhàn)略陷阱是（ A ）。A. 尋求支配地位 B. 不能保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力C.過分集權(quán)化D. 不了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理費用19. 截至 2015年秋， U國 N航空公司與 M航空公司合并已有 5年，但原 N公司和

11、M公司機(jī)艙 服務(wù)員的勞工合約仍未統(tǒng)一。 為此， 原 N公司與 M公司的機(jī)艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間， 發(fā) 起抗議行動， 有效推動了該問題的解決。 本案例中原 N 公司與 M公司機(jī)艙服務(wù)員的權(quán)力來源 于（ C ）。A. 個人的素質(zhì)和影響 B. 在管理層次中的地位 C.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度D. 參與或影響企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程20. 甲公司是一家白酒生產(chǎn)企業(yè)。為了進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，甲公司通過圖表形式將白酒生 產(chǎn)按順序劃分為多個模塊， 并對各個模塊逐一進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查， 識別出每個模塊各種潛在的風(fēng) 險因素或風(fēng)險事件，從而使公司決策者獲得清晰直觀的印象。根據(jù)上述信息，下列各項中， 對甲公司采取的風(fēng)險

12、管理辦法的描述錯誤的是（ C ）。A.該方法的優(yōu)點是簡單明了易于操作B. 該方法的使用效果依賴于專業(yè)人員的水平C. 該方法適用于組織規(guī)模較小、流程較簡單的業(yè)務(wù)風(fēng)險分析D. 該方法可以對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進(jìn)行定性分析21. 有關(guān)研究機(jī)構(gòu)證實，從事中成藥生產(chǎn)的上市公司天康公司的主打產(chǎn)品含有對人體健康有 害的成分。 該研究結(jié)果被媒體披露后， 天康公司的股價大跌， 購買其產(chǎn)品的部分消費者和經(jīng) 銷商紛紛要求退貨， 致使其經(jīng)營陷入危機(jī)。 上述案例中， 天康公司面臨的風(fēng)險屬于 （ A ）。 A. 運營風(fēng)險 B. 市場風(fēng)險 C.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險D. 財務(wù)風(fēng)險22. 甲公司曾是一家世界著名的照相機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。

13、近年來，面對各類新型照相設(shè)備的興起， 該公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遲緩，目前出現(xiàn)巨額虧損，頻臨破產(chǎn)。甲公司遭遇的風(fēng)險屬于（ C ）。A. 技術(shù)風(fēng)險B.財務(wù)風(fēng)險C.戰(zhàn)略風(fēng)險D.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險23.2016 年以來，生產(chǎn)安保設(shè)施的天盾公司先后收購了兩家同類企業(yè)， 在擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、 降低成本的同時， 開發(fā)出功能優(yōu)于其他同類產(chǎn)品的新產(chǎn)品。 天盾公司的上述收購行為屬于該 公司的（ A ）。A. 總體戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.混合戰(zhàn)略24. 風(fēng)華公司的主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)、銷售體育運動器材。從去年起，該公司在保留原有業(yè)務(wù)的 同時尋找新的市場機(jī)會， 開發(fā)出適合個人使用的運動健康體測儀并嘗試性投放市場。 該儀器 可隨時把

14、使用者在運動中的有關(guān)生物指數(shù)顯示并記錄下來， 從而幫助使用者了解自己的健康 狀況并選擇適當(dāng)?shù)倪\動方式。風(fēng)華公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類型是（ C ）。A. 防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織二、多項選擇題（每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。 ）1. 富華公司是一家特種鋼材生產(chǎn)企業(yè)， 其產(chǎn)品主要用于大型采礦機(jī)械、 采油設(shè)備的生產(chǎn)。 為 了增強(qiáng)對鋼鐵市場需求變化的敏感性， 富華公司決定把前向一體化作為發(fā)展戰(zhàn)略。 下列各項 中，符合該公司發(fā)展戰(zhàn)略的有（ AB ）。A.參股海城礦山機(jī)械公司B. 與東港石油公司簽訂集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的合作協(xié)議C.

15、 投資建立鐵礦資源開發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)D. 與南崗煤炭集團(tuán)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟2. 樂融旅行社定期開展會員俱樂部活動?；顒悠陂g，該社向參加活動的會員提供免費茶點、 風(fēng)景攝影及旅游知識講座、旅游新項目推介等，建立了良好的公眾形象。在上述活動中，樂 融旅行社采用的促銷組合要素有（ BCD ）。A. 廣告促銷B.營業(yè)推廣C.公關(guān)宣傳D.人員推銷3. 甲客運公司與乙旅行社于 2016年開啟深度戰(zhàn)略合作， 聯(lián)合推出 “車票+地接”打包旅游產(chǎn) 品。其中，甲客運公司提供用于打包產(chǎn)品的“低價票” ，乙旅行社則提供比以往更為豐富、 優(yōu)質(zhì)的旅游目的地和地接服務(wù)。 該產(chǎn)品的推出明顯提升了合作雙方的競爭力。 本案例中， 甲客運公司

16、與乙旅行社進(jìn)行戰(zhàn)略合作的動因有（ A. 防范信任危機(jī)B.C.實現(xiàn)資源互補(bǔ)D.4. 東風(fēng)林場為了加強(qiáng)對火災(zāi)風(fēng)險的防控工作，CD ）。 保持統(tǒng)一的管理風(fēng)格和企業(yè)文化 開拓新的市場 組織有關(guān)人員深入分析了由于自然或人為因素引發(fā)火災(zāi)、場內(nèi)消防系統(tǒng)工作、 火警和滅火直升機(jī)出動等不確定事件下產(chǎn)生各種后果的頻率。下列各項中，屬于該林場采用的風(fēng)險管理方法優(yōu)點的有（ AD ）。A.生動地體現(xiàn)事件的順序B. 不會遺漏重要的初始事項C. 能夠?qū)⒀舆t成功或恢復(fù)事件納入其中D.能說明時機(jī)、依賴性和多米諾效應(yīng)5. 順馳公司是國內(nèi)一家汽車玻璃制造商。 面對國內(nèi)生產(chǎn)要素成本不斷上漲和產(chǎn)品訂單日趨減少，該公司把一部分資金和生產(chǎn)

17、能力轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)綜合成本相對較低的汽車產(chǎn)銷大國M國。通過獨立投資設(shè)廠和橫向并購 M國一家擁有國際知名品牌的企業(yè)， 順馳公司在 M國不僅很快站 穩(wěn)腳跟，而且獲得 M國汽車制造商的大量訂單，業(yè)務(wù)量大幅增長。在本案例中，順馳公司向M國投資的動機(jī)有（ ABC ）。A. 尋求效率B.C.尋求現(xiàn)成資產(chǎn)D.6. 信達(dá)銀行每年都依據(jù)實際業(yè)績編制預(yù)算。尋求市場尋求資源2016 年年底信達(dá)銀行在某地開設(shè)了一家分行，該分行 2017 年預(yù)算編制類型的優(yōu)點有（ AD ）。A.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配B. 系統(tǒng)相對容易操作和理解C.容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算D. 能夠應(yīng)對環(huán)境的變化7. 近年來， 隨著汽車銷量的上升， 洗車行業(yè)迅

18、速發(fā)展。 因為洗車業(yè)務(wù)不需要復(fù)雜的技術(shù)和大 量的投資， 且消費者需要的洗車地點分散， 所以洗車公司數(shù)量大量增加， 洗車行業(yè)呈零散狀 態(tài)。根據(jù)以上信息，造成洗車產(chǎn)業(yè)零散的原因有（ BD ）。A. 成本的迅速變化 B. 進(jìn)入障礙低C. 技術(shù)的不確定性D. 市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化8. 甲公司是一家鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。 2015 年上半年，甲公司把通過銀行貸款取得的大部分技改 項目基金投入股市。 后來， 由于政府宏觀管理措施的出臺和股市的暴跌， 甲公司投入股市的 資金無法收回。在上述案例中，甲公司面臨的風(fēng)險有（ BCD ）。A. 技術(shù)風(fēng)險B. 戰(zhàn)略風(fēng)險C.法律和合規(guī)風(fēng)險D. 政治風(fēng)險9. 近年來國內(nèi)

19、洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨日益沉重的競爭壓力。 國外著名洗滌品公司加快進(jìn)入中國 市場的步伐；原材料及用工成本不斷上漲；國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)眾多， 產(chǎn)品差異較小， 消費 者選擇余地大； 新型洗滌品層出不窮，產(chǎn)品生命周期縮短，原有洗滌品不斷遭到淘汰。 從產(chǎn) 業(yè)五種競爭力角度考察，國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨的競爭壓力包括（ ABCD ）。 A.購買者討價還價B. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭C. 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅D. 供應(yīng)者討價還價10. 隆盛信托投資公司自成立以來，結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限， 將權(quán)力和責(zé)任落實到責(zé)任單位，同時綜合運用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、 風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險 承受等風(fēng)險應(yīng)對策略

20、，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。根據(jù)我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 ，該公 司的上述做法涉及的內(nèi)部控制要素有（ AB ）。A. 風(fēng)險評估B. 控制環(huán)境C.信息與溝通D. 控制活動11.2017 年年初，甲公司與乙銀行簽訂一份協(xié)議，約定甲公司一旦發(fā)生特定事件引起財務(wù)危機(jī)時， 有權(quán)從乙銀行取得 500 萬貸款來應(yīng)對風(fēng)險。 在協(xié)議中， 雙方明確了甲公司歸還貸款的 期限以及獲得貸款應(yīng)當(dāng)支付的利息和費用。關(guān)于上述協(xié)議，下列各項中表述正確的有（BCD ）。A.甲公司采取的風(fēng)險理財策略不涉及風(fēng)險補(bǔ)償B. 甲公司采取的風(fēng)險理財策略為其可持續(xù)經(jīng)營提供了保證C. 甲公司采取的風(fēng)險理財策略是風(fēng)險資本的表現(xiàn)形式之一D. 乙銀行向甲

21、公司提供貸款不承擔(dān)甲公司發(fā)生特定事件的風(fēng)險12. 甲公司是一家互聯(lián)網(wǎng)叫車平臺公司，目前經(jīng)營處于培育客戶的階段。該公司通過支付大 量的營銷費用來培養(yǎng)客戶通過互聯(lián)網(wǎng)叫車的習(xí)慣。 下列各項中， 屬于甲公司現(xiàn)階段經(jīng)營特征 的有（ ACD ）。A.經(jīng)營風(fēng)險非常高而財務(wù)風(fēng)險非常低B. 具有中等的股利分配率C. 價格 / 盈余倍數(shù)非常高D. 主要資金來源是風(fēng)險資本13. 逸風(fēng)公司是一家手機(jī)游戲軟件開發(fā)商。該公司為實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，借助大數(shù)據(jù)分析 工具， 及時根據(jù)市場需求的變化調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)和經(jīng)營計劃，成效顯著。 下列各項中，對逸風(fēng) 公司上述做法表述正確的有（ BCD ）。A.逸風(fēng)公司的戰(zhàn)略是理性計劃的產(chǎn)物B

22、. 逸風(fēng)公司的戰(zhàn)略是在其內(nèi)外環(huán)境的變化中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果C. 逸風(fēng)公司采取主動態(tài)勢預(yù)測未來D.逸風(fēng)公司的戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應(yīng)變的組合14. 從事能源工程建設(shè)的百川公司在并購M國一家已上市的同類企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，后者因承建的項目未達(dá)到 M國政府規(guī)定的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)而面臨巨額賠償?shù)娘L(fēng)險，股價一落千丈， 其核心技術(shù)人員因?qū)Π俅ü镜墓芾泶胧┎粷M而辭職。百川公司為挽救被并購企業(yè)的危局做出各種努力， 均以失敗告終。下列各項中，屬于百川公司上述并購失敗原因的有（ AB ）。 A.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合B. 決策不當(dāng)C.跨國并購面臨政治風(fēng)險 D. 支付過高的并購費用三、簡答題（本題型 20 分。要求完整

23、的回答波士頓矩陣）（一）解釋波士頓矩陣1. 定義及用途2. 業(yè)務(wù)類型3. 四類業(yè)務(wù)的特點及戰(zhàn)略選擇4. 波士頓矩陣的運用1. 定義及用途波士頓矩陣（ BCG矩陣）是由美國波士頓咨詢公司創(chuàng)始人率先提出的，是對企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù) 組合進(jìn)行分析、 評價的戰(zhàn)略管理工具。 它把公司經(jīng)營的全部業(yè)務(wù)的組合作為一個總體來看待， 故也稱“統(tǒng)籌分析法” 。這種方法假定企業(yè)由兩個以上的業(yè)務(wù)組成，每個業(yè)務(wù)有明顯的差異 并具有不同的細(xì)分市場。 在擬定每個業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略時， 主要考慮的是它們的相對市場占有率 （企 業(yè)實力）和市場增長率（市場引力） 。波士頓矩陣以相對市場占有率為橫坐標(biāo)， 市場增長率為縱坐標(biāo)， 劃分為四個象限。 企

24、業(yè)各類 業(yè)務(wù)按其相對市場占有率和市場增長率的高低填入相應(yīng)的位置， 形成矩陣。 波士頓矩陣的縱 坐標(biāo)表示市場增長率， 是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比。 通常 用 10%作為市場增長率高、 低的界限，大于分界線 （10%）的增長率為高，小于分界線 （ 10%） 的增長率為低。 橫坐標(biāo)表示本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場占有率， 是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份 額與這個市場上最大競爭對手的市場份額之比， 通常用 1.0 作為相對市場占有率高、 低的界 限，高于分界線 （1.0 ）的相對市場占有率為高， 低于分界線 （1.0 ）的相對市場占有率為低。 市場增長率是決定企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是否合理的外

25、在因素。 相對市場占有率是決定企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 是否合理的內(nèi)在因素。波士頓矩陣主要解決如何使企業(yè)的業(yè)務(wù)組合適應(yīng)外部市場需求的變化， 并將企業(yè)有限的資金 有效地分配到合理的業(yè)務(wù)組合中去，以提高企業(yè)的整體競爭力。2. 業(yè)務(wù)類型 根據(jù)市場增長率和相對市場占有率的不同組合，會出現(xiàn) 4 種不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)類型：（1）市場增長率和相對市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星業(yè)務(wù)）。（2）市場增長率和相對市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗業(yè)務(wù)）。（3）市場增長率高、相對市場占有率低的產(chǎn)品群（問題業(yè)務(wù)）。（4）市場增長率低、相對市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)）。3. 四類業(yè)務(wù)的特點及戰(zhàn)略選擇 明星業(yè)務(wù)（高增長強(qiáng)競爭地位）

26、：該業(yè)務(wù)相對市場占有率和市場增長率均高，宜采取發(fā)展 戰(zhàn)略， 增加投資， 維持或提高其有利的競爭地位。 該類業(yè)務(wù)是企業(yè)長期發(fā)展的機(jī)會和利潤來 源采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理，由既懂生產(chǎn)技術(shù)、又懂市場營銷的人員任事業(yè)部經(jīng)理 問題業(yè)務(wù)（高增長弱競爭地位） ：該業(yè)務(wù)市場增長率高，但相對市場占有率低。對于那些 經(jīng)過改進(jìn)可能成為 “明星” 的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點投資， 以提高市場占有率， 使其轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)； 對于沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)則應(yīng)采用放棄戰(zhàn)略采用矩陣制組織結(jié)構(gòu) （智囊團(tuán)或項目組） 進(jìn) 行管理，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險的人員負(fù)責(zé) 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（低增長強(qiáng)競爭地位） ：該業(yè)務(wù)相對市場占有率高，但市場增長率低，

27、不宜大 力發(fā)展，可采取維持鞏固的穩(wěn)定戰(zhàn)略，也可采取收割戰(zhàn)略?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的大量現(xiàn)金， 可用來滿足明星業(yè)務(wù)的需要采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理， 由懂市場營銷的人員任事業(yè)部 經(jīng)理 瘦狗業(yè)務(wù)（低增長弱競爭地位） ：該業(yè)務(wù)相對市場占有率和市場增長率都很低，帶來的利 潤少， 但卻占用資金。該業(yè)務(wù)沒有發(fā)展前途， 可采取收縮戰(zhàn)略，如逐漸撤退或徹底清算等將經(jīng)過整頓后暫時保留下來的瘦狗業(yè)務(wù)并入到其他事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一管理4. 波士頓矩陣的運用在充分了解了 4 種業(yè)務(wù)的特點后還需進(jìn)一步明確各項業(yè)務(wù)在公司中的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略。通常有 4 種戰(zhàn)略分別適用于不同的業(yè)務(wù)。（1）發(fā)展戰(zhàn)略。適用于“明星”業(yè)務(wù)和

28、“問題”業(yè)務(wù)中有希望轉(zhuǎn)化為“明星”的業(yè)務(wù)。應(yīng) 加大投入，促其成長。（2）保持戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略） 。適用于較大的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，目的是使其繼續(xù)為企業(yè)提供大 量現(xiàn)金，對其投入可維持現(xiàn)狀。（3）收割戰(zhàn)略。適用于處境不佳的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)、前景黯淡的“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗” 業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)獲得最大限度的現(xiàn)金流入。（4）放棄戰(zhàn)略。適用于給企業(yè)造成很大負(fù)擔(dān)而又無利可圖的“瘦狗”業(yè)務(wù)和“問題”業(yè)務(wù)。 目標(biāo)是通過清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，以便將有限的資金用于效益較好的業(yè)務(wù)。（二）SWOT分析1、基本原理 SWOT分析是對企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合概括，

29、分析企業(yè)的優(yōu)勢和 劣勢及面臨的機(jī)會和威脅，進(jìn)而幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一種方法。S 是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths ）， W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（ Weakness）， O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會 （Opportunities ），T 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（ Threats ）。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較， 而企業(yè)外 部的機(jī)會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。2、SWOT分析的應(yīng)用（1）優(yōu)勢機(jī)會（ SO戰(zhàn)略） 增長型戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略， 是一種理想的戰(zhàn)略模式。 當(dāng)企 業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外

30、部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會時，可以采取該戰(zhàn)略。例如， 良好的產(chǎn)品市場前景、 供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財務(wù)危機(jī)等外部條件， 配合企業(yè) 市場份額高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。（2）優(yōu)勢威脅（ ST戰(zhàn)略）多種經(jīng)營戰(zhàn)略 （多元化戰(zhàn)略） 是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢， 回避或減輕外部威脅所造成的影響的 戰(zhàn)略。 例如，競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)帶來很大的成本壓力；同時材料供應(yīng)緊張， 其價格可能上漲； 消費者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量等。 但若企業(yè)擁有充足的資金、 熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力， 便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝、 簡化生產(chǎn)工藝過程、 提高原材料利用

31、率， 從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。 另外， 開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇 的戰(zhàn)略之一。新技術(shù)、新材料和新工藝的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的降低成本措施， 同時，它 可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅的影響。（3）劣勢機(jī)會（ WO戰(zhàn)略）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 （轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略） 是利用外部機(jī)會來克服內(nèi)部劣勢， 使企業(yè)改變劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn) 略。當(dāng)存在外部機(jī)會， 但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部劣勢而妨礙其利用機(jī)會時， 可采取措施先克 服這些劣勢。（4）劣勢威脅（ WT戰(zhàn)略） 防御型戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部威脅的收縮戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時， 往往面臨生存危機(jī)，企業(yè)應(yīng)主動進(jìn)行業(yè)務(wù)重組或者徹底放棄，設(shè)法避開威脅和消除劣勢

32、。（三）企業(yè)的核心能力1. 核心能力的概念所謂核心能力， 就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能 力。2. 核心能力的辨別 辨別企業(yè)能力是否屬于核心能力的 3 個關(guān)鍵性測試（企業(yè)如何打造自己的核心競爭力） ： 它對顧客是否有價值（必須很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值） ；它與企業(yè)競爭對手相比是否有 優(yōu)勢；它是否很難被模仿或復(fù)制（向著企業(yè)“特有” “不可超越”的方向發(fā)展） 企業(yè)的核心能力就其本質(zhì)來講非常的復(fù)雜和微妙， 有時很難滿足上述 3 個關(guān)鍵性測試。 在這 種情況下，還需要運用其他識別方法，包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。（1）功能分析。從功能角度識別企業(yè)的核心

33、能力對企業(yè)來說是最容易接受和掌握的。如果 該企業(yè)是制造業(yè)企業(yè)， 其可能在制造技能或產(chǎn)品質(zhì)量方面具有優(yōu)勢； 如果該企業(yè)是服務(wù)業(yè)企 業(yè)，其可能在服務(wù)技能上通過設(shè)計更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務(wù)產(chǎn)品擁有某些優(yōu)勢。（2）資源分析。通過資源分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構(gòu)建其核心能力， 且如果有，具體應(yīng)該怎樣運用。（3）過程系統(tǒng)分析。核心能力的過程系統(tǒng)分析，其實就是企業(yè)的價值鏈分析。通過價值鏈 分析，可以有效地分析在企業(yè)所從事的所有活動中哪些活動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作 用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優(yōu)勢。 價值鏈分析可以用來識別對企業(yè)的 產(chǎn)品增值起核心作用的活動。 真正的核心能力

34、是關(guān)鍵的價值增值活動， 這些價值增值活動能 以比競爭對手更低的成本或更大的差異化來進(jìn)行， 正是這些獨特的持續(xù)性活動構(gòu)成了公司的 核心能力。如 20世紀(jì) 70 年代后期，美國通用電氣公司的核心能力是營銷和良好的產(chǎn)品形象， 而松下公司作為其競爭對手的核心能力是零部件供應(yīng)。3. 核心能力的評價 評價核心能力的方法： （1）企業(yè)的自我評價。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較。（ 3）基準(zhǔn)分析（標(biāo)桿分析） 。 基準(zhǔn)分析是把企業(yè)自己和標(biāo)桿企業(yè)相比，進(jìn)而評價企業(yè)的核心能力。一般來說， 能夠衡量業(yè)績的活動都可以成為基準(zhǔn)對象。當(dāng)然， 把企業(yè)的每一項活動都作為基準(zhǔn)對象是不切實際的。 企業(yè)可以主要關(guān)注以下幾個領(lǐng)域： 占用較多資金的

35、活動； 能顯著改善 與顧客關(guān)系的活動；能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動等。基準(zhǔn)對象的不同決定了基準(zhǔn)類型的不同， 基準(zhǔn)類型主要包括內(nèi)部基準(zhǔn)、 競爭性基準(zhǔn)、 過程或 活動基準(zhǔn)、一般基準(zhǔn)、顧客基準(zhǔn)五種類型。（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本計算方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信 息。（5）收集競爭對手的信息。對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平 時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握競爭對手的動態(tài)。四、綜合分析題1、隨著生活節(jié)奏的加快，生活在都市的人們越來越希望能有一方凈土，在空閑的時光擺脫 繁忙的工作，通過勞動來凈化自己的心靈，回歸到最簡單家庭親情的生活方式中。 此外，消

36、 費者對有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的需求與日俱增， 而一些企業(yè)的不規(guī)范行為導(dǎo)致消費者對市場銷售的有機(jī) 農(nóng)產(chǎn)品的真實性產(chǎn)生質(zhì)疑。一種新型的社區(qū)支持型農(nóng)業(yè)順應(yīng)這些需求而產(chǎn)生， 其中以小馬駒市民農(nóng)園最為知名。 小馬駒 市民農(nóng)園成立于 2008 年，農(nóng)園將農(nóng)業(yè)、休閑業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)融為一體，以會員制的模式運作。 會員分為兩種類型配送份額會員和勞動份額會員。 對于配送份額會員， 農(nóng)園提供配送服 務(wù)，包括宅配和取菜點兩種方式。宅配即配送到家，配送頻率為每周一次或兩次； 小馬駒農(nóng) 園在市區(qū)設(shè)立了三個取菜點， 會員可以自行選擇時間和取菜點。 這些配送為消費者提供了便 利，使他們享受到被關(guān)愛的體驗。勞動份額會員可以在空閑時間到農(nóng)場

37、耕種自己的園地。 有兒童的家庭特別青睞這種親近 自然、 家庭團(tuán)聚、 寓教于樂的模式。 小馬駒農(nóng)園策劃了很多節(jié)事活動， 包括開鋤節(jié)、 立夏節(jié)、 端午節(jié)、立秋節(jié)、中秋節(jié)、豐收節(jié)等，在這些節(jié)事活動中，對小朋友進(jìn)行傳統(tǒng)農(nóng)耕和文化教 育。農(nóng)園還開展了一些活動激發(fā)小朋友的興趣，包括認(rèn)識植物、 喂養(yǎng)動物、 挖紅薯、 拔蘿卜、蕩秋千、玩沙子、滾鐵環(huán)、拔河、在野地里撒歡等，這些活動是孩子們在城市中不可能見到 的。在農(nóng)園一角設(shè)立了一個大食堂， 會員在勞動過程中， 可以到食堂用餐。 農(nóng)園要求會員用 餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗滌靈，而是麥麩，更增添了農(nóng)園天然質(zhì)樸環(huán)保的色彩。 小馬駒市民農(nóng)園新鮮的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品去掉了中間

38、商， 可以直接被會員們購買， 在傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品的 激烈競爭中， 確保了穩(wěn)定的市場和農(nóng)民可靠的收入來源。 同時， 由于降低了農(nóng)產(chǎn)品物流和包 裝成本， 會員們能夠親歷有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，也滿足了會員們能夠放心地享用物美價廉有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的消費需求。要求： （1）依據(jù)紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異，簡要分析小馬駒農(nóng)園怎樣體現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略的特 征；（2）依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則（開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的途徑） ，簡要分析小馬駒農(nóng)園如何在激烈的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，開創(chuàng)新的生存與發(fā)展空間?！敬鸢浮浚?）小馬駒農(nóng)園體現(xiàn)了藍(lán)海戰(zhàn)略的如下特征： 規(guī)避競爭，拓展非競爭性市場空間。 “在傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品的激烈競爭中，確保了穩(wěn)定的市場和

39、 農(nóng)民可靠的收入來源” 。創(chuàng)造并攫取新需求。 “隨著生活節(jié)奏的加快， 生活在都市的人們越來越希望能有一方凈土， 在空閑的時光擺脫繁忙的工作， 通過勞動來凈化自己的心靈， 回歸到最簡單家庭親情的生活 方式中。 此外， 消費者對有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的需求與日俱增，而一些企業(yè)的不規(guī)范行為導(dǎo)致消費者對市場銷售的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的真實性產(chǎn)生質(zhì)疑。 一種新型的社區(qū)支持型農(nóng)業(yè)順應(yīng)這些需求而產(chǎn) 生”。打破價值與成本互替定律，同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系。 “小 馬駒市民農(nóng)園新鮮的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品去掉了中間商， 可以直接被會員們購買由于降低了農(nóng)產(chǎn) 品物流和包裝成本， 會員們能夠親歷有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程， 也滿足了

40、會員們能夠放心地享 用物美價廉有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品的消費需求” 。（2）小馬駒農(nóng)園在激烈的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域開創(chuàng)新的生存與發(fā)展空間的路徑如下： 審視他擇產(chǎn)業(yè)或跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群組。 “農(nóng)園將農(nóng)業(yè)、 休閑業(yè)、 教育產(chǎn)業(yè)融為一體” 。 重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。 “小馬駒市民農(nóng)園新鮮的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品去掉了中間商，可以直接 被會員們購買” 。放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。 “農(nóng)園將農(nóng)業(yè)、休閑業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)融為一體” 。 重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求。 “這些配送為消費者提供了便利，使他們享受到被關(guān)愛 的體驗”“有兒童的家庭特別青睞這種親近自然、家庭團(tuán)聚、寓教于樂的模式。小馬駒農(nóng)園 策劃了很多節(jié)事活動對小朋友進(jìn)行傳統(tǒng)農(nóng)耕和文化

41、教育” “農(nóng)園還開展了一些活動激發(fā) 小朋友的興趣這些活動是孩子們在城市中不可能見到的” “在農(nóng)園一角設(shè)立了一個大食 堂，會員在勞動過程中， 可以到食堂用餐。農(nóng)園要求會員用餐后自己洗碗， 洗碗用的不是洗 滌靈，而是麥麩，更增添了農(nóng)園天然質(zhì)樸環(huán)保的色彩” ?？缭綍r間參與塑造外部潮流。 “一種新型的社區(qū)支持型農(nóng)業(yè)順應(yīng)這些需求而產(chǎn)生，其中以小馬駒市民農(nóng)園最為知名” ?！窘忸}思路】 （1）本問考查的是藍(lán)海戰(zhàn)略的特征。 “規(guī)避競爭，拓展非競爭性市場空間”主 要體現(xiàn)為與原有競爭領(lǐng)域的不同。 “創(chuàng)造并攫取新需求” 主要體現(xiàn)為顧客提供不一樣的體驗。 “打破價值與成本互替定律， 同時追求差異化和低成本， 把企業(yè)行

42、為整合為一個體系” 主要 體現(xiàn)為以一個相對較低的價格來為顧客提供差異化的服務(wù)。（2）本問考查的是重建市場邊界的基本法則。一般情況下，企業(yè)只是將農(nóng)業(yè)、休閑業(yè)和教 育產(chǎn)業(yè)作為三個獨立的個體， 但是小馬駒農(nóng)園是將農(nóng)業(yè)、 休閑業(yè)和教育產(chǎn)業(yè)融為一體， 從而 發(fā)現(xiàn)了新的戰(zhàn)略機(jī)會， 屬于審視他擇產(chǎn)業(yè)這一條。 同時， 為了確保穩(wěn)定的市場和農(nóng)民可靠的 收入來源， 小馬駒市民農(nóng)園新鮮的有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品去掉了中間商， 屬于重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體 這一條。而且，小馬駒農(nóng)園為了讓消費者能更好地體驗農(nóng)園生活，設(shè)立了很多的節(jié)事活動、 增添了貼心的配送服務(wù)等， 體現(xiàn)了重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求。 另外， 二者的結(jié)合具有 一定的互

43、補(bǔ)性， 可以讓觀眾在休閑的同時將身心融于自然， 給顧客帶來新的體驗， 因此屬于 放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)。 最后， 小馬駒農(nóng)園的這種做法在之前是絕無僅有的，因此引領(lǐng)了該產(chǎn)業(yè)的潮流，屬于跨越時間參與塑造外部潮流。2. 原本是地方特產(chǎn)的辣椒調(diào)味品 “鄉(xiāng)中情” 辣醬，如今成了全國世界眾多消費者佐餐和烹飪 的佳品。鄉(xiāng)中情公司在國內(nèi) 65 個大中城市建立了省級、市級代理機(jī)構(gòu)。2001 年，鄉(xiāng)中情公司產(chǎn)品已出口歐洲、北美、澳洲、亞洲、非洲多個國家和地區(qū)。一個曾經(jīng)的“街邊攤” ，發(fā) 展成為一個上繳利稅上億元的國家級重點龍頭企業(yè)?！班l(xiāng)中情” 辣醬熱銷多年， 無一家其他同類產(chǎn)品能與其抗衡， 關(guān)鍵原因就在于其高度穩(wěn)定

44、的 產(chǎn)品品質(zhì)和低廉的價格?！班l(xiāng)中情”辣醬恰到好處地平衡了辣、香、咸口味，讓大多數(shù)消費者所接受。 “鄉(xiāng)中情”辣 醬制作從不偷工減料， 用料、 配料和工藝流程嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范， 保持產(chǎn)品風(fēng)味， 迎合消費者的口味。 鄉(xiāng)中情公司對辣椒原料供應(yīng)戶要求十分嚴(yán)格，提供的辣椒全部要剪蒂，保證分裝沒有雜質(zhì)。 只要辣椒供應(yīng)戶出現(xiàn)一次質(zhì)量差錯， 鄉(xiāng)中情公司就堅決終止合作關(guān)系。 為了確保原料品質(zhì)與 低成本的充足供應(yīng)， 鄉(xiāng)中情公司在 Z 地區(qū)建立了無公害辣椒基地和綠色產(chǎn)品原材料基地，搭建了一條“企業(yè) +基地 +農(nóng)戶”的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈， 90%以上的原料來源于這一基地。 中低端消費人群是“鄉(xiāng)中情”辣醬的目標(biāo)客戶，與此相應(yīng)的就是低價策

45、略。 “鄉(xiāng)中情”產(chǎn)品 相繼開發(fā)的十幾種品類中，主打產(chǎn)品風(fēng)味豆豉和雞油辣椒， 210g 規(guī)格的鎖定在 8 元左右； 280g 規(guī)格的占據(jù) 9 元左右價位。其他幾種品類產(chǎn)品根據(jù)規(guī)格不同，大多也集中在710元的主流消費區(qū)間。 “鄉(xiāng)中情”產(chǎn)品價格一直非常穩(wěn)定，漲幅微乎其微。 多年來“鄉(xiāng)中情”產(chǎn)品從未更換包裝和瓶貼。鄉(xiāng)中情公司的理念是，包裝便宜，就意味著消 費者花錢買到的實惠更多，而節(jié)省下來的都是真材實料的辣醬。事實上， “鄉(xiāng)中情”產(chǎn)品土 氣的包裝和瓶貼，已固化為最深入消費者內(nèi)心的品牌符號。鄉(xiāng)中情公司不做廣告， 不搞營銷活動。 公司產(chǎn)品推廣有兩條絕招： 一是靠過硬的產(chǎn)品讓消費 者口口相傳；二是靠廣泛深入

46、的鋪貨形成高度的品牌曝光，直接促成即時的現(xiàn)實銷售。 鄉(xiāng)中情公司的經(jīng)銷商策略極為強(qiáng)勢： （ 1）先打款后發(fā)貨，現(xiàn)貨現(xiàn)款； （2）以火車皮為單位， 量小不發(fā)貨； （ 3）沒有優(yōu)惠政策支持，而且利潤很低，一瓶甚至只有幾毛錢；（ 4）大區(qū)域布局，一年一次經(jīng)銷商會。 鄉(xiāng)中情公司如此強(qiáng)勢的底氣來自產(chǎn)品，將產(chǎn)品做成了硬通貨， 經(jīng)銷 商只要能拿到貨，就不愁賣出，流通速度快，風(fēng)險小，是利潤的可靠保障。 多年來，鄉(xiāng)中情公司專注辣椒調(diào)味制品，著力打造“鄉(xiāng)中情”品牌，堅持不上市、不貸款、 不冒進(jìn)、 不投資控股其他企業(yè)， 規(guī)避了民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)后急于擴(kuò)張可能面對的各種風(fēng)險， 走出 了一條傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中家族企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的獨特之路

47、。要求：（1）簡要分析鄉(xiāng)中情公司發(fā)展戰(zhàn)略的類型及其適用條件； （2）簡要分析鄉(xiāng)中情公司的營銷組合策略?！敬鸢浮浚?）密集型戰(zhàn)略： 市場滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合。 “ 堅守陣地”，這種戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品， 試圖通過更強(qiáng)的營銷手段來獲得更大的市場占有率。 “多年來，鄉(xiāng)中情公司專注辣椒調(diào)味制 對于鄉(xiāng)中情公司而言，實施這一戰(zhàn)略的主要條件：A. 如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場， 那么采用市場滲透戰(zhàn)略比較容易成功。 “鄉(xiāng)中情' 辣醬熱銷多年，無一家其他同類產(chǎn)品能與其抗衡” 。B. 企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位， 并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強(qiáng)有力的獨特競爭優(yōu)勢， 那么 實施市場滲透戰(zhàn)略是比

48、較容易的。 “鄉(xiāng)中情' 辣醬熱銷多年關(guān)鍵原因就在于其高度穩(wěn)定 的產(chǎn)品品質(zhì)和低廉的價格” 。C. 當(dāng)市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且在需要的投資較少的時候， 市場滲透戰(zhàn)略也會比較適用。 “多年來，鄉(xiāng)中情公司專注辣椒調(diào)味制品不投資控股其他 企業(yè)，規(guī)避了民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)后急于擴(kuò)張可能面對的各種風(fēng)險， 走出了一條傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中家族企 業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的獨特之路” 。 市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。 市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的 戰(zhàn)略?！班l(xiāng)中情公司在國內(nèi) 65個大中城市建立了省級、市級代理機(jī)構(gòu)。 2001 年，鄉(xiāng)中情公 司產(chǎn)品已出口歐洲、北美、澳洲、亞洲、非洲多個國家和地區(qū)

49、” 。對于鄉(xiāng)中情公司而言，實施這一戰(zhàn)略的主要條件：A. 存在未開發(fā)或未飽和的市場。 “原本是地方特產(chǎn)的辣椒調(diào)味品鄉(xiāng)中情'辣醬，如今成了 全國世界眾多消費者佐餐和烹飪的佳品” 說明地方特色產(chǎn)品開發(fā)成為被全國乃至世界接受的 產(chǎn)品。B. 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功。 “鄉(xiāng)中情' 辣醬熱銷多年， 無一家其他同類產(chǎn)品能與其抗 衡，關(guān)鍵原因就在于其高度穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)和低廉的價格” 。C. 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源，企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力?！班l(xiāng)中情公司在 Z地區(qū)建立了無公害辣椒基地和綠色產(chǎn)品原材料基地，搭建了一條 企業(yè) +基地 +農(nóng)戶' 的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈， 90%以上的原料來源于這一基地” “先打款后發(fā)貨， 現(xiàn)貨現(xiàn)款將產(chǎn)品做成了硬通 貨，經(jīng)銷商只要能拿到貨，就不愁賣出，流通速度快” “不貸款”。D. 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 “原本是地方特產(chǎn)的辣椒