美、德、日人力資源管理模式比較

1、美、日、德人力資源管理模式總結(jié)1、 日本日本人力資源管理模式是在“二戰(zhàn)”以后，隨著經(jīng)濟的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，為日本的經(jīng)濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性。  終身雇傭制：終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了

2、嚴重的挑戰(zhàn)。  年功序列制年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式，打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。 注重在職培訓(xùn)日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍領(lǐng)階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍

3、領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。 重視通才的培養(yǎng)日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗放，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。他們認為這種通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。 注重精神激勵日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照

4、。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵，如：他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實際上更多地強調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷?？梢赃@么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。優(yōu)點：1、“以人為本”，重視“人”的作用。 2、能提高員工對企業(yè)的依賴性，凝聚員工力量。 3、開發(fā)與適用緊密相連。 4、有利于建立和諧的勞工關(guān)系。 5、有利于保密企業(yè)情報、機密。 6、模糊

5、的職務(wù)設(shè)計和人與職務(wù)的雙向開發(fā)。缺點：1、缺乏與時俱進的先進性。 2、具有真才實學(xué)的員工容易被埋沒，難以得到重用。 3、終身雇傭制限制員工視野及其創(chuàng)造性。 4、由于文化問題，造成女性人力資源被忽略。 5、官僚主義橫行。 6、人力資源的利用缺乏規(guī)章制度可循。2、 美國這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的，至今仍是美國企業(yè)顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。1. 人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭

6、，從其他企業(yè)"移植"；企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。2. 人力資源管理上，實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對?，F(xiàn)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的工作崗位要求矩陣，詳細描述每個崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細、

7、嚴密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。3. 人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進人企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進入管理階層，受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。4. 人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬?？梢圆幌騿T工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程

8、，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95甚至99以上都是按小時計算的固定工資。優(yōu)點：1.通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人崗位最優(yōu)化匹配。 2.工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員"空穴"，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制。 3.拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會。 4.企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本。缺點：1.缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)

9、定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。美國 員工只有37在本企業(yè)工作時間超過10年。 2.缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。 3.缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。 4.缺點是如遇經(jīng)濟不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。3、 德國德國（指前聯(lián)邦德國）是世界上經(jīng)濟最發(fā)達的國家之一，其產(chǎn)品以品質(zhì)優(yōu)良在國際市場上享有盛譽。它把高質(zhì)量的產(chǎn)品歸功于高質(zhì)量的人力資源。德國注意合理地開發(fā)與管理人力資源，因

10、而企業(yè)用人少，效率高，國家經(jīng)濟增長速度快。1、 員工招錄和使用方面，德國企業(yè)對人員素質(zhì)要求很嚴，不論是管理人員還是工人，都必須完全符合崗位要求的條件，并經(jīng)過嚴格的考試合格才被企業(yè)聘用，決不遷就或降低標準。2、 員工考核與晉升方面，大多數(shù)企業(yè)建立有嚴格的工作績效考評體系，定期對員工進行考核。對考核不合格者，需要再次培訓(xùn)或使其轉(zhuǎn)行，這點與美國企業(yè)相近。德國企業(yè)管理的特色是，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)非常嚴密，技術(shù)人員與管理人員界限分明。生產(chǎn)經(jīng)營管理中，基本上由專家來管理企業(yè)，管理者具有絕對權(quán)威。只有受過高等教育和有學(xué)位的人才能擔(dān)任高級管理職務(wù)，而員工在企業(yè)中職務(wù)晉升的難度較大。3、 員工培訓(xùn)方面，德國政府將員工

11、教育放到戰(zhàn)略高度上來認識，實行所謂的“雙軌制”職業(yè)教育，即在企業(yè)里學(xué)實際操作和在職業(yè)學(xué)校里學(xué)理論知識平行進行。法律規(guī)定，所有企業(yè)必須承擔(dān)培訓(xùn)學(xué)徒工的義務(wù)，凡普通中學(xué)畢業(yè)生都可在國家規(guī)定的專業(yè)中選擇一項報考，錄取后學(xué)習(xí)三年，每周到企業(yè)學(xué)習(xí)操作三天，在學(xué)校學(xué)習(xí)兩天。另外，企業(yè)內(nèi)部對員工進行內(nèi)容廣泛的“再教育”，包括為適應(yīng)工作提高業(yè)務(wù)水平進行的進修教育；為提高職務(wù)進行的晉升教育；為調(diào)整崗位、行業(yè)而進行的改行教育；為適應(yīng)特殊工作而進行的特殊教育；也有為提高文化水平的短期培訓(xùn)教育。這些培訓(xùn)形式多樣，有的在企業(yè)內(nèi)進行，有的是若干企業(yè)聯(lián)合進行，有的委托學(xué)校代培。這一切對培養(yǎng)高素質(zhì)的員工起到了很好的作用。4、

12、 工資和獎勵方面，德國企業(yè)大多采取與美國企業(yè)類似的能力主義的職務(wù)工資制。員工工資收入由固定工資、獎勵工資和津貼三大部分組成，津貼一般不用交納所得稅。企業(yè)根據(jù)員工表現(xiàn)逐年增加工資，對表現(xiàn)好的可以一次提兩級，年終多發(fā)一個月的工資。5、 保險與福利方面，德國自詡為社會市場經(jīng)濟國家，它是世界上最早健全社會化保障體系的國家之一，因而企業(yè)員工的保險與福利的社會化程度很高。同時，企業(yè)內(nèi)部也為員工提供種類繁多的福利項目，如企業(yè)每年給每個員工六周度假假期，除工資照發(fā)外，還發(fā)給一定的度假津貼。6、 勞資關(guān)系方面，德國擅長于以嚴密的法律體系來規(guī)范企業(yè)勞資關(guān)系。按照企業(yè)章程法規(guī)定，企業(yè)員工享有相當(dāng)大的參與決策的權(quán)利。這種權(quán)利通過代表員工利益的員工委員會行使，包括：a.員工委員會所擁有的參與權(quán)（即企業(yè)資方?jīng)Q策時須征求員工委員會的參考意見），如人事計劃、員工解雇、工作環(huán)境安排、企業(yè)變動、勞動保護等方面；b.員工委員會享有的參與決定權(quán)（即沒有其同意，企業(yè)主就不能作出決定），如工作時間、工資原則、休假、福利設(shè)施、職業(yè)培訓(xùn)、工作調(diào)動等方面；c.另外，德國法律禁止企業(yè)突然解雇工人，要求廠方應(yīng)在每季度結(jié)束前六周宣布解雇名單，并事先與工會代表磋商，事后支付一定的解雇補貼。德國按行業(yè)建立工會，罷工現(xiàn)象很少發(fā)生。優(yōu)點：1.工作崗位要求嚴格，不遷就，職能明確。 2.內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)嚴密，各司其職，互不越權(quán)。 3.通過一系列