績效管理的常見問題和解決方法

1、績效管理的常見問題和解決方法績效管理是世界十大管理難題之首，也被認(rèn)為是企業(yè)管理 的弊端之一。這樣說，當(dāng)然不是要否認(rèn)和懷疑績效管理的作用， 而是要提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，管理者投入更多的精力來研究和實踐， 以便更好地加強(qiáng)績效管理。通過不斷總結(jié)長時間對績效管理的 實操經(jīng)驗，歸納出績效管理大致存在的有一些問題。針對這些 問題，提供幾點解決方法，以期對大家有所幫助?？冃Ч芾淼某Ｒ妴栴}和解決方法 一、績效管理存在的常見問題 概念不清晰 績效管理與績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什 么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。 人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng)，將績效考核單獨(dú)地分裂出來 進(jìn)行。沒有績效

2、計劃，也沒有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放， 也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結(jié)果當(dāng)然不會很理 想。所以，在企業(yè)中推行績效管理，最重要也是首要的一步是 對公司管理層和員工進(jìn)行“ * ”，要使他們明白，脫離了績效 管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績效考核來進(jìn)行，是不會有太理想 的結(jié)果的。定位不明確 績效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不 同，所以在實行管理時應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點。有些企業(yè)可以 將績效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其看成是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 的重要工具。有些企業(yè)可以先把績效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為 企業(yè)激勵機(jī)制的重要部分。實際上，當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者， 他們的企業(yè)究竟為什么實行績效

3、管理的時候，大多數(shù)人并不能 準(zhǔn)確回答。實行績效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體 情況結(jié)合起來。觀念難更新 當(dāng)下，績效管理的理論層出不窮。企業(yè)需要不斷學(xué)習(xí)新的 理論，探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是，很多人無法跟上這 種步伐。因此，績效管理也要與時俱進(jìn)，不斷更新觀念。太追求完美 人們在設(shè)計績效制度的時候，總是力圖設(shè)計得全面、完美， 或者追求流行的績效考核方法。根據(jù) 80/20 法則， 80%的工作 產(chǎn)出是由 20%的關(guān)鍵工作做出來的?？己诵枰P(guān)注的是20%的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多， 難以確定對績效起作用的關(guān)鍵行為，從而無法對員工的行為改 進(jìn)提供指導(dǎo)。此外，企業(yè)力圖

4、將考核表設(shè)計得完美，同時帶來 了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇 360 度反饋，但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實施這種 績效考核方法的文化背景。民主化陷阱 在制定績效目標(biāo)的時候，應(yīng)該是由員工和主管共同商定績 效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就 感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會給自己定的績效目標(biāo)盡可能少一點， 考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不 行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就。指標(biāo)難確定 指標(biāo)就是指從哪些方面來考核員工。指標(biāo)設(shè)計得不好，可 能無法反映出員工的真實業(yè)績，甚至給出錯誤的反映?？己酥?標(biāo)的設(shè)計，可以說是績效管理中的一個難

5、題。標(biāo)準(zhǔn)難確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定，也是一個問題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低， 這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達(dá)到。如果標(biāo)準(zhǔn)太 高，員工即使拼盡全力也無法達(dá)到，士氣就會受到打擊。俗話 說，跳起來摘桃子是定標(biāo)準(zhǔn)的形象比喻。目標(biāo)難量化量化是設(shè)計績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個基本原則。之所以 量化，主要是因為它可以做到客觀，排除主觀性和隨意性。但 是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產(chǎn)量質(zhì)量 來說，量化是沒問題的。但是對于工作態(tài)度等內(nèi)容來說，量化 便顯得困難了。不重視溝通有的領(lǐng)導(dǎo)不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績 效管理的核心。常見的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來打，打完 就交給人力資源部，下級

6、也不清楚上級給自己打了幾分。即使 是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一 樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪 些地方需要改進(jìn)，因此做得不好的地方以后依然做得不好。二、做好績效管理的方法績效管理的目的就是讓員工保持工作斗志，此時最恰當(dāng)?shù)?手段是將設(shè)定目標(biāo)和提供支持反饋結(jié)合起來同時開展。設(shè)定目標(biāo)在設(shè)定目標(biāo)的時候，最重要的是要可檢視，即確認(rèn)能回答 這個問題：“我如何得知已經(jīng)成功了 ?”必須確定所設(shè)立的目 標(biāo)與整體組織目標(biāo)相吻合。還必須保證每一項任務(wù)甚至是每一 個行動都是把員工、團(tuán)隊或整體組織推向同一個方向。員工需 要了解自己的工作如何與組織目標(biāo)相連接，自己該怎樣做

7、才能創(chuàng)造更高的價值。相關(guān)性很重要?！盀榱吮ＷC相關(guān)性，企業(yè)要實施“倒推思維”模式。這是因 為“倒推思維”將現(xiàn)實問題和緊迫因素融合在一起考慮。如若 不然，人們很容易設(shè)定一個未來 6 個月后的目標(biāo)，然后說： “時間還早著呢，我現(xiàn)在什么都不需要做?！钡雇扑季S能幫助 員工認(rèn)識到，若想在 / 月/日實現(xiàn)一定目標(biāo)，就必須在本周內(nèi)完 成 X，Y，Z 任務(wù)。通過倒推思維，員工能看到里程碑和行動步 驟，但未必以月份為單位，也可以細(xì)化到周，甚至制定每日任 務(wù)管理系統(tǒng)作為每日行動步驟。提供反饋和支持企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想保持員工的工作意愿和工作績效，則需掌 握的第二項技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助 員工實現(xiàn)所設(shè)

8、定的目標(biāo)。而若想達(dá)成上述目標(biāo)，經(jīng)理們需要養(yǎng) 成提供頻繁反饋的工作習(xí)慣。必須及時提供反饋，而且當(dāng)員工 需要的時候，必須擅長提供清晰的指導(dǎo)。同時，必須擅長與員 工進(jìn)行以解決問題為目標(biāo)的對話。這類似于“你這么做了。你 沒有達(dá)成我們期望的結(jié)果。我們回顧一下哪里出了問題，然后 通過頭腦風(fēng)暴找找原因。現(xiàn)在情況如何?我們怎么改才能實現(xiàn)目標(biāo)?”此外，還有一個特別的反饋形式，即發(fā)展反饋。這是關(guān)于 員工當(dāng)前表現(xiàn)的對話。很多情況下，這種反饋的操作比較難， 因為這是關(guān)于員工的發(fā)展，通常會涉及到員工行為、態(tài)度和信 仰的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要先獲取員工的同意，然后再實施反饋。 好消息是經(jīng)理們可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不把 主觀判斷和指責(zé)情緒放進(jìn)去。關(guān)鍵是在實施反饋時，一定要認(rèn) 為員工的意愿是良好的，只要他們已經(jīng)獲得并可以支配足夠的 信息、技術(shù)和能力，每個人都希望做到最好。如若不然，就采取碰到問題研究一下的辦法很多時候，領(lǐng)導(dǎo)人會陷入困境，連最有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)人也會 感到難以處理。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人所在的行業(yè)發(fā)展 健康的時候，挑戰(zhàn)只是去避開周圍可能的厄運(yùn)和困境，讓自己 時刻處在良好的環(huán)境中。然而，當(dāng)行業(yè)大環(huán)境變得惡劣的時候， 經(jīng)理們的挑戰(zhàn)就更加艱巨。對他們來說，還要處理一大堆的情 感問題。無論在哪種