我國酒店綠色管理對策研究

1、我國酒店綠色管理對策研究摘要：酒店行業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)“優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制下，以質(zhì)量為核心的競爭愈演愈烈，對酒店而言只有硬件和軟件的完美結(jié)合，才能更好地提升效勞質(zhì)量。文章基于效勞質(zhì)量差距模型，以廈門朗豪酒店為例，從五個方面對該酒店的效勞質(zhì)量差距進(jìn)行分析，最后提出相應(yīng)的改進(jìn)對策，希望能為酒店提高效勞質(zhì)量提供參考。關(guān)鍵詞：效勞質(zhì)量;差距模型;提升對策;朗豪酒店中圖分類號：F59    文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A    文章編號：1672-7517202104-0210-021效勞質(zhì)量差距模型根據(jù)美國效勞營銷學(xué)家Parasuraman、Z

2、eithaml&Berry以下簡稱PZB在顧客評估效勞質(zhì)量問題上提出的“期望-感受差異理論，顧客對效勞的評價取決于效勞過程中顧客對效勞的實際感受與顧客對效勞期望的差異程度。在該理論根底上，PZB在1985年提出了效勞質(zhì)量差距模型，是基于效勞的流程和效勞設(shè)計來探討效勞質(zhì)量問題是如何產(chǎn)生的，因此通過對差距模型的分析可以找到產(chǎn)生效勞質(zhì)量問題的根源，進(jìn)而有針對性地改進(jìn)效勞質(zhì)量。效勞質(zhì)量差距模型共描述了5個差距，分別為差距1：酒店未能了解顧客的期望;差距2：酒店未能實施正確的效勞流程和標(biāo)準(zhǔn);差距3：酒店未按照制定的效勞標(biāo)準(zhǔn)傳遞和提供效勞;差距4：酒店未將實際的效勞效果與效勞承諾相匹配;差距5：顧

3、客期望與感知差距，即綜合差距。其中差距一二三四屬于企業(yè)差距，差距五屬于消費(fèi)者差距，也是差距模型的核心。2基于差距模型的廈門朗豪酒店效勞質(zhì)量分析2.1差距1：效勞質(zhì)量的感知差距差距1是酒店對顧客期望理解與顧客對酒店期望之間的差距，說明酒店管理人員缺乏對顧客期望的了解。造成這種情況的原因是直接與顧客交流的一線員工與上層管理人員的交流不夠，分割了一線員工與上級領(lǐng)導(dǎo)的工作交流。其中顧客對酒店的期望主要來自就酒店的宣傳、之前酒店經(jīng)歷、朋友的介紹等方面。而造成這個差距的原因主要是缺少對顧客的調(diào)研，對目前市場需求了解不透徹，以及酒店相關(guān)管理者的交互活動不夠頻繁。以朗豪酒店為例，在有形產(chǎn)品方面，酒店建筑裝潢都

4、顯示著現(xiàn)代和時尚感，符合酒店的使命定位“引領(lǐng)廈門奢華時尚，品味朗豪現(xiàn)代生活。這些硬件設(shè)施外觀可以滿足不同賓客的物質(zhì)享受;無形效勞質(zhì)量方面也是做到效勞熱情。在日常入住體驗中客人大量的不滿來源于客房的工程問題，如空調(diào)不制冷等。原因是酒店因過于追求本錢節(jié)控，致使空調(diào)溫度未能隨之到達(dá)適當(dāng)溫度，引起顧客不滿。可見，不了解顧客期待和需求，很容易因小失大，降低顧客的期望值，阻礙了酒店效勞質(zhì)量的提高。2.2差距2：效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距差距2是酒店對顧客期望的了解程度與制定效勞標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，如果沒有效勞標(biāo)準(zhǔn)，很有可能惡化顧客所感知的效勞質(zhì)量。在差距2中主要是對可行性缺乏了解，工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，缺乏明確的目標(biāo)。

5、例如禮賓員在門口接到客人送到房間后，按照效勞標(biāo)準(zhǔn)要給客人介紹房間設(shè)施設(shè)備。有的客人因為著急入住房間或?qū)Ψ块g設(shè)施較為了解，不愿多聽并發(fā)出煩躁的心態(tài)。而禮賓員在這種特殊情況下，沒有做好靈活應(yīng)對。因此理解顧客期望是不夠的，還應(yīng)該根據(jù)顧客期望設(shè)計靈活的效勞流程和標(biāo)準(zhǔn)。2.3差距3：效勞質(zhì)量傳遞差距差距3是效勞標(biāo)準(zhǔn)與酒店員工實際效勞效果之間的差距。即酒店制定了完善的效勞標(biāo)準(zhǔn)，但一線效勞人員沒有按標(biāo)準(zhǔn)提供效勞，其原因主要包括酒店自身和員工兩個方面。也許是酒店制定的效勞標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜，員工無法完成;也可能是酒店制定的新標(biāo)準(zhǔn)不夠充分，使員工對標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識不準(zhǔn)確;甚至各部門之間分工不明確，缺乏有效性合作，以致影響標(biāo)

6、準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。在員工方面，一線員工對這些標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，因此拒不執(zhí)行;員工自身的綜合素質(zhì)較低，無法完成標(biāo)準(zhǔn)的效勞;一線員工與顧客和上級管理人員之間缺乏有效的協(xié)作。在朗豪酒店差距3主要源于員工對標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)效勞認(rèn)知有誤或能力缺乏，沒有及時做好工作上的事情;如客房送餐在給VIP準(zhǔn)備果盤時，內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)交接問題或根本沒有做好交接，導(dǎo)致客人連續(xù)住一周都出現(xiàn)相同的錯誤，重復(fù)發(fā)生導(dǎo)致客人的不滿和投訴。另一方面來源于酒店各部門的協(xié)調(diào)合作出現(xiàn)缺陷，如入住客人信息分享不到位，導(dǎo)致對賓客的認(rèn)知錯誤，不能第一時間見到重要賓客的時候叫出他的名字。2.4差距4：效勞質(zhì)量溝通差距差距4是實際傳遞效勞與宣傳的效勞之間的差距。酒

7、店通過媒體宣傳、銷售人員以及其他溝通手段做出的承諾使顧客擁有很大期望，但親身體會后發(fā)現(xiàn)差距感，顧客產(chǎn)生不滿意，從而產(chǎn)生消極影響。如朗豪酒店西餐廳曾發(fā)出免費(fèi)“漢堡王挑戰(zhàn)大賽，并有獎金獎勵。制定的規(guī)那么和獎勵是免費(fèi)參加報名，規(guī)定半小時內(nèi)吃完規(guī)定大小的漢堡獎勵人民幣300元，挑戰(zhàn)失敗就支付漢堡單價?；顒娱_始的前幾天只有4位參賽者挑戰(zhàn)成功。后續(xù)一段時間，其中幾位的挑戰(zhàn)者反復(fù)來參加比賽，贏得了屢次獎勵，酒店就減少了獎勵金額，從而帶來很多消費(fèi)者的不滿。2.5差距5：綜合差距差距5是效勞的實際感知與效勞期望之間的差距，即綜合差距。顧客感知受到很多因素影響，包括酒店口碑、顧客需求、以往經(jīng)歷等，假設(shè)顧客的感知得

8、到的效勞沒有到達(dá)顧客的心理期待，他們將會很失望，這時會給酒店帶來不良的影響;反之，如果感知效勞超過了顧客的預(yù)期，他們不僅會很滿意，也很大可能成為酒店的忠誠顧客。這時，差距5對酒店的影響是正面的，顧客感受到了優(yōu)質(zhì)效勞，并且樂意向他人推薦該酒店企業(yè)的效勞，無形的宣傳了酒店的美譽(yù)和聲譽(yù)。3基于效勞質(zhì)量差距模型的酒店效勞質(zhì)量提升對策3.1加強(qiáng)酒店對顧客期望的理解1加強(qiáng)對市場的研究如果沒能準(zhǔn)確獲得顧客期望的真正需求，差距1就會不斷擴(kuò)大。因此，必須通過持續(xù)、全面的市場研究來獲取關(guān)于顧客期望的信息。如可以設(shè)立“朗豪匯顧客關(guān)注小組，開展與個別顧客的非正式洽談等。2加強(qiáng)與基層員工的溝通基層員工與顧客直接接觸，因

9、此他們對顧客需求更加了解，因此，要做好管理者與基層員工的溝通和交流。如朗豪酒店的餐廳經(jīng)營不景氣，管理人員需通過多和一線員工溝通才會發(fā)現(xiàn)，來消費(fèi)的客人對餐廳菜品的抱怨是菜品新鮮度不夠，廚師烹飪技巧不標(biāo)準(zhǔn)，菜品擺盤不夠精美等問題。管理人員應(yīng)多和一線員工溝通，收集整理前線顧客的內(nèi)心需求。3.2了解顧客期望，正確制定效勞標(biāo)準(zhǔn)1制定具體效勞標(biāo)準(zhǔn)酒店對效勞人員的行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)和控制是提高效勞質(zhì)量可靠性、一致性的根本途徑。如餐飲部上菜是幾分鐘、禮賓部叫出租車是幾分鐘、客房內(nèi)設(shè)施壞了多長時間維修好、前臺結(jié)賬幾分鐘內(nèi)完成等效勞都有著定量的效勞標(biāo)準(zhǔn)。防止在顧客詢問時，用模糊的概念來表達(dá)。2員工落實并接受酒店效勞標(biāo)準(zhǔn)

10、對于酒店的效勞標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，首先在酒店員工完全接受并執(zhí)行的根底上才可以正常進(jìn)行。在員工入職培訓(xùn)時需要激發(fā)員工對工作的熱情，并在培訓(xùn)期間增加實際操作鍛煉，加強(qiáng)員工對工作的熱情和認(rèn)可。酒店在制定效勞標(biāo)準(zhǔn)和效勞設(shè)計時，要充分聽取員工和顧客的意見，制定出較完善的效勞藍(lán)圖。3.3制定效勞標(biāo)準(zhǔn)傳遞，減少傳遞錯誤1加強(qiáng)管理，嚴(yán)格按照效勞標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行在效勞傳遞過程中，各部門主管加強(qiáng)對員工的監(jiān)管，按照效勞標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。杜絕發(fā)生效勞過程中的低級錯誤，如客人再三強(qiáng)調(diào)的事情，還是沒有做好，造成客人的投訴;同時也防止發(fā)生交接問題不清楚的情況，沒有按照要求和工作任務(wù)交接到下一個人或其他相關(guān)部門。2提高員工效勞意識，對員工進(jìn)行有效獎

11、懲強(qiáng)化員工職業(yè)化素質(zhì)教育，在入職培訓(xùn)和部門培訓(xùn)的開始就要正確樹立效勞標(biāo)準(zhǔn)。另外針對員工效勞質(zhì)量做出獎罰措施，對嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的行為和受到顧客表揚(yáng)的員工進(jìn)行獎勵;反之進(jìn)行相應(yīng)的懲罰。3.4酒店各部門落實效勞承諾1酒店對顧客承諾要適度酒店對顧客承諾過高往往導(dǎo)致顧客有較高的期望，而當(dāng)實際情況達(dá)不到時，就會非常不滿，引起投訴。因此，酒店應(yīng)該制定適度的廣告宣傳方針，標(biāo)準(zhǔn)宣傳用語，提供生動的信息，使用形象互換，關(guān)注有形物品，鼓勵口頭溝通等。2加強(qiáng)酒店內(nèi)部的橫向溝通，改進(jìn)對顧客的期望管理酒店在實現(xiàn)顧客效勞承諾時，需要組織多個職能部門聯(lián)合，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)，保證內(nèi)部溝通管理的效勞傳遞和承諾相一致。另外，對顧客不現(xiàn)實

12、的期望進(jìn)行談判，使他們進(jìn)一步了解效勞的價值，以調(diào)整顧客對效勞的期望。如前廳部GRO負(fù)責(zé)收集顧客的感知效勞質(zhì)量，主動找適宜的客人進(jìn)行交流，從而適度調(diào)整顧客的期望。3.5減少顧客期望值和體驗感的差距1改善酒店有形環(huán)境，提升“環(huán)境效應(yīng)良好的設(shè)計和設(shè)施設(shè)備能夠為顧客帶來舒適的體驗。絕大多數(shù)顧客對酒店大堂的設(shè)計風(fēng)格與設(shè)施設(shè)備的舒適程度極為關(guān)注，相比起來，酒店員工效勞接觸頻率較少的客房效勞，客房的有形環(huán)境更是決定了顧客的效勞質(zhì)量感知水平。因此，酒店一定要注重有形環(huán)境的設(shè)計與維護(hù)，保證有形環(huán)境的品質(zhì)，提升顧客對于有形環(huán)境的感知水平。2客人投訴后的效勞補(bǔ)救效勞失誤發(fā)生后，酒店的有效效勞補(bǔ)救至關(guān)重要。首先要接受客戶的投訴并表示歉意，耐心傾聽客戶投訴，接著主動成認(rèn)錯誤，表達(dá)出解決問題的誠心;第二，做到緊急修復(fù)，即及時處理客戶投訴，糾正錯誤;第三，跟進(jìn)顧客投訴事情，做跟蹤回訪。不僅是關(guān)心顧客，也是防止下次再次發(fā)生同樣的錯誤。參考