人員配備方案

1、一、本案例中,企業(yè)進(jìn)行技術(shù)革新,需要相應(yīng)的人力資源解決方案,以支持企業(yè)生產(chǎn)性調(diào)整.當(dāng)前公司進(jìn)行的技術(shù)革新,面臨的人力資源方面的問題主要有：1、需要35名能使用新設(shè)備的操作工,公司需要通過脫產(chǎn)培訓(xùn)或者外部招聘來(lái)解決.2、當(dāng)前一個(gè)廠停產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)革新,而另外一個(gè)廠繼續(xù)生產(chǎn),公司需要從兩個(gè)廠中選撥出一些人留下繼續(xù)生產(chǎn),而其他的人那么需要公司為他們制定一個(gè)妥善安置的方案,進(jìn)行裁員、工作崗位轉(zhuǎn)換等等.3、兩年之后,即技術(shù)革新完成之后,另外一個(gè)廠也需要關(guān)閉,公司需要對(duì)剩余員工進(jìn)行合 理的安置.4、設(shè)備革新后需要兩名多種技能的機(jī)械師,公司需要從外部招聘,并且加以培訓(xùn).5、新設(shè)備操作人員需要組成自我治理小組以提

2、升效率,公司需要合理的員工調(diào)配、相應(yīng)的培訓(xùn)、鼓勵(lì)和績(jī)效治理來(lái)促成自我治理型團(tuán)隊(duì)的成立和運(yùn)行.二、當(dāng)前制定人員配備方案所面臨的主要人力資源環(huán)境及狀況分析：1、新設(shè)備操作工為買方市場(chǎng),即公司以約 1.6萬(wàn)元的本錢,可以從外部招聘到足夠多的操 作人員.2、外部招聘全部費(fèi)用1.6萬(wàn)元,低于兩年脫產(chǎn)培訓(xùn)本錢 1.8萬(wàn)元；但前者的費(fèi)用是公司負(fù)擔(dān), 而后者那么有可能是員工承當(dāng)局部費(fèi)用.3、技術(shù)革新是在兩年完成的, 公司有時(shí)間將現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)后以勝任新工作的技術(shù)要求.4、公司治理層決定對(duì)多余的操作員工會(huì)統(tǒng)籌考慮,即并非全部裁員.三、綜合以上分析,我們制定如下人員配備整體方案：1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和資源狀況,制定

3、人力資源戰(zhàn)略.保證公司未來(lái)對(duì)人力資源總量的需要得 到滿足,形成符合公司實(shí)際的人力資源開發(fā)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才使用戰(zhàn)略.2、對(duì)公司未來(lái)基層結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),畫出組織結(jié)構(gòu)圖.在新設(shè)備投入運(yùn)行后,工廠的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與當(dāng)前的工廠組織結(jié)構(gòu)不同,主要是自主治理小組可以不設(shè)置班組長(zhǎng)等職位,減3、進(jìn)行工作分析,制定明確的工作描述書和工作標(biāo)準(zhǔn)書.對(duì)所需35名新設(shè)備操作工和 2名機(jī)械師的崗位描述、任職資格、工作責(zé)任、工作標(biāo)準(zhǔn)等應(yīng)當(dāng)具體描述出來(lái),以作為招聘、 培訓(xùn)和績(jī)效治理的依據(jù).在此不將這兩種崗位的工作分析具體結(jié)果寫出來(lái)了.4、進(jìn)行員工招聘和選拔和錄用,以及局部員工的合理安置.從當(dāng)前的兩個(gè)工廠中, 選拔局部人進(jìn)行

4、為期兩年的脫產(chǎn)培訓(xùn),在雙向選擇的根底上, 培訓(xùn)費(fèi)用可以由公司和員工共同承當(dāng),具體承當(dāng)比例應(yīng)該考慮到公司的時(shí)機(jī)本錢即外部招聘費(fèi)用是1.6萬(wàn)元,這種內(nèi)部招聘和培訓(xùn)的好處在于,員工和公司雙向都比擬熟悉,可縮短適 應(yīng)期,較易形成企業(yè)文化,并表達(dá)公司對(duì)員工的關(guān)心以及責(zé)任感,等等.另外在適宜的時(shí)機(jī)可以選擇外部招聘,由于外部招聘市場(chǎng)大, 人才多,本錢比公司全額承當(dāng)培訓(xùn)費(fèi)用的本錢要 低,而且可以為組織增添新鮮血液.而總共需要35人,內(nèi)外部招聘的人員分配比例要綜合考慮各種利弊和本錢收益,并與公司領(lǐng)導(dǎo)層商議后決定.在當(dāng)前兩個(gè)工廠中,除去選拔出來(lái)的脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員,再選拔40名優(yōu)秀的操作工留下來(lái)繼續(xù)生產(chǎn).這兩輪選撥之

5、后,剩余的員工,假設(shè)公司有其他崗位安置,可以優(yōu)先考慮這局部人的需要；公司需要鼓勵(lì)這局部人辭職,重新就業(yè)；辭退無(wú)力安置的員工；在法律法規(guī)和公司財(cái)力允許的條件下進(jìn)行合理的補(bǔ)償.兩年后即技術(shù)革新完成后,原繼續(xù)生產(chǎn)的老廠也需要關(guān)閉.這些員工,可以從中選拔局部?jī)?yōu)秀的人,進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)以期待能夠勝任新技術(shù)水平下的工作,選拔的具體人數(shù)需要參考新設(shè)備操作員的離職率、 市場(chǎng)招聘的本錢等因素. 其他人的處理可以參照的處理方法,進(jìn)行崗位轉(zhuǎn)換、辭退等.設(shè)備革新后需要的兩名多種技能的培訓(xùn)師,由于公司內(nèi)部缺乏適宜的人才,內(nèi)部培養(yǎng)時(shí)間可能缺乏以及本錢高等原因,適宜采取外部招聘的形式進(jìn)行.5、組織培訓(xùn).除了上面已經(jīng)提到的脫產(chǎn)技

6、術(shù)培訓(xùn)之外,還需要其他的培訓(xùn)這些培訓(xùn)的主要流程都可參照：培訓(xùn)需求分析、制定培訓(xùn)方案、實(shí)施培訓(xùn)、培訓(xùn)反應(yīng)四個(gè)步驟：外部招聘的操作員和機(jī)械師在入職前需要進(jìn)行相應(yīng)的熟悉公司制度、文化、事務(wù)等的培訓(xùn).外部招聘的機(jī)械師需要對(duì)他們進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn),培訓(xùn)方式可以從生產(chǎn)設(shè)備提供商那得到一定的建議,并考慮公司的物力財(cái)力等狀況.新設(shè)備操作人員需要組成自我治理小組,以提升效率,這需要進(jìn)行相關(guān)的團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn).基層組織結(jié)構(gòu)的變化對(duì)治理者也提出一定的要求,需要相關(guān)治理方式的轉(zhuǎn)變,可以通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)實(shí)現(xiàn).6、績(jī)效和薪酬治理的調(diào)整.繼續(xù)生產(chǎn)的的工廠的員工的績(jī)效和薪酬治理需要做出局部調(diào)整,以更好的激發(fā)員工的積極性.由于這些員工可能從各種途徑得知兩年后該工廠將會(huì)關(guān)閉,他們可能面臨下崗等因素,工作積極性可能會(huì)有所降低.因此要采取適當(dāng)?shù)墓膭?lì)方式,鼓勵(lì)積極