某公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀

1、、乙刖百隨著又一個(gè)千年的到來(lái),新世紀(jì)曙光初露,以知識(shí)、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配與應(yīng)用為根底的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來(lái),顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈,企業(yè)治理面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)和沖擊.知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中央的新經(jīng)濟(jì).1992 年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主,美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出,興旺國(guó)家資本的 75%以上不再是物質(zhì)資本,而是人力資本.人力資本成了人類財(cái)富和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉.人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素,一切知識(shí)、科技、信息無(wú)不以人為載體,在企業(yè)治理領(lǐng)域,人已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)非常關(guān)鍵的因素.企業(yè)中人心的向背和員工

2、對(duì)工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗.如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感,鼓勵(lì)他們的工作熱情,減少人才的流失,已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、 人力資源經(jīng)理和部門主管的一個(gè)日益鋒利的問題.企業(yè)治理從根本上來(lái)講就是對(duì)人的治理.從國(guó)際上看,20 世紀(jì)末高新技術(shù)的開展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化.回憶工業(yè)革命以來(lái)的歷史就可以看到,工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來(lái)成了人的主宰.與此相對(duì)應(yīng),工業(yè)革命時(shí)代治理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期圍繞著“事為中央建造,人不過為完成“事而存在.高新技術(shù)的開展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局,勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升.

3、無(wú)論是知識(shí)的創(chuàng)新,還是高科技成果的應(yīng)用,勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉.在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)中的人力資源治理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式,才能構(gòu)建新的鼓勵(lì)機(jī)制,才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性,企業(yè)才能形成具有持續(xù)開展的競(jìng)爭(zhēng)力.人力資源的開發(fā)與治理在興旺國(guó)家已有六七十年,我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事治理模式,真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與治理才起步幾年.我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多,然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn).當(dāng)前,中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜：市場(chǎng)的不確定性,技術(shù)的創(chuàng)新性,組織的變革性,人員的流動(dòng)性.尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球,中國(guó)參加 WTQ 如何

4、面對(duì)挑戰(zhàn)？如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng),要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與開展他們,已成為人力資源管李嘯塵：?新人力資源治理?,石油工業(yè),2000年1/63 理的重點(diǎn)所在.員工的績(jī)效如何評(píng)定？如何改良？這是任何企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)難題.國(guó)際上許多企業(yè)都通過建立和健全績(jī)效治理體系來(lái)解決這一難題.傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系只重視員工績(jī)效考核本身,是一種事后評(píng)估,績(jī)效治理是一個(gè)系統(tǒng)的限制過程,它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程,是企業(yè)戰(zhàn)略治理的一個(gè)子系統(tǒng),其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的開展戰(zhàn)略,通過員工與治理者持續(xù)、 動(dòng)態(tài)的溝通,明確員工的工作任務(wù)與績(jī)效目標(biāo),并確定

5、對(duì)員工工作結(jié)果的衡量方法,在過程中影響員工的行為,從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo),并使員工得到開展.本文擬用績(jī)效治理的思想對(duì) BZ 公司原有的績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì),以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo),促進(jìn)員工成長(zhǎng),公司得以持續(xù)開展.第一局部績(jī)效治理的理論研究競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)治理變革的原動(dòng)力.在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開展的初期,大局部企業(yè)的成長(zhǎng)是源自于國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng).隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)的成長(zhǎng)將主要依靠高效的治理體系和制度所培育的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力.其中尤其是績(jī)效治理在企業(yè)治理中具有核心控制作用,是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效限制手段,其重要性引起越來(lái)越多治理者的關(guān)注.績(jī)效治理的思想和方在被世界圍眾多的公司所采用,也被越來(lái)越多的中國(guó)企

6、業(yè)家所重視.績(jī)效治理將是中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的治理制度體系.1.1績(jī)效治理概述1.1.11.1.1績(jī)效的意義一個(gè)組織的績(jī)效至少取決于對(duì)三個(gè)因素相互作用的限制,這三個(gè)因素是資本、技術(shù)和人力資源.由資本獲得的收益可以通過精密的會(huì)計(jì)制度來(lái)評(píng)測(cè).由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的限制系統(tǒng)來(lái)評(píng)估.組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的奉獻(xiàn)難以精確衡量,可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素.它只能通過一段時(shí)間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來(lái)評(píng)價(jià).并且,對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核,不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,更重要的是讓員工有一種持續(xù)改良,提升績(jī)效的信心.聰明的治理者將績(jī)效治理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他

7、們做什么的一個(gè)時(shí)機(jī).員工的工作績(jī)效,是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果,它表達(dá)了員工對(duì)組織的奉獻(xiàn)大小、價(jià)值大小.對(duì)組織而言,績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量與效率等方鄭曉明：?現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理導(dǎo)論?,機(jī)械工業(yè),2022年2/63面完成的情況；對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō),那么是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)1.1.21.1.2績(jī)效治理的含義傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往忽略了績(jī)效治理的過程,績(jī)效考核與績(jī)效治理并不是等價(jià)的.績(jī)效治理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo),通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程,形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出,并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為.績(jī)效治理從廣義上說(shuō)包括績(jī)效治理的根底性工作目標(biāo)治理和工作分析、績(jī)

8、效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施與治理、績(jī)效考核、績(jī)效反響和績(jī)效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說(shuō)績(jī)效治理通常被看作一個(gè)循環(huán),這個(gè)循環(huán)的周期通常分為 4 個(gè)步驟,即績(jī)效方案、績(jī)效實(shí)施與治理、績(jī)效考核與績(jī)效反響面談.績(jī)效治理將績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)熟悉.在這個(gè)系統(tǒng)中,績(jī)效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績(jī)效這一核心過程,而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以與人力資源政策對(duì)績(jī)效考核的影響作用納入其中,同時(shí)把考核結(jié)果反響這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來(lái).績(jī)效治理是一個(gè)完整的系統(tǒng),圖 11 表示這個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián).1.1.31.1.3績(jī)效治理系統(tǒng)的主要目的績(jī)效治理系統(tǒng)的主要目的

9、有：1.1.定義和溝通員工的期望.2 2 . .提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反響.3 3 . .改良員工的績(jī)效.4 4 . .將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái).5 5 . .提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)那么.余凱成,程文文,陳維政：?人力資源治理?,大連理工大學(xué),1999年武欣：?績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)?,石油工業(yè),2001年3/63組織目標(biāo)分解工作單元責(zé)任TT績(jī)效指標(biāo)體茅統(tǒng)效評(píng)佰活動(dòng),評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間:績(jī)效期間結(jié)束時(shí)評(píng)估結(jié)果使用員工開展方案培訓(xùn)薪酬調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放人事變動(dòng)4/63圖 11 績(jī)效治理系統(tǒng)5 .指導(dǎo)解決績(jī)效問題.6 .使員工現(xiàn)有的工作水平得到提升.7 .使員工在未來(lái)的職位上得到開展.8 .提供

10、與薪酬決策有關(guān)的信息.9 .識(shí)別培訓(xùn)的需求.績(jī)效期間績(jī)效請(qǐng)劃適動(dòng)r與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間:新績(jī)效期間的開始績(jī)效反饃面談活動(dòng),主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間:縝效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效治理循環(huán)績(jī)效實(shí)施與治理活動(dòng)觀察、記錄和總緒績(jī)效3提供反響：就問施與員工探討,提供指導(dǎo)、 建議時(shí)間:整個(gè)績(jī)效期間10 .將員工個(gè)人職業(yè)生涯開展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來(lái).通常在一個(gè)績(jī)效治理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的,往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的.或者,當(dāng)一套績(jī)效治理體系建立時(shí),主要是為了某幾個(gè)目的,然后隨著績(jī)效治理系統(tǒng)的開展,再實(shí)現(xiàn)其它目的.1.1.41.1.4 績(jī)效治理的重要性無(wú)論從組織的

11、角度,還是從治理者和員工的角度,績(jī)效治理都能給我們帶來(lái)益處.首先績(jī)效治理能為物質(zhì)鼓勵(lì)工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、人員調(diào)配和日常精神鼓勵(lì)提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),有效地鼓勵(lì)員工.其次,通過績(jī)效方案的設(shè)定、績(jī)效考核和反響工作,改進(jìn)和提升治理者的治理水平和成效,促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改良,最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升,使績(jī)效治理成為治理者有效的治理手段.第三,通過層層目標(biāo)分解,績(jī)效治理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段.武欣：?績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)?,石油工業(yè),2001年5/631.1.組織為什么需要績(jī)效治理圖 12 組織目標(biāo)與績(jī)效治理如圖 1-2 所示,從整個(gè)組織的角度來(lái)看,組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以

12、與各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成,組織的整個(gè)目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來(lái)支持的,也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來(lái)支持的.既然這樣,那么組織就不可防止地關(guān)心以下這些問題：(1)組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工,并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力.(2)組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況,了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出,與時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決.(3)組織需要得到最有效的人力資源,以便高效地完成目標(biāo).一方面,通過人員的調(diào)配,使人員充分發(fā)揮作用；另一方面,增強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和開展,增強(qiáng)組織的整體實(shí)力.績(jī)效治理恰恰

13、是解決上述問題的有效途徑.通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效方案的過程,組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人.通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以與對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核,組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況,可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因.績(jī)效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和開展提供有效的信息.因此,績(jī)效武欣：?績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)?,石油工業(yè),2001年6/63治理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng).2 2 .治理者為什么需要績(jī)效治理治理者承當(dāng)著組織賦予自己的目標(biāo),而每個(gè)治理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的治理目標(biāo)的.治理者都渴望自己在治理上取得成功,因此：(1)治理者需要有時(shí)機(jī)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工,并

14、取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同,以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力.(2)治理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上,由于他們知道這些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的,而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn).(3)治理者也需要有時(shí)機(jī)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望,使員工了解哪些工作最重要,哪些工作員工自己可以做出決策；治理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么.(4)治理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息.這些信息既有關(guān)于工作方案和項(xiàng)目執(zhí)行情況,也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的.這些問題也是在績(jī)效治理過程中需要解決的.績(jī)效治理提供給治理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的時(shí)機(jī),并且使治理者能夠向員工說(shuō)明自己

15、對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn).績(jī)效治理也使治理者能夠?qū)?jī)效方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控.3 3 . .員工為什么需要績(jī)效治理員工在績(jī)效治理常是以被治理者和被考核者的角色出現(xiàn)的,考核對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一件有壓力的事情,是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的.當(dāng)理解了員工對(duì)工作的在需要后,就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核與治理對(duì)于員工來(lái)說(shuō)也是他們成長(zhǎng)的過程中所必需的.根據(jù)馬斯洛需要層次理論,我們知道員工在根本的生理需要滿足之后,更多的高級(jí)需要有待于滿足.每個(gè)員工在心都希望能夠了解自己的績(jī)效,了解自己的工作做得怎樣,了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià).這首先是出于對(duì)平安和穩(wěn)定的需要,防止由于不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮.其次,員工也希望自己的工作績(jī)效

16、能夠得到他人的認(rèn)可與尊重.另外,員工也需要了解自己目前有待于提升的地方,使自己的水平得到提升,技能更加完善.員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn),更多的是為了提升自己的績(jī)效,提升自己的技能,增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力.因此,員工特別需要通過績(jī)效治理來(lái)了解和提升自己的績(jī)效,了解7/63自己在哪些方面還有待開展,以提升自己的勝任水平.1.2績(jī)效治理的容1.2.11.2.1績(jī)效治理的根底工作“目標(biāo)治理的概念最早是由著名治理大師德魯克提出的.德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作.他認(rèn)為,“企業(yè)的使命和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo),那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽略.因此治理者必須

17、通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行治理.當(dāng)組織的高層治理者確定了組織目標(biāo)后,必須對(duì)其進(jìn)行有效分解,轉(zhuǎn)變成為部門以與個(gè)人的目標(biāo),治理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲.目標(biāo)治理的具體形式多種多樣,但其根本容是一致的.所謂目標(biāo)治理,是一種程序,它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期組織的總目標(biāo),由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn).員工的績(jī)效是員工外顯的行為表現(xiàn),這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響.影響人的行為績(jī)效的在因素分成很多層次,處在最深層的是人的在動(dòng)力因素,其次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素.一個(gè)組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策,從而

18、影響了組織的使命和目標(biāo).組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo),而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述.處于最外層的職位描述是直接影響行為績(jī)效的因素.因此要想有效的進(jìn)行績(jī)效治理,必須首先有清楚的職位描述信息.其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績(jī)效治理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),往往是由他的關(guān)鍵責(zé)任決定的.雖然從目標(biāo)治理的角度,一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的,但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵責(zé)任來(lái)確定,一定要與他的關(guān)鍵責(zé)任密切相關(guān).責(zé)任是一個(gè)職位比擬穩(wěn)定的核心特征,表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動(dòng).目標(biāo)那么經(jīng)常隨時(shí)間而變化,一個(gè)職位的工作責(zé)任可能會(huì)幾年穩(wěn)定不變或變化很小,而目

19、標(biāo)那么可能每年都不同.對(duì)于那些較為穩(wěn)定的根底性職位,他們的工作可能并不由目標(biāo)直接限制,而主要是依據(jù)工作責(zé)任來(lái)完成工作,對(duì)他們的8/63績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心責(zé)任.既然職位描述對(duì)績(jī)效治理非常重要,那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析.工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息,明確組織中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、責(zé)任和任務(wù)、權(quán)限,工作中與組織外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系,對(duì)任職者的根本要求等.根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、責(zé)任、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與治理.1.2.21.2.2績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定對(duì)于治理者來(lái)說(shuō),設(shè)定績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工的績(jī)

20、效進(jìn)行治理是他們實(shí)施治理的需要.對(duì)于自我治理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也是如此.因此如果沒有績(jī)效指標(biāo),就無(wú)法得知什么是所期待的目標(biāo),無(wú)法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估,也不知道依據(jù)什么對(duì)員工反響績(jī)效評(píng)估結(jié)果.不設(shè)定績(jī)效指標(biāo),就無(wú)法知道現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)與期望是否有差距,也不知道該提升到什么程度.而且,缺乏績(jī)效提升前后的數(shù)據(jù)或信息,也就無(wú)法知道績(jī)效是不是有了提升.高績(jī)效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)通常都有清楚的目標(biāo),他們清楚地知道自己將要做什么,以與將要做到什么程度.在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí),通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：根本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn).根本標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望到達(dá)的水平.這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被考核對(duì)象經(jīng)過努力都能夠到達(dá)的水平.并且,

21、對(duì)一定的職位來(lái)說(shuō),根本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來(lái).根本標(biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績(jī)效是否能夠滿足根本的要求.考核的結(jié)果主要用于決定一些非鼓勵(lì)性的人事待遇,如基本的績(jī)效工資等.卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以到達(dá)的績(jī)效水平.卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被考核對(duì)象都能到達(dá),只有一小局部被考核對(duì)象可以達(dá)到.由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能到達(dá)的,因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別角色榜樣.對(duì)卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些鼓勵(lì)性的人事待遇,例如額外的獎(jiǎng)金、分紅、職位的晉升.9/631.2.31.2.3績(jī)效方案績(jī)效方案是指治理者和被治理者共同溝通,對(duì)被治理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見,形成契約的過程.績(jī)

22、效方案發(fā)生在新的績(jī)效期間的開始.制定績(jī)效方案的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作責(zé)任.在績(jī)效方案階段,治理者和被管理者之間需要在對(duì)被治理者績(jī)效的期望問題上達(dá)成共識(shí).在共識(shí)的根底上,被治理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾.當(dāng)治理者和被治理者經(jīng)過共同溝通完成績(jī)效方案時(shí),應(yīng)看到如下結(jié)果：1 .員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián),并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系.2 .員工的工作責(zé)任和描述已經(jīng)根據(jù)現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改,可以反映本績(jī)效期主要的工作容.3.治理者和被治理者對(duì)被治理者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被治理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí).4

23、 .治理者和被治理者都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙,并且明確治理者所提供的支持和幫助.5 .形成了一個(gè)經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔,該文檔中包括被治理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重,并且管理者和被治理者雙方都在該文檔上簽了字.1.2.41.2.4績(jī)效實(shí)施與治理制定了績(jī)效方案之后,被考核者就開始根據(jù)方案開展工作.在工作的過程中,治理者要對(duì)被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題與時(shí)予以解決,并對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行調(diào)整.績(jī)效方案并不是在制定了之后就一成不變,隨著工作的開展會(huì)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整.在整個(gè)績(jī)效期間,都需要治理者不斷地對(duì)

24、員工進(jìn)行指導(dǎo)和反響.績(jī)效實(shí)施與治理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績(jī)效溝通；二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄.員工和治理者通過溝通共同制定了績(jī)效方案,達(dá)成了績(jī)效契約,但這并不10/63等于說(shuō)后面的績(jī)效方案執(zhí)行過程就會(huì)完全順利.俗話說(shuō)：“方案趕不上變化.如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了,環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)在不斷加劇,變化的因素也在逐漸增加.因此,在績(jī)效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要,適時(shí)地對(duì)方案做出調(diào)整.在績(jī)效期開始時(shí)制定的績(jī)效方案很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無(wú)法實(shí)現(xiàn).因此,通過在績(jī)效實(shí)施過程中員工與治理者的溝通,可以對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行調(diào)整,使之更加適應(yīng)

25、環(huán)境變化的需要.我們?cè)诳紤]整個(gè)績(jī)效治理循環(huán)的時(shí)候,往往把比擬多的注意力放在對(duì)績(jī)效的考核上,力圖做到客觀、公正.但客觀、公正的績(jī)效考核一定不會(huì)是憑感覺,而是依據(jù)在績(jī)效實(shí)施和治理過程中收集和記錄的信息.所以在績(jī)效實(shí)施與治理的過程中就一定要對(duì)被考核者的績(jī)效表現(xiàn)做一些觀察和記錄,收集必要的信息.在績(jī)效實(shí)施的過程中對(duì)員工的績(jī)效信息進(jìn)行記錄和收集,是為了在績(jī)效考核中有充足的客觀依據(jù),提供改良績(jī)效的事實(shí)依據(jù),發(fā)現(xiàn)績(jī)效問題和優(yōu)秀績(jī)效的原因,在爭(zhēng)議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益.1.2.51.2.5績(jī)效考核在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候,依據(jù)預(yù)先制定好的方案,治理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核.績(jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效期間開

26、始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),同時(shí),在績(jī)效實(shí)施與治理過程中,所收集到的能夠說(shuō)明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí),可以作為判斷被考核者是否到達(dá)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù).1.2.61.2.6績(jī)效反響面談績(jī)效治理的過程并不是到績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了.治理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談.通過績(jī)效反響面談,使下屬了解治理者對(duì)自己的期望,了解自己的績(jī)效,熟悉自己有待改良的方面；并且,下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難,請(qǐng)求上司指導(dǎo).績(jī)效反響面談主要目的是：1 .對(duì)被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法.對(duì)同樣的行為表現(xiàn),往往不同的人會(huì)有不同11/63 的看法.治理者對(duì)員工的考核結(jié)果代表的是治

27、理者的看法,而員工可能會(huì)對(duì)自己的績(jī)效有另外的看法,因此,必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法,這樣才能制定下一步的績(jī)效改進(jìn)方案.2 .使員工熟悉到自己的成就和優(yōu)點(diǎn).每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要.當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí),他需要得到其他人的成認(rèn)和肯定.因此,績(jī)效反響面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工熟悉到自己的成就或優(yōu)點(diǎn),從而對(duì)員工起到積極的鼓勵(lì)作用.3 .指出員工有待改良的方面.員工的績(jī)效中可能存在一些缺乏之處,或者員工目前的績(jī)效表現(xiàn)比擬優(yōu)秀,但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改良的方面,這些都是在績(jī)效反響面談的過程中應(yīng)該指出的.通常來(lái)說(shuō),員工想要聽到的不只是肯定和表?yè)P(yáng)的話,他們也需要有人中肯地指出其有待改良

28、的方面.4 .制定績(jī)效改良方案.在雙方對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后,員工和治理者可以在績(jī)效反響面談的過程中一同制定績(jī)效改良方案.通過績(jī)效反響面談,雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改良績(jī)效方案的方法和具體的方案.5 .協(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).一個(gè)績(jī)效周期的結(jié)束,同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效周期的開始.因此上一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效反響面談可以與下一個(gè)績(jī)效周期的績(jī)效方案面談合并在一起進(jìn)行.由于剛剛討論完員工在本績(jī)效周期中的績(jī)效結(jié)果以與績(jī)效的改良計(jì)劃,因此在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績(jī)效周期中的結(jié)果和存在的待改良的問題來(lái)制定.這樣既能有的放矢地使員工的績(jī)效得到改良,又可以使績(jī)效治理活動(dòng)連貫的進(jìn)行.

29、1.2.71.2.7 績(jī)效考核結(jié)果利用多年以來(lái),實(shí)施績(jī)效考核的人們熟悉到,績(jī)效考核實(shí)施成功與否,很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效考核的結(jié)果如何應(yīng)用.很多績(jī)效考核的實(shí)施未能成功,其主要原因也是沒有處理好績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的問題.傳統(tǒng)上,人們績(jī)效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策,例如獎(jiǎng)金的分配和工資的晉升等.很顯然,這種做法是片面的.由于對(duì)于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織來(lái)說(shuō),它需要保存住那些能夠取得好績(jī)效的員工,并且不斷地促使他們做出更好的績(jī)效.薪酬因素對(duì)于保存員工來(lái)說(shuō)僅僅是一種保健因素,也就是說(shuō)這方面缺乏的話員工會(huì)產(chǎn)生不滿意,而有了也不會(huì)讓員工感到特別滿12/63意.而員工所看重的還有許多鼓勵(lì)因素,例如培訓(xùn)

30、和自我提升的時(shí)機(jī).績(jī)效考核的目的也是為了改良和提升員工的績(jī)效.因此績(jī)效考核結(jié)果有多種用途：1 .用于報(bào)酬的分配和調(diào)整.這是績(jī)效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途.一般來(lái)說(shuō),為了增強(qiáng)報(bào)酬的鼓勵(lì)作用,在員工的報(bào)酬體系中有一局部報(bào)酬是與績(jī)效掛鉤的.對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的人,這局部與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同.另外薪酬的調(diào)整往往也由績(jī)效來(lái)決定.2 .用于職位的變動(dòng).績(jī)效考核的結(jié)果也可以為職位的變動(dòng)提供一定的信息.員工在某方面的績(jī)效突出,就可以讓其在此方面承當(dāng)更多的責(zé)任.如果員工在某方面的績(jī)效不夠好,也很可能是目前他所從事的職位不適合他,可以通過職位的調(diào)整,使他從事更加適合他的工作.3 .用于員工培訓(xùn)和個(gè)人

31、開展方案.這是績(jī)效考核結(jié)果最重要的用途.通過績(jī)效考核,員工可以知道自己哪些地方做得好,哪些地方做得不夠好,這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和開展的空間.4 .作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo).所謂“效標(biāo),就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo).績(jī)效考核的結(jié)果可以用來(lái)衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何.如果選拔出來(lái)的優(yōu)秀人才實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果確實(shí)很好,那么就說(shuō)明選拔是有效的；反之,就說(shuō)明要么是選拔不夠有效,要么是績(jī)效考核的結(jié)果有問題.員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時(shí)期的績(jī)效表現(xiàn)反映出來(lái).如果績(jī)效提升了或提升得很顯著,就說(shuō)明培訓(xùn)確實(shí)有效果；如果績(jī)效沒什么變化,就說(shuō)明培訓(xùn)沒有到達(dá)預(yù)期的效果.1.

32、3績(jī)效治理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系13/63圖 13 績(jī)效治理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖 1-31-3 中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說(shuō)明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事,這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門責(zé)任、崗位責(zé)任說(shuō)明這些事情由誰(shuí)來(lái)做,他們是怎樣組織起來(lái)的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說(shuō)明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績(jī)效治理那么告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對(duì),做好.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和部資源與水平,為求得生存和可持續(xù)發(fā)展,而做出的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的總體謀劃.績(jī)效治理是戰(zhàn)略治理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成局部.戰(zhàn)略治理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的治理,包括四個(gè)組成局部或步驟：1 1、

33、企業(yè)外環(huán)境分析；2 2、戰(zhàn)略的制定；3 3、戰(zhàn)略的實(shí)施,4 4、測(cè)評(píng)與監(jiān)控.績(jī)效治理即是戰(zhàn)略治理第四局部測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素,是具有戰(zhàn)略高度的治理體系,此外績(jī)效治理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng),而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來(lái)傳播企業(yè)的戰(zhàn)略,并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接.戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動(dòng),那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動(dòng)14/63主體,即所有員工.因此基于戰(zhàn)略的績(jī)效治理,使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù),而是從 CECaCECa 每一位員工所有人的事.1.4績(jī)效治理在人力資源治理中的定位1.4.11.4.1績(jī)效治理在人力資源治理中的定位傳統(tǒng)的人力資源治理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工

34、作,隨著社會(huì)的開展,人力資源治理的參謀與咨詢作用,以與在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益增強(qiáng).越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用,人力資源治理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具和手段.由于績(jī)效治理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元,并分解到每個(gè)人,因此對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行治理、改良和提升從而提升了企業(yè)整體的績(jī)效,企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提升,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得.企業(yè)的人力資源治理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián).績(jī)效治理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位,起到重要的作用.其作用、地位如圖 1 14 4 所示.15/63圖 14 績(jī)效治理在人力

35、資源治理中的定位1.4.21.4.2績(jī)效治理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系1 1 . .績(jī)效治理與工作分析工作分析是績(jī)效治理的重要根底.從廣義的角度上說(shuō)工作分析也是績(jī)效管理的容之一.通過工作分析,確定了一個(gè)職位的工作責(zé)任以與它所提供的重要工作產(chǎn)出,據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),根據(jù)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行考核的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).可以說(shuō),工作分析提供了績(jī)效治理的一些根本依據(jù).2 2 . .績(jī)效治理與薪酬體系目前比擬盛行的制定薪酬體系的原理是 3P3P 模型,即以職位價(jià)值決定薪酬( (PayforpositionPayforposition)、以績(jī)效決定薪酬(Payforperfor

36、mance)(Payforperformance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Payforperson)(Payforperson)的有機(jī)結(jié)合.因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素.在不同的組織中,對(duì)不同性質(zhì)的職位,在不同的薪酬體系中,績(jī)效所武欣：?績(jī)效治理實(shí)務(wù)手冊(cè)?,石油工業(yè),2001年16/63決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別.通常來(lái)說(shuō),職位價(jià)值決定了薪酬中比擬穩(wěn)定的局部,績(jī)效那么決定了薪酬中變化的局部,如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等.2.2.績(jī)效治理與人員招聘選拔在人員招聘過程中,或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中,通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段,包括紙筆形式的水平測(cè)驗(yàn)和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以與情境模擬技術(shù)等,這些人才測(cè)評(píng)

37、方法主要針對(duì)的是人的“潛能局部所進(jìn)行的,側(cè)重考察人的一些潛在的水平傾向或性格與行為風(fēng)格特征,以此推斷人在未來(lái)的情境中可能表現(xiàn)出來(lái)的行為特征.而績(jī)效考核那么是對(duì)人的“顯質(zhì)的評(píng)估,側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)和行為,是對(duì)人的過去表現(xiàn)的評(píng)估.盡管兩者有時(shí)會(huì)采用表面上相似的手段,但目的有所不同.為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解,這兩種評(píng)估手段可以相輔相成,共同提供個(gè)體特征的信息.4.4.績(jī)效治理與培訓(xùn)開發(fā)由于績(jī)效治理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)和缺乏,進(jìn)而改良和提升績(jī)效,因此培訓(xùn)開發(fā)是在績(jī)效考核之后的重要工作.在績(jī)效考核之后,主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績(jī)效現(xiàn)狀,結(jié)合被考核者個(gè)人的發(fā)展愿望

38、,與被考核者共同制定績(jī)效改良方案和未來(lái)開展方案.人力資源部門那么根據(jù)員工目前績(jī)效中有待改良的方面,設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)方案,并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開發(fā).1.5績(jī)效治理的關(guān)鍵要素與普遍存在的問題1.5.11.5.1績(jī)效治理的關(guān)鍵要素通過績(jī)效治理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣,并且讓員工了解到如何能夠改良和提升自己的績(jī)效,并且鼓勵(lì)他們做出改良和提升績(jī)效的行為.在績(jī)效治理的過程中,治理者與被治理者進(jìn)行溝通和交流,容易達(dá)成雙方的理解和承諾,會(huì)提升被治理者的績(jī)效.績(jī)效治理中的幾個(gè)關(guān)鍵要素：1 1 .關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作責(zé)任與奉獻(xiàn)和產(chǎn)出.績(jī)效治理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)17/63向性,關(guān)注的都是員工在工作目

39、標(biāo)圍的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn),任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效考核的依據(jù).2 2 . .開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績(jī)效治理活動(dòng)的全過程,從績(jī)效目標(biāo)的制定、 績(jī)效方案的形成、達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更,到對(duì)工作奉獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績(jī)效改良方案的形成以與提出新的績(jī)效目標(biāo),都會(huì)通過員工與直接主管的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn).員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約,這種契約是基于對(duì)未來(lái)的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾.3 3 . .績(jī)效考核之后必須伴隨有績(jī)效的改良方案與提升的方案和行動(dòng).在績(jī)效考核之后,治理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反響面談,將績(jī)效考核的結(jié)果反響給當(dāng)事人,并與員工共同制定績(jī)效改良和提

40、升方案.1.5.21.5.2績(jī)效治理中普遍存在的問題1 1 .績(jī)效治理的觀念與定位績(jī)效考核是人力資源治理中越來(lái)越被人們熟悉的一個(gè)概念.提起績(jī)效考核,許多人往往將績(jī)效考核和“浪費(fèi)時(shí)間、“流于形式等評(píng)價(jià)聯(lián)系起來(lái).出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績(jī)效考核這一行為,這是對(duì)績(jī)效治理觀念和定位上的誤區(qū).績(jī)效考核只是完整的績(jī)效治理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié).由于對(duì)績(jī)效治理的片面熟悉,將績(jī)效考核與完整的績(jī)效治理割裂開來(lái),往往使組織的績(jī)效治理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái).而且,績(jī)效考核僅僅被視為人力資源治理的一個(gè)工具,而沒有把它視為整個(gè)治理過程中的一個(gè)有效的工具.2 2 . .績(jī)效治理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效治理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面

41、最大的一個(gè)問題是單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的考核,沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作,也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效方案以與在工作過程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效治理過程.其次,在績(jī)效治理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法.首先是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo),其次對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高.另外,在績(jī)效治理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效考核的18/63結(jié)果3 3 . .績(jī)效治理的過程績(jī)效治理過程中存在的問題是,在績(jī)效考核之前,考核者和被考核者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾.這主要表達(dá)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法.這就導(dǎo)致任職者

42、在工作中無(wú)法確定自己努力的方向,不知道自己的工作做到什么程度.4 4 . .組織對(duì)績(jī)效治理的觀念和行動(dòng)從整個(gè)組織的角度來(lái)講,很多無(wú)效的績(jī)效治理操作都在于沒有根據(jù)組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核的重點(diǎn).另外,沒有將績(jī)效治理作為組織中一項(xiàng)重要的治理職能也是一個(gè)突出的問題.績(jī)效治理應(yīng)該是每位治理者,甚至是每個(gè)人的責(zé)任.治理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效,每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象.第二局部 BZBZ 公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)2.1公司現(xiàn)狀BZBZ 公司是由于 19851985 年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) GAGA 進(jìn)出口包裝改制而成,注冊(cè)資金 6 68 8萬(wàn)元.主要從事包裝用紙箱的生

43、產(chǎn)和銷售,年產(chǎn)值達(dá) 20002000 多萬(wàn)元.該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速開展,但面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,特別是中國(guó)參加 WTC 所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn),對(duì)主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的 BZ公司來(lái)說(shuō),面臨的是“二次創(chuàng)業(yè).由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的,員工的素質(zhì)低,企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度,治理極不規(guī),隨著企業(yè)的不斷開展由此而帶來(lái)的弊端顯現(xiàn)無(wú)疑.為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)與良性發(fā)展,BZ 公司希望能對(duì)公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,建立員工績(jī)效治理體系,以此來(lái)規(guī)公司的部治理,為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)做好準(zhǔn)備.19/632.2BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)2.2

44、.12.2.1 BZBZ 公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀BZ 公司目前的績(jī)效考核于 1999 年制定實(shí)施.車間主任的績(jī)效考核表如表 2-1 所示.表 21 車間主任的績(jī)效考核表序號(hào)考核容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率 100%10缺勤 1 天扣 2 分,三天與以上為 0 分；遲到、早退一次扣 1分；曠工為 0 分2遵守公司規(guī)章制度5違反,次為 0 分3保證產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣 4 分,二次扣 8 分,三次與以上為0 分4發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)不超過3000 元10每扣 100 元扣 1 分5督察各工序根據(jù)上 2 卡、配料單操作,制止違章,防止平安事故10發(fā)生損失在 200 元與以下的質(zhì)量事故每次扣 2分,損失在 2

45、00 元以上的質(zhì)量事故每次扣 4 分,質(zhì)里事故未處理此項(xiàng)為 0 分6搞好車間平安10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在 100 元以上或損失在 500元以上,此項(xiàng)為 0 分,一般平安事故每次扣 3分,發(fā)生事故未處理為 0 分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超 1000 元扣 1 分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)10上級(jí)檢查不合格 1 次扣 5 分9每周檢查車間與周邊環(huán)境1次,每次有記錄10未檢查或檢查無(wú)記錄每次扣 2 分,二次與以上為0 分,上級(jí)檢查不合格 1 次扣 5 分10校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工卡無(wú)誤5核對(duì)、復(fù)核失誤 1 次扣 2 分,造成損失為 0 分11所轄部門文明生產(chǎn),無(wú)吵架、 打架斗毆5發(fā)生 1 次扣 2 分,

46、2 次以上為 0 分合計(jì)10020/632.2.22.2.2BZBZ 公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)1. .對(duì)考核定位的模糊與偏差考核的定位,是績(jī)效考核的核心問題.所謂考核的定位問題,其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題,績(jī)效考核工作的治理目標(biāo)是什么.考核的定位直接影響到考核的實(shí)施,定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異.BZ 公司現(xiàn)有體系對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核,這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式,考核結(jié)束后,考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái),消耗了大量的時(shí)間和人力、物力,結(jié)果不了了之.2. .績(jī)效指標(biāo)確實(shí)定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要

47、的,同時(shí)也是比擬難于解決的問題.許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況,另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素.但是對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以與如何使考核的指標(biāo)具有可操作性, ,BZBZ 公司是考慮得不很周到的.一般來(lái)說(shuō),員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一局部應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的,也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià),國(guó)外有的治理學(xué)家將這局部績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素,但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的,一般為工作過程中的一些表現(xiàn),通常被稱為是周邊績(jī)效.對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、本錢、他人的反響等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià),對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通

48、常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià).這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系,同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià).在BZ公司的績(jī)效指標(biāo)中,在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量,過于單一化,很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去,尤其是對(duì)很多工作來(lái)說(shuō)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo).特別是對(duì)治理者的考核,僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量,而沒有衡量其治理水平,把對(duì)治理者的考核等同于對(duì)普通員工的考核,這樣不能通過績(jī)效考核來(lái)判定其工作是否到達(dá)了任職資格.3. .考核關(guān)系不明確要想使考核有效進(jìn)行,必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核,也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系.21/63通常來(lái)說(shuō),獲得不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得.應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效

49、指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià).考核關(guān)系與治理關(guān)系保持一致是一種有效的方式,由于治理者對(duì)被治理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán).而 BZ 公司績(jī)效考核的文件中沒有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說(shuō)明和規(guī)定,這樣造成了績(jī)效考核在實(shí)施過程中流于形式.4. .績(jī)效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績(jī)效考核,還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作,以與考核期時(shí)的結(jié)果反響工作.這樣的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效治理過程中,BZ 公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效治理的體系中考慮,孤立地看待考核,不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前,主管人員需要與員工溝通,共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).在考核結(jié)束后,主管人員需要

50、與員工進(jìn)行績(jī)效面談,共同制定今后工作改良的方案.這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效考核的不理解,抵觸情緒大.而 BZ 公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通,使得員工對(duì)績(jī)效考核不理解,抵觸情緒大.5 .BZ 公司在制定績(jī)效考核體系時(shí)沒有進(jìn)行績(jī)效考核的根底工作一一工作分析,造成員工之間責(zé)任不清,無(wú)法進(jìn)行正確地考核.6.沒有對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行充分利用,使績(jī)效考核流于形式.第三局部 BZBZ 公司績(jī)效治理體系設(shè)計(jì)3.1工程流程對(duì) B BZ Z 公司的績(jī)效治理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì),不僅要解決目前 B BZ Z 公司績(jī)效考核制度上面臨的問題,更為重要的是通過績(jī)效治理體系的建立使各級(jí)治理者樹立現(xiàn)代企業(yè)治理意識(shí),

51、為 BZBZ 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下根底,所以特對(duì)工程實(shí)施流程做出如下了精心地安排,如圖 3 31 1 所示圖 31 工程實(shí)施流程第一步：企業(yè)根本情況診斷.采用“PMPM 組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì) BZBZ 公司的根本情況進(jìn)行調(diào)查和分析,并對(duì)治理人員與關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談,形成企業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告,為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù).第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整.針對(duì)目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題,對(duì) BZBZ 公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,以期建立一個(gè)切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu),提升公司的工作績(jī)效.第三步： 工作分析.建立詳細(xì)的部門責(zé)任說(shuō)明書,解決原部門分散帶來(lái)的協(xié)調(diào)難的問題,提升工作效率和工作質(zhì)量,降低本錢,以

52、利于公司進(jìn)一步的開展,為績(jī)效治理體系的建立打好根底.第四步：績(jī)效治理體系建立.建立一套科學(xué)的、追效的績(jī)效治理體系來(lái)支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn),提升企業(yè)的績(jī)效,為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)打好根底.3.2企業(yè)根本情況診斷為更好地協(xié)助 BZ 公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,建立績(jī)效治理體系,增強(qiáng)企業(yè)的規(guī)性運(yùn)作,我們采用“PM 組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)BZ公司的根本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析,并對(duì)治理人員與關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談,形成以下診斷評(píng)估報(bào)告.3.2.13.2.1 PMAPMA 織測(cè)評(píng)系統(tǒng)分析1 1 . .“PMAPMA 織測(cè)評(píng)系統(tǒng)說(shuō)明本調(diào)查采用“PM 組織測(cè)評(píng)系統(tǒng),此系統(tǒng)由 P 因素量表、M 因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成

53、,用于三個(gè)方面的評(píng)估：1領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估,其中 P 量表包括十個(gè)問題主要用于測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能,主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的方案性以與依據(jù)方案和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M 量表包括十個(gè)問題23/63主要測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系,即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能.2本企業(yè)工作情景狀況評(píng)價(jià),主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度.情景因素共有八個(gè)：工作鼓勵(lì)、對(duì)待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會(huì)議成效、信息溝通和績(jī)效規(guī),每個(gè)因素包括五個(gè)問題.3本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià),主要考察 BZ 公司和紙廠的制度與員工鼓勵(lì),共由十九個(gè)問題組成.所謂 P

54、M 是指團(tuán)體職能概念,任何一個(gè)團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能,另一種是團(tuán)體維系職能.前一種職能簡(jiǎn)稱為 Pperformance,后一種職能簡(jiǎn)稱為 Mmaintenance.PM 理論認(rèn)為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能.根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異,可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM 型既重視工作績(jī)效,又重視團(tuán)體維系、P 型重視工作績(jī)效、M 型重視團(tuán)體維系和 pm 型既不重視工作績(jī)效,也不重視團(tuán)體維系.2 2 . .調(diào)查結(jié)果與分析關(guān)于此報(bào)告表中所涉與項(xiàng)的說(shuō)明：PM1 卷為 BZ 公司基層生產(chǎn)員工所使用,PM2 卷為BZ 公司職能部門基層員工所使用,PM3#為 BZ 公司

55、基層生產(chǎn)治理者所使用,PM4 卷為 BZ公司職能部門治理者所使用,PM5 卷為 BZ 公司副總級(jí)以上治理者所使用.每題最高分為5 分,最低分為 1 分.PM1 平均值表示 BZ 公司基層生產(chǎn)員工答復(fù)此題的平均分；PM2 的平均值表示 BZ 公司職能部門基層員工答復(fù)此題的平均分；PM3 的平均彳 1 表示 BZ 公司基層生產(chǎn)治理者答復(fù)此題的平均分；PM4 的平均值表示 BZ 公司職能部門治理者答復(fù)此題的平均分；PM5 的平均值表示 BZ 公司副總級(jí)治理者答復(fù)此題的平均分；全公司平均值表示 BZ公司所有員工答復(fù)此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差b表示樣本點(diǎn) b 偏離平均值的程度.3.2.23.2.2BZBZ 公

56、司根本情況調(diào)查結(jié)果1 1 . .領(lǐng)導(dǎo)行為PMPM工作績(jī)效行為P 因素表 3-1 各級(jí)治理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果PM1PM2PM3PM4PM5公司自評(píng)人數(shù)77 人19 人2 人3 人2 人102 人24/63題號(hào)平均(T平均(T平均(T平均(T平均(T413.561.442.341.043.500.503.670.47 3.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.47 4.503.581.224.00433.941.184.470.994.001.003.500.82 4.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.00

57、3.330.47 3.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.47 3.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.47 3.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.82 5.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.82 5.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.

58、004.330.47 4.003.811.185.00合計(jì)35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表 3 31 1 中：PM1PM1 卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)治理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià),包括如下幾方面的容：基層生產(chǎn)治理者是否讓下級(jí)理解自己的工作方案和設(shè)想、對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格催促下級(jí)完成工作任務(wù)、是否了解下級(jí)責(zé)任、是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、工作方案性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、對(duì)工作是否有明確的方針等.PM2PM2 卷為職能部門一般員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià),包括如

59、下幾方面的容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對(duì)工作是否有明確的方針等.PM3PM3 卷為基層生產(chǎn)治理者對(duì)其上級(jí)工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià),包括如下幾方面的容：基層生產(chǎn)治理者的直接上級(jí)對(duì)公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、有無(wú)后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、是否給下級(jí)適25/63當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會(huì)議協(xié)調(diào)工作、有無(wú)對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的水平等.PM4PM4 卷為職能部門負(fù)責(zé)人

60、對(duì)公司副總級(jí)治理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià),包括如下幾方面的容：公司副總對(duì)下級(jí)制定工作方案的指導(dǎo)性、讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作方案的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘尽⒎治鰡栴}的水平、對(duì)意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、在工作中是否給予下級(jí)必要的指導(dǎo)、對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望等.PM5BPM5B 為副總對(duì)公司總經(jīng)理工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià),包括如下幾方面的容： 公司經(jīng)理讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、對(duì)公司情況的掌握程度、對(duì)待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識(shí)的努力程度、是否注意培