Get格雅波特五力分析模型

1、波特五力分析模型波特五力五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter) 于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性 的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的 分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供給商的討 價還價能力、購置者的討價還價能力、潛在競爭 者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭 者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量模型將大量不同的因素聚集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè) 的根本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供給商和購置 者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自 目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評

2、價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下列 圖所示：1 .供給商的討價還價能力suppliers bargaining power 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行 業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們波特五力分析模型 所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主 產(chǎn)品總本錢的較大比例、對買主 產(chǎn)品牛產(chǎn)過程 非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn) 品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足 如下條件的供方隼團(tuán)金且有比擬強(qiáng)大的討價逐價力量- 供方行業(yè)為一些具有比擬穩(wěn)固市場

3、地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控 制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換本錢太高， 或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。- 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化2 .購置者的討價還價能力(buyer bargaining power)購置者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或效勞質(zhì)量的能力，來影響 行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購置者可能具有較強(qiáng) 的討價還價力量：- 購置者的總數(shù)較少，而每個購置者的購置量較大，占了賣方銷售量的很大比 例。- 賣

4、方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。- 購置者所購置的根本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購置產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì) 上也完全可行。- 購置者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3 .新進(jìn)入者的威脅(potential new entrants)新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與史場份額的競爭,最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危 及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是 進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反響情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模

5、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換本錢、銷售渠道 開拓、政府行為與政策如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)、不受規(guī)模支 配的本錢劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗 曲線效應(yīng)等)、自然資源如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有、地理環(huán)境如造船廠只能建在海濱城市等方面,這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入 者的反響情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，那么取決于有關(guān)廠商的財 力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個 行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花 費(fèi)的代價與所要承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險這三者的相對大小情況。規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入障礙表現(xiàn)于

6、企業(yè)的某項或幾項職能上，如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購、市場營銷 等職能上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都可能是進(jìn)入的主要障礙。表現(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和活動上。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中高爐煉鐵和煉鋼生 產(chǎn)中較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。表現(xiàn)為聯(lián)合本錢，即企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時并能生產(chǎn)副產(chǎn)品，使主導(dǎo)產(chǎn) 品本錢降低，這就迫使新參加者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會處于不利地位。 如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中，煉焦可產(chǎn)生可利用的煤氣，高爐產(chǎn)生的高爐煤氣以及爐渣 都可以利用。表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營如從礦山開采、燒結(jié)直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵 生產(chǎn)。這就迫使參加者必須聯(lián)合進(jìn)入這有時是難以做到的。假設(shè)不聯(lián)合進(jìn) 入，勢必在價格上難以承受。4 .替代品的威脅(Th

7、reat of substitute product)兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭 行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須 提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低本錢來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否那 么其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng) 度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換本錢上下的影響?？傊?，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用 戶轉(zhuǎn)換本錢越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力

8、就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競 爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與 盈利擴(kuò)張情況來加以描述。5 .行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 (The rivalry among competing sellers)大同部行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略 一局部的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu) 成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品 介紹、售后效勞等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)

9、有企業(yè)之間競爭的加劇，這就 是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場 趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供 幾乎相同的產(chǎn)品或效勞，用戶轉(zhuǎn)換本錢很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其 收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā) 起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較 高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、 戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、 退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種 限制等。行業(yè)

10、中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且 客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益 處，例如要求得到很大的市場份額，否那么客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括 差異化和轉(zhuǎn)換本錢來保護(hù)自己。當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有 效地對其它企業(yè)的舉動做出反響。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營 與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)那么、先占領(lǐng) 有利的市場地位再發(fā)起

11、進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng) 自己的市場地位與競爭實力。在波特戰(zhàn)略模型中的地位波特五力模型與價值鏈模型value chain和一般戰(zhàn)略模型generic strategies) 一起構(gòu)成了完整的波特戰(zhàn)略模型。通常一個完整波特戰(zhàn)略分析的順 序為：價值鏈分析，波特五力模型分析，一般戰(zhàn)略分析。波特五力分析模型的缺陷實際上，關(guān)于五力分析模型的實踐運(yùn)用一直 存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型 更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的 戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定根底之上的：1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然 現(xiàn)實中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)

12、系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是 你死我活的競爭關(guān)系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取 對手的份額來占有更大的資源和市場。 但現(xiàn)實中 企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共 同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同 時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容 量。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實 踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會 使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力 量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想， 那就是 大家熟知的：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專 一化戰(zhàn)略。波特五力分析與專利情報收集以按鍵廠商

13、閔暉說明該注意哪些重要信息，來運(yùn)用企業(yè)策略規(guī)劃中的分析工具波特五力 分析Porter 5 force analysis 說明進(jìn)行往 后企業(yè)競爭策略規(guī)劃需要注意哪些動態(tài)信息。如果以閔暉公司所處的按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈industry chain為例，上述波特五力分析相 關(guān)因素便包括：1,現(xiàn)有提供相似產(chǎn)品的競爭公司例如臺灣的毅 嘉，日本的 Polymatech、 ShinEtsu、Sunarrow 等2.賣東西給閔暉的上游廠商包括提升塑橡膠原 料或是金屬原料等廠商3,向閔暉買按鍵的系統(tǒng)廠商包括Nokia與Motorola等品牌廠商，或是系統(tǒng)組裝廠商，例 如FIH或是華寶等4 .有潛在能力進(jìn)入之廠商或是剛進(jìn)

14、入廠商我們 認(rèn)為此點應(yīng)改成技術(shù)進(jìn)入障礙，換句話說，應(yīng)該 當(dāng)成對于此領(lǐng)域有興趣廠商，想要進(jìn)入此領(lǐng)域的 進(jìn)入門坎等因素5 .新市場或是新需求的競爭例如如果原本 按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是新 產(chǎn)品。當(dāng)然假設(shè)站在閔暉公司的立場，該公司除了 按鍵外，尚包括汽車相關(guān)產(chǎn)品、OA產(chǎn)品與鋁鎂 合金機(jī)殼等。因此，上述五力分析僅對于閔暉公 司在按鍵產(chǎn)業(yè)之分析，假設(shè)是對于汽車相關(guān)或是鋁鎂合金機(jī)殼相關(guān)，便需要再進(jìn)行一次1-4步驟分析。由上面信息可以初步歸納，以企業(yè)競爭分析 而言，對于企業(yè)每一產(chǎn)品線均需要建立對應(yīng)的波 特五力分析模型，以了解現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)。 然而，假設(shè)根據(jù)先前所討論的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)Dyna

15、mic Monitoring System 而言，最重要 的局部為相關(guān)企業(yè)情報信息需要實時與動態(tài)的 更新，當(dāng)然根據(jù)相關(guān)信息所延伸的策略擬定也需 要動態(tài)調(diào)整。最后，企業(yè)競爭所需要面對的環(huán)節(jié)眾多。 但 是假設(shè)以智慧財產(chǎn)權(quán)角度特別是專利來看， 對應(yīng)的五力分析至少包括：客戶議價能力：下游廠商專利布局企業(yè)分析供貨商議價能力：上游廠商專利布局企業(yè) 分析新近入者的競爭：該產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門檻與專 利布局技術(shù)分析替代品的威脅：新產(chǎn)品與新 效勞的專利布局技術(shù)分析現(xiàn)有廠商的競爭： 現(xiàn)有競爭公司專利布局企業(yè)分析需要強(qiáng)調(diào)上 述專利議題中，局部包括企業(yè)分析局部為技術(shù)分 析，而先前我們所討論的專利分析技巧均可用于 相關(guān)情報收集

16、。波特五力分析模型的缺陷實際上，關(guān)于五力分析模型的實踐運(yùn)用一直 存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型 更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的 戰(zhàn)略工具。模型理論是建立在以下三個假定根底之上的1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然 現(xiàn)實中是難于做到的；2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。 但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是 你死我活的競爭關(guān)系；3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取 對手的份額來占有更大的資源和市場。 但現(xiàn)實中 企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共 同作大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同 時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容 量。而且，

17、五力模型還受到靜態(tài)本質(zhì)的限制。 它 將行業(yè)結(jié)構(gòu)看作是穩(wěn)定的和由外部確定的。 行業(yè) 結(jié)構(gòu)驅(qū)動競爭強(qiáng)度，而競爭強(qiáng)度反過來又決定行 業(yè)的收益率水平。實際上，這并非一個保持行業(yè) 結(jié)構(gòu)不變的線性過程。競爭是一個動態(tài)過程，在 其中戰(zhàn)略也同樣改變行業(yè)結(jié)構(gòu)。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實 踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會 使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力 量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想， 那就是 大家熟知的：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專 一化戰(zhàn)略。用波特的“五力模型全面分析耐克和阿迪達(dá)斯、分析框架及市場根本狀況 邁克爾波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中

18、,提出了 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型，他 認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供給商的議價能力、 客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或效勞的威脅、新進(jìn) 入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈 利能力。比照這5種力量的作用，來分析一下差 國運(yùn)動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。 美國 運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)的品牌型公司 組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、 出口方面都更有本錢優(yōu)勢。更重要的是，品牌個 性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無 形的屏障。其次，供給商的議價能力較弱。因為大多數(shù) 運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā) 起了外購浪潮后，超過90%勺生產(chǎn)都集中在

19、低工 資、勞動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。第三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價格，同時 對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并 沒有極為負(fù)面的影響。因為如果存在利潤的減 少，那么這將通過降低在開展中國家的生產(chǎn)來彌 補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功, 這阻止了購置者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象 聯(lián)系起來。第四，因為其他鞋類都不適宜運(yùn)動，所以現(xiàn) 在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并 已飽和，充滿劇烈的競爭且增長緩慢，因此對于 新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳 步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并 保持相對穩(wěn)定。通過分析我們可以看到，一方面，這是一個

20、 令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供給 商議價能力.適度的購置者議價能力并且沒有知 名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面， 當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū) 域里的對抗十分劇烈。因此，在這個競爭環(huán)境中， 獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依 靠他們的策略。二、耐克和阿迪達(dá)斯的市場地位耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位耐克起源于1962年，由菲爾耐特首創(chuàng),當(dāng)時命名為“藍(lán)絲帶體育，20世紀(jì)70年代正 式更名為Nike。它初步超過阿迪達(dá)斯在美國運(yùn) 動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50%勺美國 市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進(jìn)取的 市場活動，簽約頂級運(yùn)發(fā)動.并創(chuàng)造了 “只管去 做Just

21、 Do It "這一"口號。耐克將它的運(yùn)動鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計與 技術(shù)、高價位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn) 品類型以及杰出的設(shè)計，2000年占據(jù)了超過39% 的美國運(yùn)動鞋市場，幾乎是阿迪達(dá)斯市場份額的 兩倍。從20世紀(jì)70年代開始，耐克就從一家產(chǎn) 品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧?dǎo)向的公司。 它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營，在公司內(nèi)部設(shè)計高技術(shù)和 高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低本錢的國家生產(chǎn)，再成功地 通過營銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。 耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲 譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。為了弄清耐克如何在其資源和實力的根底 上開展成競爭優(yōu)勢.我們在以下將從生產(chǎn)、銷

22、售、 市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。1 .在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克 便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克 獲得了廉價的勞動力，并從供給商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn) 品，減少資本投入的風(fēng)險。2 .在銷售上，這種“期貨下單方案允許零售商 提前5到6個月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證 90% 的定貨會以確定的價格在確定的時間運(yùn)到。 這個 策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的 周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐 克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年 代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主 干道上做廣告.耐克城與其說是一個銷售渠

23、道， 不如說是一個營銷手段。電子商務(wù)始于 90年代 的NIKE com,耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其 產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點燃了與消費(fèi)者 之間的直接關(guān)系。3 .市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是 做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團(tuán)隊采 用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)8090年代的大局部時期，專業(yè)運(yùn)發(fā)動被像英雄 一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富 有魅力的知名運(yùn)發(fā)動為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克？ 喬丹1984年參加耐克團(tuán)隊，“像邁克一樣就 成為切合了人們對邁克？喬丹仰慕之情的口號。而當(dāng)喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運(yùn) 發(fā)動可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一

24、個名 為"Nike Play ”的新活動，這個活動由展示個 人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們 可以看到，市場策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。 對市場變化作出快速反響，正是保持耐克在鞋類 市場的核心競爭力的法寶。阿迪達(dá)斯扮演的挑戰(zhàn)者角色“為每位運(yùn)發(fā)動提供最好的鞋。在這個簡單而 又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德 斯勒開始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的 高品質(zhì)的運(yùn)動鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為 全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動鞋供給商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交 椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到 平

25、民運(yùn)動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn) 動鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況 的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在 70年代后期被耐克取代。1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年 阿迪達(dá)斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居 第二的市場位置。不過，在 2002年公司的市場 位置又跌至第三，比起耐克 40.6%的市場份額， 它僅有11.8%, 2003年依然保持此位置。從阿迪達(dá)斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生 產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國 大陸、越直、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的供 給鏈利用3種不同的供給商類型，包括承包商、 下級承包商和本地原料公司。他們

26、的外包策略對 團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個領(lǐng)域仿效。這種 策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，降低勞動力本錢并可將主要 精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略 ？?市場營銷和 研發(fā)上。市場營銷是阿迪達(dá)斯的兩個核心策略之一。 1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購了 所羅門公司.組 建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一.公司 具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域 協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北差和日本表現(xiàn)特別 強(qiáng)勁，這對阿迪達(dá)斯提高在美國的市場份額很有 幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以 全面開掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個 明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動、體育和運(yùn)動生活方式的顧客中，創(chuàng)造 了更強(qiáng)

27、大的市場滲透。阿迪達(dá)斯始終堅持邀請名 人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票取２假?恩特、安婭。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪 達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會、歐 洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足 球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之O除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個核 心策略。他們建立了一個新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊， 每 年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯 建立了 “群眾定制系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不 同情況、個人喜好和要求設(shè)計特別的鞋，領(lǐng)先者 的優(yōu)勢使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。三、各自的市場策略阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者？阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需 要

28、的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。 即使阿迪 達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的 執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐克的營銷 和研發(fā)隊伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時，阿迪達(dá)斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔 segmentations。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報率ROA和耐克是 非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯 完全有潛力與耐克一較短長。1.產(chǎn)品實施外鄉(xiāng)化作為一個德國的體育運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng) 該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國 化。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃 口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且 能夠預(yù)測這個充滿活力的市場的人才。這是一種 無法

29、模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測的 結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足 了美國消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了你在這 個細(xì)分市場上有獨(dú)到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個人 化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象 塑造得更加個性化，而且要減少 明星的使用。 2.穩(wěn)固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列一個企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過 往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達(dá)斯長 期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量， 所以這一傳 統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球 霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè) 計能夠贏得所謂"動態(tài)效率 dynamic

30、efficiency 的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立 了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來超越耐克。比方說，他們可以設(shè) 計全系列的運(yùn)動服、帽子、圍巾和手提包來與他 們的運(yùn)動鞋配套。3 .發(fā)揮專利優(yōu)勢耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競 賽的兩個對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計到耐克 的研發(fā)投入。另外.在關(guān)注歐洲外鄉(xiāng)市場的同時. 因為美國對阿迪達(dá)斯來說是一個海外市場，所以 公司應(yīng)該通過把更多的個性化元素引入其未來 的產(chǎn)品設(shè)計以促進(jìn)產(chǎn)品的外鄉(xiāng)化。4 .借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略耐克的未來訂貨工程幫助公司迅速地成長。阿 迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實施類似的訂貨 系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠

31、將他們的庫存保 持在一個最優(yōu)的水平。不過，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn) 識到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為根底 的，比方準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，市場的強(qiáng)勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做 得不夠成功。要想打贏這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要 的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電 子商務(wù)企業(yè)來運(yùn)作其在線銷售。耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治地位？1 .保持在外鄉(xiāng)市場的競爭力阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn) 性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本國 產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在外鄉(xiāng)管理實踐、組織 架構(gòu)、公司治理以及外鄉(xiāng)資本市場的掌控方面都 有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的外鄉(xiāng)競爭當(dāng)中都能 生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。 為了 維護(hù)它在美國運(yùn)動鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該 持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在 已有的高度的消費(fèi)者忠誠、品牌意識和龐大的市 場份額根底上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的 同時保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實施有效的營銷方案 以回應(yīng)市場的變化。2 .隔離機(jī)制即使阿迪達(dá)斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也 不能簡單地復(fù)制耐克的那些有企業(yè)專用性的競 爭手段，比