企業(yè)招聘中的問題及對策

1、企業(yè)招聘中的問題及對策-以D公司為例.word.zl-目錄摘要41緒論42D公司人員招聘現(xiàn)狀 51.1 公司組織構(gòu)造概況51.2 公司人力資源構(gòu)造現(xiàn)狀51.3 員工年齡構(gòu)造分析 61.4 員工學(xué)歷構(gòu)造分析71.5 員工工齡構(gòu)造分析 81.6 員工招聘流程分析 93 D公司當(dāng)前招聘中存在的主要問題 93.1 缺乏科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃93.2 招聘渠道和圍局限103.3 招聘的流程和標(biāo)準(zhǔn)不夠規(guī) 103.4 人崗匹配度低104 D公司招聘問題存在的原因分析 114.1 企業(yè)對員工招聘工作不夠重視 114.2 招聘工作缺乏科學(xué)性和規(guī)性 114.3 未做好人崗匹配分析 114.4 勝任力分析不到位 1

2、15 D對策與建議125.1 制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃 125.2 規(guī)招聘工作流程 125.3 合理優(yōu)化公司招聘渠道 125.4 建立勝任力模型 13參考文獻(xiàn)12.word.zl-企業(yè)招聘中的問題及對策研究-以D公司為例摘要：招聘作為企業(yè)人力資源治理的第一個(gè)環(huán)節(jié), 在整個(gè)人力資源管 理系統(tǒng)中尤為重要,在一定意義上招聘工作是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)成功的關(guān) 鍵因素之一.然而,當(dāng)前多企業(yè)在招聘實(shí)踐中還存在這著諸多問題, 以致招聘效率低下、效果不佳.本文以 D公司作為研究對象,首先 介紹了 D公司的背景以及其人力資源治理現(xiàn)狀,通過對 D公司人員 招聘現(xiàn)狀的統(tǒng)計(jì)分析,找出目前 D公司在招聘工作中存在的問題, 深

3、入分析了問題存在的原因,提出了相應(yīng)的對策和建議.本課題的研 究希望能夠在一定程度上解決 D公司目前存在的人員招聘問題,進(jìn) 一步提升D公司招聘工作的效率和效果.關(guān)鍵詞：企業(yè)招聘問題對策研究1緒論當(dāng)今國際競爭力歸根結(jié)底是人才的競爭, 對于一個(gè)企業(yè)來說同樣 如此.企業(yè)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤最大化,要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),就必須 依靠人力資源來創(chuàng)造和提升競爭優(yōu)勢, 因此,人力資源已經(jīng)成為企業(yè) 核心競爭力的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源.招聘工作作為人力資源治理的第一 步,是決定企業(yè)人力資源投入質(zhì)量的重要因素, 對企業(yè)人員的配置有 著直接的影響,并會影響整個(gè)企業(yè)的活動(dòng),所有人員招聘對于企業(yè)來 說是決定成敗的重要一環(huán).2D公司招聘

4、工作現(xiàn)狀2.1 公司組織構(gòu)造概況D公司是某國有企業(yè)下屬地市級分公司,從事全市圍根底設(shè)置的.word.zl-運(yùn)維工作.公司現(xiàn)有組織構(gòu)造主要分四個(gè)層次,第一層是總經(jīng)理,主 持公司全面工作；第二層是營銷副經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理,負(fù)責(zé)協(xié)助總經(jīng) 理開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,分管生產(chǎn)治理、市場營銷等業(yè)務(wù)；第三層是6個(gè)業(yè)務(wù)部門,分別是人力資源部、市場營銷部、生產(chǎn)治理部、物資采 購部、財(cái)務(wù)部、綜合治理部,每個(gè)部門設(shè) 1名部門主任,全面負(fù)責(zé)相 應(yīng)部門事務(wù)；第四層是基層業(yè)務(wù)人員,負(fù)責(zé)日常具體的事務(wù).2.2 公司人力資源構(gòu)造現(xiàn)狀D公司人力資源構(gòu)造現(xiàn)狀如表2.2所示.表2.2 D公司人力資源構(gòu)造現(xiàn)狀部門部門人數(shù)說明總經(jīng)理1總經(jīng)理1

5、人副經(jīng)理2生產(chǎn)、營銷副經(jīng)理各1人人力資源部4主任1人,專責(zé)3人財(cái)務(wù)部3主任1人,出納1人,會計(jì)1人市場營銷部80主任1人,專責(zé)1人,職員78人生產(chǎn)治理部50主任1人,專責(zé)1人,職員48人綜合治理部3主任1人,專責(zé)2人方案開展部4主任1人,專責(zé)3人合計(jì)147從表2.2可以看出,D企業(yè)現(xiàn)有員工總?cè)藬?shù)為147人.其中,高 層治理人員總經(jīng)理、副經(jīng)理3人；中層治理人員部門主任6 人；一般治理人員部門專責(zé)11人；基層人員127人.2.3 員工年齡構(gòu)造分析D公司員工年齡構(gòu)造如表23圖2.3所示.表2.3 D企業(yè)員工年齡構(gòu)造分析表.word.zl-20-30 歲30-40 歲40-50 歲50歲以上高層治理人

6、員21中層治理人員114一般治理人員254基層人員17504615總計(jì)20585515圖2.3員工年齡構(gòu)造分析圖從表2.3和圖2.3中可以看出,在D公司中人員的年齡構(gòu)造,高 層治理人員的年齡均在30歲以上,中層治理人員的年齡40歲以上的 占比66%,普通治理人員和基層人員主要分布均在 30-50歲之間,占 比75%以上.從全公司來看,20-30歲之間的員工占13.60%, 30-40 歲之間的員工占39.46%, 40-50歲之間的員工占37.41%, 50歲以上的 員工占10.20%2.4 員工學(xué)歷構(gòu)造分析D公司員工學(xué)歷構(gòu)造如表24圖2.4所示.表2.4D公司員工學(xué)歷構(gòu)造分析表本科及以上所占

7、比例所占比中專及以下所占比.word.zl-例例高層治理人員3100%中層治理人員6100%一般治理人員873%19%218%基層人員2419%2923%7458%總計(jì)4128%3020%7652%圖2.4D公司員工學(xué)歷結(jié)果分析圖.word.zl-從表2.4和圖2.4中可以看出,在D公司中,本科及以上學(xué)歷員 工占28%,大專學(xué)歷員工占20%,中專及以下學(xué)歷員工占52%.其中, 中、高層治理人員均到達(dá)本科學(xué)歷, 一般治理人員學(xué)歷在本科及以上 的占73%,基層人員本科學(xué)歷占比只有19%,基層人員有58%學(xué)歷在 中專及以下.這說明,基層人員的整體學(xué)歷還偏低.2.5 員工工齡構(gòu)造分析D企業(yè)員工工齡結(jié)構(gòu)

8、分析表0.00電1-5年5 10年1.20年20年以JLD公司員工工齡構(gòu)造如表26圖2.5所示.表2.5D公司員工工齡構(gòu)造分析表1-5年5-10 年10-20 年20年以上高層治理人員21中層治理人員114一般治理人員1352基層人員7810111總計(jì)81210918所占比例5.44%8.16%74.15%12.24%圖2.5員工工齡結(jié)果分析圖.word.zl-從表2.5和圖2.5中看出,在D公司中,高層治理人員、一般管 理人員以及基層人員的工齡集中在 10到20年之間,中層治理人員的 工齡集中在20年以上,1到10年工齡的員工只占13.6% 這說明D 公司人員流動(dòng)率較低.2.6 員工招聘流程

9、分析D公司招聘流程如圖2.6所示.圖2.6.1 D公司招聘流程圖.word.zl-從圖2.6中可以看出,D公司整個(gè)招聘流程根本由公司人力資源 部全權(quán)負(fù)責(zé),其他職能部門并沒有參與招聘工作過程, 甚至在人員需 求面也缺乏明確的工作指引,導(dǎo)致的結(jié)果有可能應(yīng)聘上崗的人員并不 是職能部門真正需要的人員.3 D公司當(dāng)前招聘中存在的主要問題為了深入了解D公司目前招聘工作存在的問題,通過對公司各 部門的部門主任進(jìn)展訪談,可以歸結(jié)出以下幾個(gè)問題：3.1 缺乏科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃.對于招聘來說,完善的工作分析至關(guān)重要.D公司的招聘都由人力資源部單獨(dú)進(jìn)展, 缺乏與其他 職能部門的部協(xié)同溝通.由于人力資源部門專業(yè)的

10、限制,對招聘崗位 的任職條件并不能做出精準(zhǔn)的明確界定, 工作分析做不到位,組織就 不能設(shè)計(jì)出合理的職位說明書,從而導(dǎo)致招聘的標(biāo)準(zhǔn)和向出現(xiàn)偏差, 結(jié)果就會出現(xiàn)兩種情況,一是公司找不到適宜的人選,浪費(fèi)招聘的時(shí) 間和公司的招聘本錢,一是招進(jìn)了不適宜的員工進(jìn)入公司, 員工不能 在崗位上履行相應(yīng)的工作責(zé)任,造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi),在一定程 度上影響企業(yè)的整體效益.3.2 招聘渠道和圍局限.從 D公司的招聘流程可以看到,該公司 以網(wǎng)上招聘為主,招聘圍主要集中在應(yīng)屆畢業(yè)生,即校園招聘為主.應(yīng)聘者只能通過公司門戶投遞簡歷才能有時(shí)機(jī)獲得應(yīng)聘的時(shí)機(jī),單一的招聘渠道和狹窄的招聘圍使得公司難以網(wǎng)羅不同層次的人才.此.

11、word.zl-外,通過實(shí)地調(diào)查了解,D公司還存在偏重外部招聘,無視部招聘的 現(xiàn)象,導(dǎo)致招聘工作耗時(shí)長、效果差,新進(jìn)入公司的員工適應(yīng)崗位需 要的時(shí)間長,部員工的工作積極性受到打擊,影響企業(yè)的穩(wěn)定開展. 而且,從公司員工工齡統(tǒng)計(jì)情況看,公司的人員流動(dòng)性較差,86.4%的員工工齡超過十年,新招聘員工進(jìn)入公司開展空間有限, 間接造成 公司難招人的現(xiàn)象.3.3 招聘的流程和標(biāo)準(zhǔn)不夠規(guī).從圖2.6以及對公司招聘信息的分 析發(fā)現(xiàn),D公司招聘工作的流程和標(biāo)準(zhǔn)都存在一些問題. 由于招聘工 作由人力資源部全權(quán)負(fù)責(zé),在設(shè)定招聘標(biāo)準(zhǔn)面存在片面性,比方應(yīng)聘 的條件寫得不夠有針對性,沒有根據(jù)招聘崗位的工作特點(diǎn)擬定相應(yīng)的

12、 招聘條件；把學(xué)歷、教育背景作為重要的選撥標(biāo)準(zhǔn),不分任崗位均要 求本科或者本科以上學(xué)歷,盲目的認(rèn)為高學(xué)歷的員工才能具備優(yōu)秀的 工作水平.這些籠統(tǒng)簡單化的招聘標(biāo)準(zhǔn)使得招聘到的員工未必是適宜 崗位要求的員工.3.4 人崗匹配度低.對于企業(yè)來說,員工與其任職的工作崗位是 否匹配十分重要.將適宜的人放在適宜的位置上,才能發(fā)揮人力資源 的最大效用,反之那么會影響企業(yè)的整體績效. 從對近幾年新入職員 工訪談中發(fā)現(xiàn),大局部新員工對目前任職的工作崗位不滿意,大多認(rèn)為現(xiàn)在的工作表達(dá)不了自己的價(jià)值,覺得在公司未來開展空間有限, 甚至有申請調(diào)崗或者打算跳梢的方案.這局部員工的共同特點(diǎn)是均為 本科或者本科以上學(xué)歷,進(jìn)

13、入公司都被安排在最基層班組,日常的工 作主要是負(fù)責(zé)錄各種系統(tǒng)資料、報(bào)送工作報(bào)表等等,現(xiàn)場業(yè)務(wù)實(shí)操時(shí) 機(jī)比較少.大局部人反映公司的用人機(jī)制不夠科學(xué)、系統(tǒng),哪里員工 緊缺、人手不夠就安排哪里,欠缺考慮員工的性格特征、工作水平.4D公司招聘問題存在的原因分析4.1 企業(yè)對員工招聘工作不夠重視.D公司沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃,對于招聘工作也沒有制定相應(yīng)合理的員工招聘方案和用人規(guī) 劃,招聘方案跟實(shí)際需求不不一致. 企業(yè)高層治理者對員工招聘的主 觀偏好對企業(yè)招聘的渠道和式有關(guān)鍵性影響,容易造成企業(yè)在招聘式 上欠缺靈活性,不夠科學(xué)合理.word.zl-4.2 招聘工作缺乏科學(xué)性

14、和規(guī)性.D公司在進(jìn)展招聘工作前未對招聘崗位進(jìn)展細(xì)致的工作分析于招聘而言,只有通過崗位分析,組織才能設(shè)計(jì)相應(yīng)合理的職位說明 書,確定需要招聘的職位在組織架構(gòu)的位置, 明確擔(dān)任此崗位應(yīng)該履 行的工作責(zé)任,工作容及工作要求,明確履行該崗位所需要具備的資 格條件,才能確定招聘標(biāo)準(zhǔn),才能給為下一步的選撥和篩選工作提供 標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù).明確了崗位要求和資格條件才能讓企業(yè)清楚招聘的崗位 需要怎樣的人才,才能讓應(yīng)聘者知道自己是否符合應(yīng)聘條件,適合所應(yīng)聘的崗位.4.3 未做好人崗匹配分析.每一種職業(yè)由于其工作性質(zhì)、環(huán)境、條件、式的不同,對工作者 的水平、知識、技能、性格、氣質(zhì)、心理素質(zhì)等有不同的要求.進(jìn)展 企業(yè)人員

15、招聘時(shí),就要根據(jù)一個(gè)人的個(gè)性特征來選擇與之相對應(yīng)的職 業(yè)種類,即進(jìn)展人崗匹配.人崗匹配得好,員工的性格特征和從事的 崗位所需要的特征相吻合那么能夠在很大程度上提升員工的工作積 極性,從而提升工作效率；反之,員工的對崗位工作的滿意度就會受 到影響,導(dǎo)致工作效率低下,進(jìn)而影響員工自身及企業(yè)的開展.4.4 勝任力分析不到位.勝任力模型是現(xiàn)代人力資源治理的一項(xiàng)重要根底工作,通過勝任 力模型的分析和建立,可以有效開展人力資源治理的各項(xiàng)工作, 比方 招聘.D公司現(xiàn)有的招聘面試比較看重應(yīng)聘者的外顯素質(zhì),比方學(xué)歷、 教育背景等等,對于應(yīng)聘者的潛在特質(zhì)未有相應(yīng)的考核衡量. 這往往 就導(dǎo)致了應(yīng)聘到的人員不一定適宜

16、招聘的工作崗位,看似優(yōu)秀的人才 招進(jìn)公司卻不能發(fā)揮其優(yōu)勢和特長,不能為公司帶來預(yù)期效益.5 D對策與建議5.1 制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃企業(yè)在招聘前,要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略開展的需要,綜合分析企業(yè)過去、 現(xiàn)在、未來人員的需求及變動(dòng)情況,確定所屬招聘的崗位和人員數(shù)量, 制定出科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃,進(jìn)而制定出企業(yè)年度、季度、月度 人員招聘方案,保證各個(gè)崗位和人員數(shù)量滿足企業(yè)開展的需求. 同時(shí), 人力資源部門還要增強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通, 牽頭發(fā)揮業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)作.word.zl- 用,以便能夠及時(shí)掌握各部門用人需求,根據(jù)實(shí)際的用人需求及時(shí)對 招聘方案進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,增強(qiáng)招聘方案的靈活性和實(shí)用性,同時(shí)也 能解

17、決部門在確定招聘需求、面試時(shí)間、甄選標(biāo)準(zhǔn)等環(huán)節(jié)的同步協(xié)調(diào).5.2 規(guī)招聘工作流程人力資源部必須認(rèn)真反思當(dāng)前公司招聘流程中存在的問題,采取相對應(yīng)的整改舉措,保證招聘工作流程的規(guī).首先是要進(jìn)展科學(xué)的崗 位分析并制定崗位說明書,從而明確招聘需求,合理制定案,有方案 性和針對性的實(shí)施招聘方案.建立科學(xué)的員工評估錄用系統(tǒng),讓員工 招聘的全過程按標(biāo)準(zhǔn)程序進(jìn)展,通過投遞簡歷、初步篩選、筆試、專 業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查以及錄用審批等環(huán)節(jié),同時(shí)保證各環(huán)節(jié)的規(guī) 運(yùn)作.5.3 合理優(yōu)化公司招聘渠道合理選擇和運(yùn)用招聘渠道對招聘尤為重要. 不同的招聘渠道有著 自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢.針對不同的崗位需求,選擇相適應(yīng)的招聘渠道,

18、 使用多樣化的招聘工具進(jìn)一步拓寬招聘渠道. 招聘渠道主要分外部招 聘和部招聘兩種,網(wǎng)絡(luò)招聘是目前應(yīng)用最廣泛的渠道, 具優(yōu)點(diǎn)在于數(shù) 量大,不受地域限制,效率高,缺點(diǎn)是簡歷篩選工作量大.校園招聘 也是一種企業(yè)青睞的招聘渠道之一,優(yōu)點(diǎn)是比較容易招聘到可塑性 強(qiáng),工作充滿激情的青年員工,確定那么是應(yīng)屆畢業(yè)生對應(yīng)聘崗位的 認(rèn)知度不高,入職后發(fā)現(xiàn)跟想象的不一致容易離職, 造成招聘本錢的 浪費(fèi).企業(yè)也可以考慮通過部調(diào)崗、 選聘的式招聘人才到更加適宜的 工作崗位,從而發(fā)揮員工更大的工作價(jià)值,創(chuàng)造更好的企業(yè)效益.5.4 建立勝任力模型企業(yè)在招聘過程中,通過初步篩選選出相對優(yōu)秀的應(yīng)聘者后還需 要對應(yīng)聘者的各項(xiàng)水平進(jìn)展詳細(xì)分析、 綜合比照其在應(yīng)聘崗位的勝任 力以此挑選出最適宜的應(yīng)聘者.因此,需要建立勝任力模型,收集崗 位勝任力指標(biāo),根據(jù)員工的表現(xiàn)不同,將員工分成績效優(yōu)秀和一般兩 種,分別與兩者進(jìn)展訪談,分析出兩者的關(guān)鍵差異；針對典型性行為 進(jìn)展描述、評估和分析,以此作為勝任力模型.根據(jù)崗位勝任力模型, 對員工的價(jià)值觀,以及在過去所表現(xiàn)出來的水平上下進(jìn)展判斷, 并與 崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)對照,預(yù)測應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn), 做出相.word.zl- 應(yīng)的選用決策.通過建