中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)濟績效分析

1、中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)濟績效分析摘要：本文選取聯(lián)想并購IBM，TCL并購湯姆遜公司、阿爾卡特業(yè)務以及上海汽車并購韓國雙龍跨國并購案例，通過財務績效與組織資本分析這些并購案例的成敗，引出對中國企業(yè)跨國并購的啟示。關鍵詞：跨國并購;經(jīng)濟績效組織;資本;聯(lián)想;TCL;上海汽車跨國并購是企業(yè)迅速擴大消費和銷售規(guī)模，實現(xiàn)全球資源優(yōu)化配置，進步經(jīng)濟效益，降低進出市場本錢的一種有效的資本運作方式。隨著20世紀90年代以來的第五次并購浪潮席卷全球各個資本市場，中國參加WTO后國際化趨勢的加快，中國企業(yè)的跨國并購進入了一個新的階段，走出去成為中國一些優(yōu)秀領先企業(yè)親密關注的開展戰(zhàn)略。2003-2005年，商務部屢次

2、出臺鼓勵海外并購的詳細措施，外匯管理部門也主動開通綠色通道配合并購急需的外匯額度。據(jù)Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)的跨國并購在2003年到2005年間的年增長幅度約到達了50%以上。雖然跨國并購可以使企業(yè)的規(guī)模到達迅速擴大，但并不是所有企業(yè)都能真正產(chǎn)生合并的價值，據(jù)美國機構數(shù)據(jù)統(tǒng)計，僅有20%的并購案例能實現(xiàn)成功，而大部分并購都以失敗告終。一、案例簡介(一)聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(二)TCL并購湯姆遜公司、阿爾卡特業(yè)務(三)上海汽車并購韓國雙龍二、跨國并購的經(jīng)濟績效分析(一)財務績效分析通過研究比照這三個案例中各公司在并購前后的財務指標的變化，進一步細化到對并購公司的盈利才能、營運才能、

3、償債才能、增長才能進展分析，從而研究跨國并購企業(yè)的經(jīng)濟績效。而上海汽車公司在并購后凈利潤率也在不斷下降，在2021年由于雙龍公司巨額虧損、瀕臨破產(chǎn)，使得上汽的凈利率一度降為0%，總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)報酬率、每股收益都降至歷史新低。由于TCL集團和上海汽車在并購整合中存在著各種問題，使得并購的績效呈現(xiàn)下降的趨勢。(2)資產(chǎn)營運才能分析。由(表2)資產(chǎn)營運指標所示，聯(lián)想集團在并購后整體的營運才能得到進步?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率除了在2006年有較大增幅外，其他年份的變化不大，而存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率在并購后四年內(nèi)都比并購前有一定的增幅。可見聯(lián)想在并購整合初期，供應鏈整合進展順利，內(nèi)部職能整合的效應逐漸表

4、達，運營效率得到一定提升。而TCL集團在并購后存貨周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并沒有較大的變化，而應收賬款周轉(zhuǎn)率較并購前一年有較大的降幅，可見合并后TCL集團的營運才能并沒有得到顯著進步。而上汽在并購后第一年存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都明顯下降了，在2021年雙龍公司出現(xiàn)較大虧損，上汽的營運指標也都有所下降。(3)償債才能分析。由于此次并購有很大部分的資金是通過向國際銀團貸款，所以在并購后資產(chǎn)負債率有了明顯的上漲，流動比率也有所下降，說明短期償債才能也受到影響(表3)所示。但聯(lián)想并購IBMPC主要是通過股票、貸款加現(xiàn)金的支付方式，多種并購融資方式組合的結合，雖然償債指標有所惡化，但一方面

5、降低了其整體的財務風險，另一方面也防止了營運資金的困難。根據(jù)近幾年的指標來看，聯(lián)想的償債才能開始逐漸進步。(4)增長才能分析。據(jù)(表4)中反映公司增長才能的兩個指標的變化顯示，聯(lián)想集團在并購前一年銷售收入下滑，資產(chǎn)增長明顯放緩，公司開展放緩。并購后，公司銷售收入和資產(chǎn)穩(wěn)步上升，反映了公司整體擴張的態(tài)勢。上海汽車在并購前一年到并購后第一年銷售收入逐漸下滑，資產(chǎn)增長也放緩，但在并購后期銷售收入和資產(chǎn)的增長加快，也呈現(xiàn)出擴張趨勢。雖然這兩個公司同為擴張，但聯(lián)想的凈利率處于不斷增長，而上汽的凈利率卻處于不斷下降(如表1所示)，可見上汽擴張的同時也帶來更大的本錢費用。然而TCL集團在并購后銷售收入和資產(chǎn)

6、的增長根本上都處于下滑狀態(tài)，合并后的TTE、TAT的銷量一直處于下滑狀態(tài)，從而導致利潤也在下滑;在并購時消耗了大量的現(xiàn)金也使得TCL無力投資于資產(chǎn)的增長。(二)跨國并購的成敗原因分析77開展的源泉，正如TCL和上汽在并購后人力資源大量流失，工作效率低下，導致并購績效也隨之下降。因此企業(yè)在并購后人力資源的有效整合是促進企業(yè)組織資本的增長，進步企業(yè)并購績效的關鍵。(2)組織文化整合效應。據(jù)研究說明，70%并購的失敗主要是由于并購后組織文化整合的失敗，可見并購雙方的組織文化交融是在跨國并購中并購協(xié)同效應能否為正的關鍵影響因素。正如本文中這三個案例，他們除了不同企業(yè)文化之間的差異外，還存在著不同國家的

7、東西方文化差異。在面臨多元文化的整合，聯(lián)想董事長楊元慶提出了尊重、坦誠、妥協(xié)這三個詞作為文化交融的根底，在尊重IBM企業(yè)文化和保持自身核心文化的同時進展取舍互補，求同存異。在并購后，為加強文化溝通交流，改用英語為官方語言、加強跨文化培訓;將新聯(lián)想的總部遷到美國紐約，楊元慶常駐美國總部;共同堅持一樣的理念：才能主義，顧客至上，老實正直;聯(lián)想的企業(yè)文化也開始從半軍事化管理轉(zhuǎn)向更寬松的高科技企業(yè)文化。與聯(lián)想相比，TCL和上汽并沒有著力于文化整合上，從而導致其并購失敗告終。TCL在并購后一味著力于在18個月內(nèi)扭虧為盈，一味注重財務績效的進步，忽略了并購后整合的關鍵。TCL是從一個國有小廠通過吸收民資和

8、外資、股權多元化等多種資本的融匯中壯大的，以致未形成強勢的企業(yè)文化，當其同時與兩個具有悠久文化的興隆國家企業(yè)合并后，弱勢文化要征服強勢文化是一個嚴峻的難題，而TCL僅用一企兩制來對合并后的企業(yè)實現(xiàn)不同工資分配和管理制度，且同時延續(xù)兩套人馬、兩套運行體系的方式，長期下來，企業(yè)的資源與業(yè)務的整合無法到達預期的目的，不能到達文化真正整合的協(xié)同效應。而在收購具有傳統(tǒng)民族主義的韓國雙龍的文化整合問題上，上海汽車忽略了雙龍企業(yè)文化中最具指導的工會文化，雙龍的工會不僅是一個勞方利益代表，而且同時是一個管理者、權利擁有者和政治機構。而上汽卻沒有對韓國企業(yè)文化進展深化研究，不重視工會的地位，以中國的工會地位來待

9、之，沒有致力于雙方文化差異進展有效的溝通與跨文化培訓，無視工會提出的加薪、參與決策、引進責任經(jīng)營制度等建議，從而最終導致罷工事件。組織文化是一種組織資本，能給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)間在并購后能進展彼此間文化的交流，去糟取精，有效整合，共同進步，從而促進合并后企業(yè)組織資本的增長，進步企業(yè)的競爭優(yōu)勢。(3)組織管理整合效應。新聯(lián)想在供應鏈管理、消費運營管理、銷售渠道管理、品牌管理上都呈現(xiàn)出正的協(xié)同效應，重新規(guī)劃整合兩個公司原有的消費制造布局、物流、消費等環(huán)節(jié)，降低營運本錢，在消費供應較好整合后開始整個市場和銷售渠道進展有效整合，明確確定了國內(nèi)Lenovo主打家用消費，IBM主打商用的市場定位，充分表達新聯(lián)想在品牌管理整合效應。而TCL和上汽的管理整合才能都比較弱，如薪資、勞資關系的不當管理那么引起了中外員工的矛盾與不滿，導致工作效率低下，管理本錢上升。合并后的TTE公司將全球總部統(tǒng)一管理的職能從法國轉(zhuǎn)移到中國廣東后，且仍保持著兩班人馬、兩套運行體系，但歐洲的原班員工并不能明晰的