團隊論-一位游戲制作人的團隊建設感悟

1、團隊論 一位游戲制作人的團隊建設感悟團隊論這篇文章，只是我?guī)ьI團隊做游戲的一個縮寫。 里面不乏很多人遇到的問題，也不乏很多問題的解決思路。 實戰(zhàn)經(jīng)驗，各位在以后的日子里，如果遇到這樣的問題， 能避免些就避免些。人員構(gòu)成上來說，同制作人的經(jīng)驗是有很大關(guān)系的。當我 經(jīng)驗尚淺的時候，我也組建過團隊，當時記得是招了幾個 行外的美術(shù)，招了一個火石的做了 2年的程序員，當時做 的游戲也是比較簡單，所以在配備上，以能做由東西為主， 我覺的，這個思路現(xiàn)在我仍然受用，不見得一定要招各種 厲害的人士，厲害人士未必會很好溝通，有時候反而因為 他自己的想法阻礙了案子的成型。后面有經(jīng)驗了，在招人的過程中，開始考慮的是上

2、線處理 的問題了，如果一個團隊中沒有有能力的核心，那在上線 后，問題暴漏的會特別的厲害。解決乏力。所以后期的案 子中，我起碼會在項目中留 2個很有能力的技術(shù)力量，而 且會同外部的技術(shù)大牛建立聯(lián)系，以備后用。因為上線后 才是bug大批量爆發(fā)的日期，再多的提前測試也不會解決 這個問題的。如果你不是已有上線代碼的基礎上發(fā)展的案子，那重新架構(gòu)其實是非常大的開發(fā)風險。熬過上線期， 才能算松了口氣。很多時候，團隊作品的失敗不見得是思 路而是技術(shù)。這也是后期上線的精力給予我的教訓，我把 這些都用在了后面的案子里，所以路才走的越來越順。其 實真的是經(jīng)歷的越多，才做事越有底氣，有思路?；仡^說之前的那個經(jīng)驗尚淺時

3、的項目。團隊剛組建，我著 手開始理順各個部門的溝通機制，文件制作規(guī)范，這個給 我了甜頭，因為后來的經(jīng)歷里我見到了各個部門間溝通機 制不暢，文件制作規(guī)范沒有導致的沒必要的時間浪費，很 多時間花在文件的命名，文件的格式修改上。這些其實也 是成熟的團隊或者成立已久的公司不會再犯的錯誤。但是沒經(jīng)驗導致了另外的 1個問題，源碼，源碼始終保留 在程序員手里，而當時也沒有建立代碼庫來強制要求，也 沒有封內(nèi)外網(wǎng)之分，導致程序員在代碼的交接上混亂，以 至于后來我為了完工，額外由錢聯(lián)系程序外包做完了項目。接著項目完工，老板不準備繼續(xù)做。遣散，各自離開。 這個團隊的從創(chuàng)建，到開發(fā)過程，到結(jié)束，給我很多的思 路，以至

4、于我都用在了后來的項目開發(fā)中。1,團隊的基礎開發(fā)速度，取決于最終成品的那個環(huán)節(jié)，程 序部門，而這個環(huán)節(jié)的關(guān)系，是制作人首要要打理的。2,團隊的開發(fā)效率的上升空間，取決于部門間的溝通機制, 文件交流的便捷和規(guī)范。這些是基礎的基礎，最先要捋順 的。3,新團隊，是沒有忠誠度的。也不要一開始就培養(yǎng)。新團 隊最初還是很單純的買賣關(guān)系，這個時期，團隊需要的是 利益目標。比如說，分紅，獎金，這些在前期調(diào)動團隊的 積極性是非常有效的。沒必要一上來就喊著要改變游戲業(yè)， 改變規(guī)則，這樣的口號不適合新組建的團隊。激情，很容 易就磨滅在不加班和趕工中了。4,各個崗位上的人，尤其是程序，不可以只有 1個，一方 面需要通

5、過協(xié)作，相互監(jiān)督代碼。一方面程序員如果有比 較，就不會有很多獨大的想法由來，執(zhí)行效率上會以做事 為主，不會慢慢開始干涉制作。然后就到了下個項目，下個項目里，遇到的情況是這樣的。 公司已有團隊，但是想擴充人員嘗試新類型。于是招了1大批新員工組建了團隊，但是其中安插在重要的位置上， 安了 2個人。我也聽到不少公司采用這樣的方式。確實在 表面上看了，既有原來公司的人在把控，監(jiān)督，能確保案 子不離開公司的眼睛，又可以擴充產(chǎn)品線。弊病就顯而易見，團隊本身在制作上是一定會由現(xiàn)分歧的， 哪有風平浪靜的開發(fā)過程啊，不可能。決策人是母公司的，那他的個人影響就決定了案子安不安寧了。為什么說個人影響那，因為我遇到過

6、不安寧的團隊，也見 識過安定的多的團隊，確實和制作人的處事，經(jīng)驗有關(guān)系。 后面慢慢說這個項目決策人是獨斷的人，但是他犯了一個錯誤，獨斷 的人要擁有絕對獨斷的權(quán)力和很強的交際能力，起碼獨斷 犯錯后可以化解對自己傷害最大的言論。獨斷的好處是，如果你手下的人都是新人，那這個團隊的 執(zhí)行效率會非常的好，效率高而且容易把他們的執(zhí)行力釋 放由來。因為新人是想做事情的，實現(xiàn)系統(tǒng)制作由來玩得 到，這個興奮會持續(xù)大概半年到 1年的，他們這個時候表 現(xiàn)由來的執(zhí)行力是讓人驚訝的。所以這也是我后來喜歡啟 用溝通好的畢業(yè)生的原因，他們對游戲還抱有極高的熱情， 實現(xiàn)系統(tǒng)又可以讓他們保持熱情，執(zhí)行的效率很高。但如 果都是新

7、人，壞處也來了，就是你作為決策者需要做大量 的決策，以為新人是沒法子放手的讓他們做決定的。于是 決策者自身非常累而且離開了決策者，項目就陷入到踩了 剎車后的慣性距離里了，節(jié)奏會被慢慢打斷并開始混亂。面對這個問題，我后來的方法是，培養(yǎng)1個二級決策者，慢慢的從細節(jié)決策放手，到后來的系統(tǒng)放手，這個過程很 長而且要看準人，我覺的，穩(wěn)重，善溝通，游戲經(jīng)歷豐富 這樣的人，適合這個位子，這個思路是我培養(yǎng)了 2個二級 決策者以后的經(jīng)驗，倒是不一定是真理，畢竟每個人帶案子的風格不同。我為什么會選這樣的人那？首先，在大決策上，穩(wěn)重的人 不會與你激辯，不會正面沖突，他也會選擇已執(zhí)行為最終 的衡量標準。其次，善溝通的

8、人可以同決策者一樣帶動團 隊，再次，游戲經(jīng)歷豐富，他起碼不會設計由太離譜的游 戲設計細節(jié)。這些都有助于案子的最基礎的目標。做由來。獨斷的壞處那，這個就有意思了，親身經(jīng)歷的過程中，遇 到過如果團隊里有和你一樣資歷的老人的情況下，有沒差 你幾年的新人的情況下，有另外的強勢上升的技術(shù)性人才 的情況下，這個團隊leader如果繼續(xù)獨斷，團隊就吵架度 日了。因為這種情況下，獨斷者鎮(zhèn)不住其他人，推行遇到阻礙， 若是在人際關(guān)系上安撫不了這些人，那執(zhí)行就會遇到阻礙。團隊在決策的事情上就每天你一言我一語，到后來直接發(fā) 展到程序不執(zhí)行，過來和你討論游戲玩家的品味，美術(shù)拒 絕修改，過來和你討論 UI的設計原則。呵呵

9、，這個是我遇 到的最郁悶的開發(fā)過程了。如果決策者繼續(xù)獨斷，并開始拿權(quán)力硬壓，沒多久就開始 發(fā)現(xiàn)人員流動了，那些有棱有角的人主動離開了，那些容 易被左右的人就也跟著走了。上面的結(jié)局是我推測的，因為我后來解決了這個問題，沒 有由現(xiàn)上面的結(jié)局。不過看到很多其他的團隊里人走時的 義無反顧，義憤填膺，我認為，如果繼續(xù)下去，結(jié)果差不 到哪里去。這個過程如何緩解那？答案是片面的，因為雖然對這個團 隊生效了，不過未必是通用答案。方法是找一個緩沖，這 個局面下，你的決策任何時候就會被質(zhì)疑，被否定，執(zhí)行 不下去，你要找一段時間，緩沖，放棄獨斷，找到處理團 隊的幾個主要反對者的關(guān)系如何處理。如果人家單純就是 想你下

10、臺，那沒法子了，這不是我可以講的范疇了。如果 他們只是有不同的建議，那這個時候需要緩沖關(guān)系，先民 主，開會，聽取意見，然后導引這些人的思路，一段時間 內(nèi)開會先先緩沖成他們的意見，然后接下來一段時間內(nèi)開 會緩沖到折中意見，最后在找一段時間開會緩沖到離自己 的意見比較近的想法。這也是我從中學到的會議處理技巧。做會議，一個leader最忌諱說別人的想法不好，最忌諱整 天挑別人的毛病，嘲笑別人的邏輯錯誤。這樣開會沒任何 好處。開會，首先要明確，我們做這件事情的最終方向， 然后開始挑由大家思路里 符合這方向的閃光點，然后再匯 聚閃光點，然后大家思考如何囊括這些閃光點的方案。然 后改進這個方案。這是我學習到的最有效的會議方式。當然，也是從爭吵到 緩沖到最后引導會議節(jié)奏的經(jīng)驗里學會的。所以，一個leader對一個團隊只管重要，他如何處理事情， 如果處理關(guān)系，影響了整個團隊。leader沒有好不好之分,只有風格的不同。我也見過獨斷的人把下面的團隊吃的很 死的