薪酬設(shè)計與激勵培訓(xùn)

1、關(guān)于員工激勵制度的幾點分析預(yù)訂譙羅熱線（講師助理）：手機、關(guān)于薪酬：（一）設(shè)計合理有效的薪酬制度薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等,浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長期激勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現(xiàn)長期激勵和約束。這些部分的有機結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。職級體系：薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準， 而不同員工的區(qū)分依賴于職級的設(shè)置。 通過對 不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的

2、人員設(shè)定職務(wù)級別， 從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個人的 價值。因此職級體系的設(shè)計是薪酬改革的基石。以績效考評（鏈接績效考核體系的設(shè)計）為基礎(chǔ)，設(shè)計能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動機制，保 證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據(jù)其重要性 由不同部門或人員決定?？冃Э己酥贫龋嚎冃Э己耸菍I(yè)績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現(xiàn)。考核可分為若干層次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務(wù)單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業(yè)整體的考 核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，員工

3、干與不干一個樣， 干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感， 從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障?？荚u系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先 要明確考核目標，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、 職級等設(shè)置量化的、 可操作性強的財務(wù)指標和非財務(wù)指 標。其次要確定考評體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時間和財力限制選用 360度反饋考評體系或其他 考評體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標針對不同職級的人員設(shè)計不同的績效考核表。此外還應(yīng)確定考評的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)（通常是專門設(shè)立的考評

4、委員會）和協(xié)助部門（包括人力資源部、財務(wù)部和其他相關(guān) 部門）之間的職責(zé)劃分。在考評的執(zhí)行階段， 首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員； 培訓(xùn)所有將 對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統(tǒng)計考評紀錄（可以在公司內(nèi)部進行，有條件的也可 以送外部專門機構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平） ；最后反饋考評結(jié)果，并進行相應(yīng)的獎懲。此外，根據(jù)該次 考評情況適度修訂下年度考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。（二）激勵不能靠錢買如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內(nèi)在動力，即每個員工內(nèi)心都 有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動力的因

5、素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、 管理層要尊重員工、 最重要的是， 還要有份好工作。 引用赫茲伯格的話說： “你要人們努力工作， 就得給他們一個好工作做。 ”你的公司提供了很好的健康計劃、 退休計劃和每年四周的休假， 但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。 你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻 不帶有任何激勵因素。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。 隨便考察一家公司， 都會發(fā)現(xiàn)一 個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好?，F(xiàn)在你該相信， 只靠為員工提供更多假期和福利， 并不能達到你想要的激勵效果。 假設(shè)你公 司讓員工周末免費用公司

6、車， 甚至每周五下午為員工提供免費點心。 所有這一切會為公司帶來高 度激勵的員工嗎？遺憾的是， 不能。 上述種種可稱是提高員工士氣的法寶， 以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生 良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。員工都有自我激勵的本能。 你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們， 甚至不需花費分 文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員 工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導(dǎo)所有員工受激勵。員工自我激勵能力基于這樣一個事實， 即每個人都對歸屬感、 成就感、 及駕馭工作的權(quán)力感 充滿渴望。每個人都希

7、望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希 望自己的工作富有意義優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的 10 大要素： * 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲； * 對員工業(yè)績沒有明確期望值； * 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循； * 讓員工參加拖沓的會議； * 在員工中推行內(nèi)部競爭； * 沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作； * 提供批評性，而非建設(shè)性的反饋意見； * 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平； * 對待員工不公正； * 未能充分發(fā)揮員工能力。利用人的愿望要利用員工自我激勵的本能， 不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法， 而且要

8、發(fā)掘真正的激勵 因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因 此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。* 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣；* 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；* 在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神；* 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；* 允許在學(xué)習(xí)中犯錯。避免粗暴批評；* 提高員工工作中的自主權(quán)；* 為所有員工建立目標和挑戰(zhàn)；* 多加鼓勵；* 日常閑談中多表示贊賞；* 設(shè)立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。通過祛除非激勵因素， 增加無成本激勵因素， 你即可利用員工的內(nèi)在欲望， 促

9、使他們實現(xiàn)最 大的激勵度和生產(chǎn)率。對了， 不要費勁去一個一個地改變個人。 應(yīng)該努力去改變你的公司， 減少不利于激勵的消極 因素，從而充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。二、針對知識型員工的激勵：企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體 知識型的員工來實現(xiàn)。美國學(xué)者彼得德魯克發(fā)明這個術(shù)語時，指的是“那些掌握和運用符號和 概念，利用知識或信息工作的人。 ”在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。 知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工 群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大

10、量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的3 4%）、工作自主（約占3 1%）、業(yè)務(wù)成就（約占2 8%）、金錢財富（約占7%）。因此可以說，與其他類型的員工 相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的 成長有著持續(xù)不斷的追求； 他們要求給予自主權(quán)， 使之能夠以自己認為有效的方式進行工作， 并 完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財 富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激 勵方式上， 現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、 團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合

11、。 在激勵的時間效應(yīng)上， 把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來， 強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。 在激勵報 酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配 的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠， 因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最 好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏” 。以SMT （自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制通過授權(quán)，將一個個員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、 領(lǐng)導(dǎo)， 確定其工作的程序和目標， 并利用信息

12、技術(shù)來制定他們認為的最好的工 作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng) 營管理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在當(dāng)今社會， 價值分配的內(nèi)涵遠遠超出了薪酬本身。 比較而言， 機會是激 勵知識型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識更具有影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多 的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這 些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。三、關(guān)于團隊精神：要讓團隊有效地運作起來， 企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。 如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到 其經(jīng)營

13、戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。在許多企業(yè)， 團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。 其中的主要障礙是如何設(shè)計一套 保持團隊發(fā)展勢頭、 加固團隊架構(gòu)的薪酬制度。 成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、 部門 經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關(guān)系。 如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計因素， 就很可能導(dǎo)致 團隊失敗。每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下 7 方面互相關(guān)聯(lián)的工作： 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 價值觀念和文化； 工 作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團隊和工作設(shè)計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵 與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實上，企業(yè)組織通 常只

14、會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻是， 促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。 企 業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。 最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè) 績與成長的衡量標準與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努力與公司目標之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄 新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于 這一原則。同樣，團隊的業(yè)績管理為員

15、工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人 規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問： “我怎么做才算是富有效率的團 隊成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？” 因此， 企業(yè)需要定出這方面的標準， 如核心行為特性與能 力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊， 通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。 通過多方面得來的反饋可全面反映團隊 成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。級段式薪酬許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則， 在團隊薪酬項目中產(chǎn)生了良好

16、的效果。 一方面，“級段” 最終是用來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu) 成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻，便能為各崗位設(shè)置一個值。團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數(shù)團隊設(shè)計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè) 計團隊考察了所有崗位。多數(shù)流程團隊只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特殊級段和非特殊級段。多方反饋是在同一級段流動的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。以團隊為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)

17、。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機會，在發(fā)展和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的 發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進。團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映職業(yè)技能很多以團隊為基礎(chǔ)的公司中， 薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。 但這只是團隊薪資 的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說， 就需要有一定比例的團隊獎金。 就象藍十 字保險公司那樣，根據(jù)團隊的成績來確定獎金數(shù)額。員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)

18、驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數(shù)額，至少也要達到基本工資的 5%至 10%?！眴T工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。四、關(guān)于員工忠誠管理顧問Robert Swain （斯溫）說：“那些最開明的企業(yè)在這點上很坦誠。它們會告訴員工， 礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設(shè)法激勵他們、 幫助他們

19、成長、獎勵他們。這環(huán)卒少能給他們帶來一股工作激情利滿足感以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的貝工帖k絕處逢牛。設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標準的目標，他們就 會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier （克雷格）說：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的右賢之i.-rnt更務(wù)機會吊住人才詢關(guān)鍵是不斷提高要求偽他忙提供新的成功機會：:”經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀 到公司川能被喬笄或賣掉更能摧衣-個公司的十氣。解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業(yè)不想那

20、么透明，也有很多其它交流辦法?？▋?nèi)基顧 問公司行政總監(jiān) Stuart Levine （萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員 工就公司方針向2提出的問®,以及疔公司一些具體決第所娶求的解釋:授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。提供經(jīng)濟保障。 很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排 退休費用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell ）允許其員工拿出 15%以下的薪金投入一個存款計

21、劃，同時還允許員工半價購買 等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。霍尼韋爾公司為提高全球 5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bon dig nore （邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎（獎金1000輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認準發(fā)展之路便開始攀扶的時候嗎？ 然而，稀里糊涂

22、的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個山煬郵理，明征是研允主枉，.五柜石呢？準矩道?；旧?，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，” Allied Van Lines （埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman （黛布拉）說教育員工。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白， 要在這個經(jīng)濟補會里牛.存卜去，就非銳化其技能不口J。一家促銷代理商，Ein son Freema n （愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考 更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。該公司的行政總監(jiān) Jeffrey McIlnea （杰弗里）說：“我們將公司收入的 2%投入各項教育中去。 員工對此志示歡迎，因為這是另一種收入形式"知識是放權(quán)的另一種形式惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價值。有些人具有很高的技術(shù)水平， 但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學(xué)到這些。也許