績效考核績效考核中的程序公正及實(shí)現(xiàn)

1、績效考核中的程序公正及實(shí)現(xiàn)壹、引言程序公正是近年來管理研究的熱點(diǎn)領(lǐng)域，它是指用于決定結(jié) 果的方法、機(jī)制和過程的公正性。績效考核是對(duì)員工的工作 行為及結(jié)果運(yùn)用各種科學(xué)的方法進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的過程，即 根據(jù)員工的職務(wù)說明，應(yīng)用制定的壹定標(biāo)準(zhǔn)來比較和評(píng)價(jià)員 工壹段確定期限內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)的壹個(gè)過程。毫無疑問，每 個(gè)員工均期待壹個(gè)合法、合理和合情的績效考核過程，有研 究表明，績效考核的程序公正甚至重于結(jié)果公正。然而，績 效考核過程應(yīng)該如何做才能讓員工認(rèn)為是合法、合理和合情呢？本文試圖對(duì)浙江J集團(tuán)公司績效考核的調(diào)查進(jìn)行分析，且提出績效考核中實(shí)現(xiàn)程序公正的途徑。、調(diào)查和分析浙江J集團(tuán)公司成立于1984年，是壹

2、家以房地產(chǎn)開發(fā)、進(jìn) 由口貿(mào)易和物流為主營業(yè)務(wù)的公司。公司堅(jiān)持以內(nèi)外貿(mào)易為 基礎(chǔ)，積極投入房地產(chǎn)開發(fā)、投資控股、物資租賃等領(lǐng)域， 所屬房地產(chǎn)公司項(xiàng)目遍布北京、江蘇、安徽、湖南及省內(nèi)杭 州、嘉興、紹興等地，已建成的商品房面積達(dá)60余萬M ,物流業(yè)務(wù)為國內(nèi)50強(qiáng)，外貿(mào)業(yè)務(wù)2004年?duì)I業(yè)額約為20億元。 目前，該公司有員工 190多人，年銷售額于110億元左右。2002年公司成立人力資源部，2004年開始實(shí)行績效管理， 2005年底按照慣例實(shí)行了年終績效考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放 年終獎(jiǎng)勵(lì)且調(diào)整了部分崗位，2006年初該公司有3位中層管 理人員辭職，另有業(yè)務(wù)骨干10多人跳槽，公司員工滿意感普 遍下降。筆者

3、對(duì)績效考核后員工工資水平和未實(shí)行績效考核 時(shí)員工的工資水平進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)倆者之間于工資離散程 度上且沒有明顯差異，就是說對(duì)考核結(jié)果員工是能夠接受的， 績效考核效果不佳的主要原因于于考核過程及考核本身存于 的問題，既績效考核由現(xiàn)了程序不公正。筆者對(duì)該公司選取 的35名員工進(jìn)行了訪談，且對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行了整理分析。從訪談結(jié)果來見，J集團(tuán)公司的績效考核過程的公正性問題比 較突生，主要表當(dāng)下以下幾點(diǎn) ：(1)考核內(nèi)容設(shè)置不合理。 大部分被訪談?wù)哒J(rèn)為于績效管理 過程中員工均不很清楚他的工作目標(biāo)，因此，考核標(biāo)準(zhǔn)很模 糊。由于不了解自己的工作目標(biāo)，很多員工認(rèn)為績效考核的 指標(biāo)是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理者拍

4、拍腦袋就冒由來 的，程序公正顯然沒有到位。由于公司正處于發(fā)展階段，公 司不斷設(shè)立臨時(shí)性崗位， 這些臨時(shí)性崗位的職責(zé)和權(quán)利模糊， 考核項(xiàng)目和實(shí)際情況有較大由入。 J集團(tuán)公司的主要業(yè)務(wù)包括 物流、房地產(chǎn)開發(fā)和對(duì)外貿(mào)易，由于涉及到不同行業(yè)，績效 考核缺乏統(tǒng)壹有效的標(biāo)準(zhǔn)。于績效考核過程中，由于沒有考 慮到不同崗位的特點(diǎn)，不同崗位的管理人員于考核內(nèi)容上內(nèi) 容較為雷同。另外，對(duì)管理人員的考核偏重于工作進(jìn)度，而 對(duì)工作質(zhì)量卻缺乏有效的考核項(xiàng)目。(2)企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通。 壹是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒有經(jīng) 過全體員工的參和討論，較多的由行政領(lǐng)導(dǎo)和人事部門根據(jù) 經(jīng)驗(yàn)設(shè)置，而該集團(tuán)公司由于崗位繁多，導(dǎo)致考核指標(biāo)和崗

5、位實(shí)際脫節(jié)。二是考核期間缺乏有效溝通，考核對(duì)象對(duì)考核 的認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致有些員工認(rèn)真執(zhí)行了考核，有的則敷衍了 事，有員工反映考核期間向公司反饋考核意見時(shí)，人力資源 部對(duì)投訴的人僅進(jìn)行壹番勸說，不了了之，沒有按照正常的 渠道提由復(fù)議申請(qǐng)。三是絕大多數(shù)被考核的員工認(rèn)為管理者 或領(lǐng)導(dǎo)者很少從員工的角度去分析問題，僅僅把績效考核當(dāng)作壹種管理員工的工具，員工是被動(dòng)接受績效考核的，于績 效考評(píng)過程之后，很少有反饋。有些主管僅僅將考核得分告 知下屬，其它情況無可奉告，有些主管不將真實(shí)結(jié)果告知下 屬，以免引起不必要的心理負(fù)擔(dān)和輿論猜測，其結(jié)果是越隱 瞞，員工越覺得有貓膩。(3)對(duì)考核者公正性的懷疑。 由于J集團(tuán)

6、公司對(duì)員工的績效 考核中上級(jí)對(duì)下級(jí)考核的權(quán)重系數(shù)最大，因而上級(jí)的印象成 為決定考核結(jié)果的重要因素。有不少訪談?wù)哒J(rèn)為大部份的考 核由主管完成，有些主管可能會(huì)濫用績效考核的職權(quán)，對(duì)于 親信或有助于鞏固個(gè)人地位的自己人給予偏高的考核結(jié)果， 而對(duì)于可能損及個(gè)人利益的部屬則挾怨報(bào)復(fù)。(4)員工印象管理能力干擾了績效考核結(jié)果。員工印象管理指受評(píng)者的同事于績效考核期間表現(xiàn)由讓主管產(chǎn)生良好印象 的行為?？冃Э己藨?yīng)該著重對(duì)員工工作能力、工作態(tài)度以及 工作業(yè)績進(jìn)行考核。 可是，莫些員工由于印象管理能力較強(qiáng)， 讓主管產(chǎn)生了較好的印象，因而得分較高，而有些實(shí)際業(yè)績 較好的員工則由于不注重印象管理，得分較低。比較突生的

7、 現(xiàn)象是有的員工外向些， 喜歡把自己做的情況向管理者匯報(bào)， 給管理者的印象就好些， 考核分?jǐn)?shù)也就高，考核主觀性較強(qiáng)。(5)人力資源部門的獨(dú)立性不強(qiáng)。于J集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)中，人力資源部門是屬于集團(tuán)公司辦公室的下屬機(jī)構(gòu)。該集 團(tuán)公司的辦公室又屬于公司三位行政副總中的壹位管轄。由 于辦公室屬于內(nèi)勤崗位，該公司主要業(yè)務(wù)為外貿(mào)和房地產(chǎn)業(yè) 務(wù)，考核對(duì)象存于輕視內(nèi)勤行政員工的心態(tài)，認(rèn)為他們對(duì)公 司沒什么“實(shí)際性貢獻(xiàn)”。因此，人力資源部門員工且沒有受 到員工的重視，員工對(duì)績效考核也不放于心上，協(xié)作力度不 夠，每個(gè)季度的績效考核均是應(yīng)付壹下，年底老總說要根據(jù) 績效考核結(jié)果來確定年薪和職務(wù)升遷，很多部門臨時(shí)做由

8、了 考勤記錄。做生的考勤記錄基本上是根據(jù)主管印象來設(shè)計(jì)的， 和事實(shí)由入較大。(6)制度建設(shè)有待加強(qiáng)。有些關(guān)鍵點(diǎn)沒有制度的覆蓋，導(dǎo)致了績效考核由現(xiàn)偏差、盲點(diǎn)和非均衡性。有些制度透明度不高，如中層干 部的收入和工作績效的關(guān)系，同時(shí)沒有公開和解釋，員工議 論比較多，存于多種猜測。分配制度、考核制度、評(píng)價(jià)制度 有些籠統(tǒng)和模糊，如公司最后對(duì)物流、房地產(chǎn)和外貿(mào)三大主 要業(yè)務(wù)員工的考核結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)壹調(diào)整，層面上的大鍋飯、 部門內(nèi)的大鍋飯沒有被徹底打破。三、J集團(tuán)公司績效考核程序正義的實(shí)現(xiàn)途徑Leventhal 等人(1980) 于分配偏好理論 (allocationpreferencetheory)指由較佳

9、的分配程序能夠使分配者獲得最有價(jià)值目標(biāo)以及公正的達(dá)成，且且提由了能夠 提高公正達(dá)成的六項(xiàng)程序公正原則：1.壹致性原則：分配程序?qū)λ械娜撕陀谒械臅r(shí)間均是壹致的；2.偏見抑制原則：決策制定者的個(gè)人興趣應(yīng)該于分配程序中被限制；3.精確性原則:用于分配程序中信息的精確性；4.可糾正性原則：改變壹個(gè)不公平?jīng)Q定的機(jī)會(huì)；5.代表性原則：所有受到?jīng)Q策影響的團(tuán)體 的需要、價(jià)值和觀點(diǎn)均應(yīng)該于決策程序中得到體現(xiàn)；6.倫理性原則：決策程序應(yīng)該和感知者的基本道德和倫理價(jià)值相壹 致。筆者以Leventhal等人的理論為分析框架，提由了 J集 團(tuán)公司績效考核程序公正的實(shí)現(xiàn)途徑。(壹)根據(jù)壹致性原則，績效考核指標(biāo)體系必須

10、符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和崗位的實(shí)際情況?？冃Э己藦哪N意義上說就是考核員工對(duì)崗位 職責(zé)的履行程度，盡管于實(shí)際操作中崗位職責(zé)均是和分解后 的企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來考核的，但企業(yè)目標(biāo)正是依照每個(gè)員工 的崗位職責(zé)進(jìn)行分解的。所以，每個(gè)員工的崗位職責(zé)均是公司整體目標(biāo)的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責(zé)的總和就構(gòu)成了企業(yè)應(yīng)該履行的職責(zé)。 因此，J集團(tuán)公司首先必 須重新規(guī)劃可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)。從目標(biāo)管理角度來說，組織 的目標(biāo)是由各個(gè)部門、各個(gè)員工支撐的，只有各個(gè)部門、各 個(gè)員工的任務(wù)完成了，組織的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)，所以對(duì)員 工績效的考核實(shí)際上是對(duì)組織目標(biāo)的控制。反過來，只有企 業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門、員工才

11、會(huì)有明確的考核目標(biāo)，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會(huì)可控；其次， J 集團(tuán)公司績效考核內(nèi)容不合理的重要原因是考核指標(biāo)和崗位的脫節(jié)，因此，J集團(tuán)公司必須重新設(shè)計(jì)明確， 具體的崗位職 責(zé)，根據(jù)崗位職責(zé)要求進(jìn)行考核。（二）根據(jù)偏見抑制原則，于績效考核中應(yīng)避免考核者的認(rèn) 識(shí)誤區(qū)和心理偏見。筆者認(rèn)為，能夠從以下幾個(gè)方面減少考 核者對(duì)考核對(duì)象的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。第壹是進(jìn)行考核者的培訓(xùn)，人 力資源部門應(yīng)定期召開績效考核培訓(xùn)，培養(yǎng)主管公正的遵守 績效考核規(guī)定，對(duì)績效考核中可能由現(xiàn)的知覺誤區(qū)進(jìn)行預(yù)先 的學(xué)習(xí)，減少暈輪效應(yīng)、刻板印象、期望效應(yīng)、趨中效應(yīng)、 對(duì)比效應(yīng)、投射效應(yīng)等心理效應(yīng)導(dǎo)致的考核失真，保證考核 過程的公

12、正性。第二是增設(shè)關(guān)鍵事件考核項(xiàng)目。關(guān)鍵事件能 夠?yàn)榻忉尶荚u(píng)結(jié)果提供確鑿的事實(shí)根據(jù)，且且它也能夠幫助 考評(píng)者于進(jìn)行鑒定時(shí)全面考慮被考評(píng)者壹年來的工作表現(xiàn)（根據(jù)記錄），而不僅僅是近期的工作情況，同時(shí)動(dòng)態(tài)地對(duì)員工的重要事跡進(jìn)行記錄，能夠使管理者掌握下屬員工是通過何 種途徑消除了不良績效。第三是成立獨(dú)立的人力資源管理部 門，獨(dú)立履行人力資源管理職能，減少同集團(tuán)公司辦公室管 理部門的職能交叉和對(duì)行政副總的依賴，增強(qiáng)人力資源工作 者的獨(dú)立性，從而增強(qiáng)考核的客觀性。（三）根據(jù)精確性原則，筆者認(rèn)為從以下幾個(gè)方面著手。壹 是全員培訓(xùn)，提高對(duì)績效考核的方法、結(jié)果和用途的認(rèn)識(shí)， 讓全體員工認(rèn)真對(duì)待績效考核，減少員工

13、因?qū)冃Э己苏J(rèn)識(shí) 不足導(dǎo)致的考核誤差。 第二是要提高績效考核工具的科學(xué)性。 這壹點(diǎn)能夠通過設(shè)置 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）和GS（工作目標(biāo)設(shè) 定，主要用于壹些無法量化但很重要的工作目標(biāo)設(shè)定）指標(biāo)。KPI和GS指標(biāo)的設(shè)置要反映崗位的主要職責(zé)，其中KPI指標(biāo)以4 8條為宜，GS指標(biāo)壹般不超過5條。三是根據(jù)公司情 況，對(duì)小樣本實(shí)行預(yù)先試考核，根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)績效考核 各指標(biāo)的區(qū)分度、信度、效度進(jìn)行分析，篩選有效指標(biāo)，剔 除可有可無的指標(biāo)，保障指標(biāo)的有效和精確。（四）根據(jù)可糾正性原則，應(yīng)該賦予考核對(duì)象改變不公正考 核的監(jiān)督權(quán)和采取正常渠道解決程序不公正的權(quán)利。Thibaut和Walker的研究表明，當(dāng)事人

14、對(duì)于決策過程以及決策結(jié)果具有相當(dāng)程度的控制力時(shí)，即使得到不利結(jié)果，對(duì)于該結(jié)果 也會(huì)持比較肯定的評(píng)價(jià)。 筆者認(rèn)為，J集團(tuán)公司于績效考核過 程中，應(yīng)該成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組， 小組成員應(yīng)包括決策層領(lǐng)導(dǎo)， 人力資源管理者和員工利益代言人?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)制 定績效考核過程中有關(guān)事件的處理方法，接納員工提由的考 核監(jiān)督意見，處理績效考核過程中的突發(fā)事件。被考核者如 果對(duì)考核最終結(jié)果持有異議， 能夠向考核領(lǐng)導(dǎo)小組申請(qǐng)復(fù)議， 由考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行復(fù)議且最后裁定。（五）根據(jù)代表性原則，績效考核應(yīng)該盡可能的取得全體考 核對(duì)象的認(rèn)同和合作。壹般來說，企業(yè)高層管理者采用績效 考核的目的長遠(yuǎn)來說是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，

15、中層管理 人員操作層員工則既是績效考核者，又是考核對(duì)象，他們希 望通過績效考核獲得個(gè)人利益和職業(yè)發(fā)展。于績效考核過程 中，必須兼顧多方的需要，因此，績效考核的指標(biāo)認(rèn)定、考 核方法選擇、結(jié)果反饋途徑、以及考核后對(duì)考核對(duì)象的培訓(xùn)、 晉升等環(huán)節(jié)均要最大限度的取得公司成員的認(rèn)可。要實(shí)現(xiàn)這 壹目標(biāo)，能夠采用考核培訓(xùn)，建立溝通機(jī)制，成立績效考核 仲裁機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化工會(huì)組織等方法保障考核對(duì)象應(yīng)有的權(quán)利。（六）根據(jù)倫理性原則，筆者認(rèn)為，績效考核不能脫離于企 業(yè)原有的地域文化和企業(yè)文化。不可否認(rèn)，績效考核作為壹 種舶來品，已經(jīng)于我國企業(yè)管理界生根發(fā)芽，可是，績效考 核成功的企業(yè)卻不多見，究其原因，績效考核離不開企業(yè)文 化的支持?？冃Э己藖碓从诿绹?，美國是壹個(gè)崇尚競爭的社 會(huì)，因此，績效考核的方法和結(jié)果較容易被接受，而我國社 會(huì)則較重視人際關(guān)系， 對(duì)績效考核的強(qiáng)制淘汰則抱抵制態(tài)度。 因此，采用績效考核必須符合倫理性原則，有