華為管理變革成功的啟示

1、華為治理變革成功的啟示成功變革至少需要四個層面的組織保證變革是一項非常復雜的系統(tǒng)過程,如果企業(yè)要實施變革、并希望把變革的目 標落到實地,那就需要強有力的組織保證,至少要做四個層面的工作：第一,任何變革都是企業(yè)一把手工程,企業(yè)的一把手要對整個變革做出承諾.第二,成立變革指導委員會或變革指導小組根據(jù)變革涉與的圍大小.組 織變革往往涉與企業(yè)多個部門,而且涉與的面很寬,程度也很深,有變革指導委 員會或變革指導小組對于領導整個變革非常重要.第三,如果變革工程比擬大,有假設干相關工程,且下面又包含假設干子工程, 那就需要成立變革工程治理辦公室或類似機構(gòu), 以便從更高層面協(xié)調(diào)工程與工程 之間的關系.如果變革

2、工程很小,那變革工程治理辦公室可能就不必專門設立.第四,變革工程組.任何變革工程都要有人做,企業(yè)的變革工程組,就是參 加變革具體工程工作的團隊.團隊成員來自跨部門,變革工程組是真正解決企業(yè) 變革最后一公里的機構(gòu).公司的變革工程治理辦公室是變革指導委員會的辦事機構(gòu).變革工作的總體協(xié)調(diào)也是由變革工程治理辦公室負責的. 它的任務大體上如下：負責工程或多項 目治理,咨詢合同、工程目標、進度、質(zhì)量、風險以與工程預算、工程資源保證 以與跟各相關方面的溝通、工程過程監(jiān)控、專家與參謀的治理等.這些都是由變 革工程治理辦公室負責的.公司變革工程組專門負責變革工程的具體治理和實 施,最重要的任務是承擔工程最終的交

3、付責任.對于工程組來講,它主要的任務是對工程目標的達成承擔全部責任, 包括流 程、質(zhì)量.另外,對變革的業(yè)務目標也要承擔責任,由于所有的變革說到底都是 為業(yè)務效勞的.變革的結(jié)果能不能到達預期業(yè)務結(jié)果, 要有人來負責任,要有人 來具體落實,這個落實的部門就是變革工程組.變革工程組還要保證解決在工程進展過程中產(chǎn)生的風險和變化帶來的問題, 盡量減少變革對當前公司業(yè)務開展的影響.但僅僅把機構(gòu)成立起來還是不夠的. 由于我們機構(gòu)需要作出決策,機構(gòu)還要 運作,有很多程序性的工作需要制度保證. 比方,公司成立變革指導小組或變革 指導委員會,它由哪些人來組成？決策的機制是什么？遇到重大變革問題怎么做 決策？決策程

4、序是什么樣的？決策下來的結(jié)果, 變革的結(jié)果怎么落實,都需要有 正式的文檔、制度、流程來保證.還有一點與變革的組織保證也是有關系的.企業(yè)的變革實際上是一個生態(tài)系 統(tǒng).每一個企業(yè)在進行變革的時候,它要關注咨詢公司與其參謀團隊與企業(yè)各個 層級的溝通,尤其是做大工程的時候,溝通更加重要,由于只有很好的溝通才能 使整個變革過程成為一個良好的生態(tài)系統(tǒng).變革的時機和節(jié)奏如何把握所謂變革的時機和節(jié)奏,就是要在適宜的時機做適宜的事情.就我個人觀察, 企業(yè)一般會將人力資源治理作為首先進行變革的一個領域.我們接觸了一些企業(yè),開展到一定階段后,企業(yè)創(chuàng)始人和高管,首先遇到的 就是對企業(yè)員工的鼓勵問題和績效考核問題. 這

5、些問題不解決,無疑影響企業(yè)發(fā) 展.創(chuàng)業(yè)初期,大家憑一股熱情,希望把企業(yè)搞上去.但企業(yè)賺到錢以后怎么來 分配,對所有企業(yè)都是一個難題.因此,很多企業(yè)會因此把人力資源變革工作放 在優(yōu)先考慮的位置.但人力資源變革看起來很簡單,實際上很復雜.由于一般企業(yè)很容易把人力 資源變革變成一個人力資源專業(yè)的行為.如人力資源的崗位評價、任職資格、績 效治理和薪酬制度等.但實際上,企業(yè)的人力資源變革必須要與企業(yè)的使命、 愿 景和價值追求緊緊結(jié)合在一起.任何企業(yè)要想走得久遠,核心的問題是,我們所 有與人力資源相關的工作能不能支撐企業(yè)的開展愿景和價值追求？這是所有企 業(yè)在人力資源變革過程當中最大的挑戰(zhàn).我們看到一些企業(yè)

6、對人力資源相關領域的梳理工作做的也是很不錯的,有流程有制度,執(zhí)行起來了也像那么回事,但是不能落實到整個組織績效的提升方面. 這就是一個挑戰(zhàn).組織績效的提升最大的目標是什么？是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標和愿 景的實現(xiàn),是實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)始人的追求.從這個意義上來說,做得好的企業(yè)不多.變革的其他著眼點,建議考慮企業(yè)的價值創(chuàng)造過程. 什么叫企業(yè)的價值創(chuàng)造 過程？任何一個企業(yè),都必須要有自己的產(chǎn)品效勞提供給市場. 如果沒有好的產(chǎn) 品、好的效勞給市場、給客戶,那這個企業(yè)不可能有生命力,也不可能長遠開展.在這種情況下,華為公司變革的二個重要領域?qū)嶋H上都與此有關,即研發(fā)和供給鏈.你要做好一個產(chǎn)品,研發(fā)是很關鍵的一個環(huán)節(jié),是

7、不能忽略的.你要交 付一個好產(chǎn)品,那供給鏈是不能忽略的.把一個好的產(chǎn)品與時地交付給客戶,整個合同履約過程的水平也不能忽略, 等等.因此,華為公司在第二個大的階段主要做的就是關于研發(fā)和供給鏈方面的 變革.在這個工作完成之后,華為公司 2022年開始做公司的財務治理變革和市場 治理變革.把財務和市場的治理變革放在研發(fā)和供給鏈之后, 為什么？我剛剛說, 任何一個企業(yè),有兩個大的過程不能忽略.一個就是你怎么創(chuàng)造價值,再一個過 程是什么呢？是企業(yè)的價值實現(xiàn)過程.你把東西交給客戶,把效勞給了客戶,然后你要從客戶手里把錢拿回來, 這 就涉與公司的整個財務系統(tǒng)怎么管？能不能與時收回款,回款周期多長,你是不是有

8、大量應收款或是說你的產(chǎn)品效勞給了別人結(jié)果錢收不回來.這樣企業(yè)就麻煩了.企業(yè)追求的目標是,產(chǎn)品和效勞要在第一時間交給客戶,讓客戶滿意并付款. 因此,市場和效勞體系,加上財經(jīng)體系就是企業(yè)的價值實現(xiàn)過程. 光有價值創(chuàng)造 過程沒有價值實現(xiàn)過程,企業(yè)是活不下去的.華為公司在做完了產(chǎn)品研發(fā)和供給鏈兩個變革工程之后, 就轉(zhuǎn)到了財務和市 場與效勞體系的治理變革,目的也就是要實現(xiàn)高效的價值實現(xiàn)過程.答疑分享： 1、中小企業(yè)應怎樣看待變革?胡彥平：企業(yè)其實每天都在不停地發(fā)現(xiàn)問題,解決問題.對很多小企業(yè)而言, 更多的是在實踐一種治理的體驗.實踐中,一些東西你已經(jīng)在逐漸改變,你就可 以把它作為一種變革.不要單純的把變

9、革理解為我們要做一個咨詢工程,然后請 參謀,然后組織團隊,為治理變革的定義設很多條件.其實不需要這樣.2、一個企業(yè)如何判斷是否需要變革？是否有專門的評估工具？胡彥平：有的.這一般是一組問題,企業(yè)治理者與員工在答復這一組問題之 后,可以對問題結(jié)果進行統(tǒng)計與評價, 然后分析企業(yè)是否需要進行變革. 但企業(yè) 情況千差萬別,問題是不一樣的.另外,企業(yè)的高層、中層和基層員工,對企業(yè) 存在問題的感受也是不一樣的.我個人覺得,這種問卷或者調(diào)研的東西,其實意 義不大.坦率地講,真正有判斷價值的,是企業(yè)高層治理者、中層治理者和骨干 員工都對整個企業(yè)的治理現(xiàn)狀有同樣的負面感受. 尤其是當大家感覺到在企業(yè)推 動一些工

10、作都感到十分困難或無助的時候,真的就到了你要變革的時候了.3、華為多大規(guī)模的時候開始第一次大的變革？當時是要解決什么問題？胡彥平：華為公司的變革一直都沒有停止. 如果要答復這個問題,大體上看 就是華為公司的幾個重要變革階段.首先我覺得是?華為根本法?的起草.我個人認為這是他的治理文化的變革.九六年三月份一直到九八年三月份,起草過程前后歷時兩年.?華為根本法?的起草,正是華為公司處于一個非常迅猛開展的時期.92年華為公司差不多一百人,銷售額一個億.到了?華為根本法?起草完畢的98年,華為公司已經(jīng)開展到了 8000人的規(guī)模,九十億的銷售.根本法當時要解決的,是企業(yè)野蠻生長階 段如何統(tǒng)一思想,統(tǒng)一熟

11、悉,激發(fā)斗志.企業(yè)在迅速開展的階段,很多問題都會 不斷浮現(xiàn)出來,如鼓勵問題、管控問題、價值追求問題、使命問題等,所以需要 制訂一部?華為根本法?來統(tǒng)一大家的思想.4、我現(xiàn)在感覺到企業(yè)的治理出了問題,但是始終搞不明白究竟哪里出了問題, 需要從哪里下手？胡彥平：當企業(yè)出現(xiàn)很多問題的時候,自己要首先進行診斷.這個診斷不是 自己的冥思苦想,你可以自己舉辦一些研討活動, 包括頭腦風暴,設定一些議題 讓大家發(fā)散地去討論,然后再進行收斂和梳理,看看干部和員工怎么看待企業(yè)的 治理問題？然后對問題的原因再進一步地深挖,挖到這些問題背后的一些因素, 再針對這些因素制定一些解決舉措.5、變革需要什么樣的前提條件？胡

12、彥平：這是個比擬大的問題.一個企業(yè)為什么要變革？ 一定是由于開展過 程中遇到了一些問題,而這些問題需要通過變革的手段, 變革的方法來解決.這 個問題如果不解決,企業(yè)在開展過程中就會遇到很多困難和困惑.變革有兩種可能性,一種是企業(yè)主動地實施變革,另一種是企業(yè)遇到問題實 施變革,甚至是企業(yè)遇到重大問題的時候才考慮實施變革.實踐證實,當企業(yè)因遇到重大的問題而實施變革,一般來說,難度比擬大.當然任何事物都有兩面性. 好處是在于,企業(yè)遇到危機時,會迫使更多人投入到變革當中,由于不變革的話, 企業(yè)很可能難以生存下去,這是把壓力變成一種動力.華為公司的變革根本都是在主動的情況下實施的,這跟其他一些企業(yè)不一

13、樣.華為公司的幾個變革,在時機點和節(jié)奏掌握上都恰到好處, 有力地支撐了業(yè) 務的開展,特別是全球化的開展,有力地提升了他在市場中的核心競爭力. 今天 華為公司能夠在短短二十多年里成為行業(yè)的領軍人物,這跟變革的成功不無關 系.6、變革時觸動老員工的利益,而企業(yè)又離不開這些人,有什么好的方法？胡彥平：企業(yè)在變革過程中,常?！皠恿藙e人的奶酪.變革實際就是一種 利益的重新安排,回避這個問題是不可能的.為什么說變革需要企業(yè)創(chuàng)始人、企 業(yè)的一把手親自參與,要下決心,問題就在這里.由于你動了別人的奶酪,如果 沒有企業(yè)一把手的鼎力支持,變革是很難推進的.華為公司在變革過程中,也發(fā)生過類似的問題.前段時期對華為公

14、司整個變 革歷程進行回憶的時候,我們重新看了任老板的一些講話. 華為公司的變革參謀 團隊進到公司以后在訪談過程中, 就遇到很大的阻力.任正非的做法很簡單,把 那些不配合變革的人,全部從變革工程團隊里請出去,不讓他們參與這件事情. 另外調(diào)一些對變革懷有熱情和積極態(tài)度的人參與進來.總之一句話,你動別人的奶酪是要付出代價的.公司在處理這個問題上要剛 柔并濟.對變革有阻力的人怎么對待他？可能一段時間你繼續(xù)在原有崗位上,但你不參加變革,同時逐步把你邊緣化.原那么要很堅決,但是在具體處理人的問題 上,其實需要特別謹慎.尤其是對一些身處高位的人要怎么處理,柔的度怎么來 把握,每個企業(yè)是不一樣的.7、變革,好

15、似是否認自己,拿來別人,自己團隊會覺得忐忑、質(zhì)疑；華為是如 何解決這個問題的？胡彥平：這個問題很好.之所以好,跟我們講的變革是“一把手工程相關, 企業(yè)的變革,一定意義上是對一把手過去局部工作的否認. 如果企業(yè)的一把手敢 于否認自己,團隊就不會覺得忐忑和質(zhì)疑.華為公司的核心價值觀里就有一條“自 我批判.任正非是一個敢于否認自己的人,勇于自我批判的人.如果他敢于否 定自己,他感覺我們自己做的不行,要請國際咨詢公司來幫我,而且要全盤地把 西方公司經(jīng)過幾百年實踐證實是成功的東西拿來用,團隊怎么會覺得忐忑不安和 質(zhì)疑呢？8、如何把握先進治理模式與外鄉(xiāng)特色的度？胡彥平：華為公司到了一定規(guī)模后,根本上就是把

16、西方企業(yè)的先進治理模式, 完全搬到華為公司來.這就是任正非講的要剁掉腳指頭穿上一雙美國鞋,要削足 適履.然后要“先僵化,再優(yōu)化,最后固化.一般來說,華為公司把國外的東西搬進來,使之適應自己的治理實踐.這個 周期差不多是五年.在這五年時間里,你有充分的時間去消化它,然后把它變成 真正屬于自己的東西.所以,首先你要先把它搬過來用.然后再慢慢地消化、慢 慢地優(yōu)化.我不太贊同,一說到變革,把西方企業(yè)治理的先進東西拿到外鄉(xiāng)來, 就開始 強調(diào)我們自己的特點.在起草華為根本法的時候也談到了這個問題, 華為部也是有爭論的,但最后 大家形成共識,就是：我們應該老老實實地向西方先進的治理實踐去學習, 而不 應該說

17、這個不適合,我要改,所以這一點是當時的變革原那么.9、變革前期的思想統(tǒng)一怎么做？胡彥平：所有人都思想統(tǒng)一達成共識,其實不太現(xiàn)實.變革最重要的是在核 心高管層面的熟悉上要到達高度統(tǒng)一.華為公司的變革之所以進展還比擬順利,我個人覺得就是有了前期花了兩年 時間,通過共同討論起草的?華為根本法?. ?華為根本法?里面已經(jīng)把華為公 司整個變革的指導思想、原那么、路徑根本上都說清楚了.所以整個變革在華為公 司的核心治理層和高管團隊就沒有什么大的阻力.不是說沒有阻力而是沒有產(chǎn)生 大的阻力,因此,華為公司整個變革的前期準備度還是比擬高的.我再多講幾句.變革確實是一個非常復雜的系統(tǒng)過程. 有個統(tǒng)計,企業(yè)認為 自

18、己變革成功的好似只占不到20%那就意味著,企業(yè)花了錢,請參謀來幫助, 犧牲了自己的時間和金錢,最后企業(yè)的變革還沒有到達目的,這無疑是個非常痛 苦的事情.也許如果不變,你還可能在這個根底上慢慢開展,結(jié)果變了以后,反 而導致局部甚至全局的治理出了問題.我們在個別企業(yè)也看到了這樣的現(xiàn)象.因此,變革的準備度是非常重要的,變革的需求也要非常清楚,整個變革的 組織準備、人員準備、業(yè)務的準備都要先做好,千萬不能倉促開始,草草收場, 最后對企業(yè)的整個業(yè)務的開展產(chǎn)生極大的負面作用.10、變革必須借助參謀公司嗎？如何選擇適宜的參謀公司？治理參謀公司的關 鍵是什么？胡彥平：不是所有的企業(yè)做變革都需要請參謀公司來提供協(xié)助； 但一般來說, 一個成功的公司在開展