可口可樂危機(jī)溝通成功案例

1、可口可樂危機(jī)溝通成功案例危機(jī)溝通一一可口可樂中毒事件 1999年6月中旬，比利時(shí)發(fā)生了中小學(xué)生飲 用可口可樂中毒事件，不久，法國(guó)的消費(fèi)者也在飲用可口可樂后出現(xiàn)不適癥狀，隨 即在歐洲大陸引起公眾的極度心理恐慌。比利時(shí)和法國(guó)政府被迫宣布禁售可口可 樂?？煽诳蓸饭善敝本€下跌，品牌形象和公司聲譽(yù)受到極大破壞，已擁有 113年歷 史的可口可樂公司，遭受了從未有過的重大危機(jī)。危機(jī)處理過程：1999年6月中旬危機(jī)發(fā)生后，可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因，發(fā)現(xiàn)比利 時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶?jī)?nèi)有二氧化碳，法國(guó)的中毒事件是因 為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室的木托盤上而造成污染。同時(shí)，可口可樂

2、的危機(jī)共關(guān)在全球展開。比如在中國(guó)，可口可樂積極配合衛(wèi)生 部門檢查，與媒體密切溝通。在事故調(diào)查結(jié)果出來的當(dāng)天，新華社、中央電視臺(tái)等 中國(guó)重要媒體均發(fā)布消息，強(qiáng)調(diào)這一中毒事件與所有在中國(guó)的裝瓶廠無(wú)關(guān)，因?yàn)橹?國(guó)市場(chǎng)上的可口可樂均在中國(guó)制造，所用的原材料均不從歐洲大陸進(jìn)口，所有中國(guó) 廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng)，故不會(huì)出現(xiàn)不純正二氧化碳問題，另外中國(guó)所有供 貨商均不使用歐洲廠處理木托板的材料。中國(guó)的消費(fèi)者在享受到了充分的知情權(quán)的 同時(shí)，也消除了對(duì)可口可樂的恐慌。可口可樂公司在世界各地類似的處理，穩(wěn)定了 事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國(guó)趕

3、到比利時(shí)首都布魯塞爾舉行記者招待會(huì)。為讓公眾消除對(duì)可口可樂的恐 慌心理，依維斯特在新聞發(fā)布會(huì)上當(dāng)眾喝了一罐可口可樂，并公布了一份由依維斯 特親筆簽名的致消費(fèi)者的公開信，仔細(xì)解釋了事故的原因，決定將比利時(shí)國(guó)內(nèi)同期 上市的可口可樂全部收回，向消費(fèi)者退賠，為所有中毒的顧客報(bào)銷醫(yī)療費(fèi)用，并提 出要向比利時(shí)每戶家庭贈(zèng)送一瓶可口可樂，以表示可口可樂公司的歉意。此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時(shí)的消費(fèi)者開設(shè) 了專門網(wǎng)頁(yè)，回答消費(fèi)者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒 別新出廠的可口可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠令人可喜的結(jié)果：從1999年6月24日起，隨著公關(guān)宣傳的深入

4、和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐 步地恢復(fù)。比利時(shí)和法國(guó)政府相繼宣布，取消禁銷令，準(zhǔn)許可口可樂系列產(chǎn)品在比 利時(shí)和法國(guó)重新上市。這一情況全球媒體爭(zhēng)相報(bào)道，中央電視臺(tái)也及時(shí)發(fā)布了消 息。不久，比利時(shí)的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈(zèng)券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場(chǎng)。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個(gè) 家庭的贈(zèng)券，高興地從商場(chǎng)里領(lǐng)回免費(fèi)的可口可樂 ：“我又可以喝可樂了。”商場(chǎng) 里，也可以見到人們?cè)谝幌湎涞刭?gòu)買可口可樂。中毒事件終于平息下來。案例分析可口可樂成功的原因：一（危機(jī)發(fā)生前1）未雨綢繆?？煽诳蓸菲綍r(shí)都有危機(jī)處理小組，一旦危機(jī)發(fā)生，電話如潮而至 時(shí)，訓(xùn)練有素的接線員是公

5、關(guān)的第一道門戶。每年危機(jī)處理小組都要接受幾次培 訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容如：模擬記者采訪，模擬處理事件過程；幾個(gè)人進(jìn)行角色互換，總經(jīng)理 扮演品控人員，公關(guān)人員扮演總經(jīng)理之類。這樣可以從不同的角度來為事態(tài)全局服 務(wù)。2）嚴(yán)密高效的組織協(xié)作。在危機(jī)發(fā)生時(shí)可口可樂幾小時(shí)內(nèi)就可以聯(lián)絡(luò)到總裁， 不管他正在做什么。這大概是可口可樂嚴(yán)密高效的組織協(xié)作的體現(xiàn)?？煽诳蓸繁旧?只有3萬(wàn)人，但卻有一個(gè)龐大的裝瓶體系。例如在中國(guó)，可口可樂只有一個(gè)獨(dú)資的 濃縮液廠，在其余23家裝瓶廠中占有股份。這23家廠負(fù)責(zé)可口可樂全部的生產(chǎn)銷售。它們步調(diào)一致、聲音統(tǒng)一，危機(jī)發(fā)生時(shí)都知道該說什么，不該說什么。 二 危機(jī)發(fā)生時(shí)首先，控制局勢(shì)。危機(jī)一

6、但發(fā)生之后，企業(yè)必須在公眾面前展現(xiàn)出公開誠(chéng)實(shí)和 勇于承擔(dān)責(zé)任的形象，而這一形象的展現(xiàn)，主要就是通過媒體來完成。使消費(fèi)者獲 得充分的知情權(quán)，穩(wěn)定民心，控制危機(jī)的蔓延。在可口可樂危機(jī)事件中，首席執(zhí)行 官依維斯特絕妙的一招，就是通過媒體把自己在新聞見面會(huì)上當(dāng)眾喝可口可樂的形 象傳遍了世界，這一形象強(qiáng)烈地向公眾傳達(dá)了這樣的信息 ：你看，我大膽地在喝, 說明可口可樂沒有任何問題。另外，及時(shí)溝通?？煽诳蓸饭就ㄟ^媒體將自己親筆簽名的道歉信公開，承諾 撤貨、賠償和贈(zèng)送可樂，減輕危機(jī)給人們帶來的恐懼以及恐慌帶來的損害。在危機(jī)過程中，公司一些訓(xùn)練有素的接線員站在溝通的最 前沿，團(tuán)結(jié)協(xié)作、真誠(chéng)友善的態(tài)度面對(duì)公眾。

7、最后，可口可樂最得意的一張王牌是它樹立起來的品牌形象。具體到中國(guó)，它 的本土化戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)到了收獲的季節(jié)。在危機(jī)的源頭比利時(shí)，可口可樂不惜成本 地回收所有可樂，而在中國(guó)卻泰然自若。因?yàn)橹袊?guó)銷售的可樂都是為本地產(chǎn)的，不 存在污染問題。啟示企業(yè)成功的標(biāo)志有很多，古語(yǔ)有云：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。所以一家企業(yè)能否立足 長(zhǎng)久的關(guān)鍵因素中面對(duì)危機(jī)如何應(yīng)作是很重要的?？煽诳蓸饭久鎸?duì)危機(jī)有一套獨(dú)立的運(yùn)作機(jī)制 ：可口可樂本身只有3萬(wàn)人，但卻有一個(gè)龐大的裝瓶體系。在危機(jī)發(fā)生時(shí)可口可 樂幾小時(shí)內(nèi)就可以聯(lián)絡(luò)到總裁，不管他正在進(jìn)行高級(jí)談判，還是在加勒比海度假， 這就是可口可樂嚴(yán)密高效的組織協(xié)作的體現(xiàn)?？煽诳蓸菲綍r(shí)都有危機(jī)處

8、理小組，成員包括各部門抽調(diào)的人員，如瓶裝廠總經(jīng) 理、生產(chǎn)銷售人員、對(duì)外推銷人員、技術(shù)品控人員，甚至電話接線員。一旦危機(jī)發(fā) 生電話如潮而至?xí)r，訓(xùn)練有素的接線員是公關(guān)的第一道門戶。每年危機(jī)處理小組都 要接受幾次角色互換游戲的培訓(xùn)，比如模擬記者采訪，模擬處理事件過程。這樣可 以從不同的角度來為事態(tài)全局服務(wù)。它們步調(diào)一致、聲音統(tǒng)一，危機(jī)發(fā)生時(shí)都知道 該說什么，不該說什么。除此之外，可口可樂最得意的一張王牌是它樹立起來的品牌形象。加上本土化戰(zhàn)略，遇到危機(jī)也不會(huì)導(dǎo)致其他地方的貨品出現(xiàn)連鎖反應(yīng)。從這個(gè)案例中我們可以知道成功的危機(jī)管理溝通應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：1 .未雨綢繆，設(shè)立應(yīng)急中心?？煽诳蓸饭酒綍r(shí)都設(shè)立有危機(jī)小組，面臨危機(jī)時(shí)可以有溝通活動(dòng)的公共平臺(tái)。2 .掌握?qǐng)?bào)道主動(dòng)權(quán)。在危機(jī)發(fā)生后，讓消費(fèi)者在享受到了充分的知情權(quán)的同時(shí)，也消除了對(duì)可口可樂的恐慌。讓消費(fèi)者盡量了解事實(shí)真相，減少他們的疑慮。3 .要勇于主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任.通過媒體將自己親筆簽名的道歉信公開，承諾