藍(lán)鯨咨詢_績效管理與平衡計(jì)分卡

1、績效管理與平衡計(jì)分卡（藍(lán)鯨咨詢 ）、, 、-前言二十一世紀(jì)是一個(gè)全新的時(shí)代， 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 企業(yè)各部門功能交錯(cuò)， 企業(yè)與顧 客及供應(yīng)商的聯(lián)系更加緊密； 顧客區(qū)隔明顯，需求日益多樣化， 市場對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、 性能要求更高， 產(chǎn)品的壽命周期越來越短， 更新?lián)Q代加速； 生產(chǎn)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn) 向多品種小批量生產(chǎn)， 由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的不斷創(chuàng)新， 國際化競爭大大加 劇；此外，知識(shí)型員工、人才精英的不斷涌入，凡此種種都大大增加了管理的難 度?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘，它只能反映 過去的情況而無法對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評(píng)價(jià)。 在新的環(huán)境下， 企業(yè) 如何建立績效管理體系，

2、 如何通過績效管理把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo)以避免在未來的競爭潮流下成為被淘汰的企業(yè)， 這成為擺在企業(yè)管理者面前 的一個(gè)艱巨的任務(wù)。 針對(duì)新的環(huán)境下的績效管理問題， 美國哈佛大學(xué)著名的管理 大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績效管理的 成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上， 提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的績效管理工具， 它把績效管理 的目標(biāo)對(duì)象從員工個(gè)人轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略上來， 為企業(yè)績效管理和員工績效管理提 供了一個(gè)完整的管理系統(tǒng)， 平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具， 通過分 析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效 指標(biāo)并不斷檢查審核這一過程， 以

3、把握績效評(píng)價(jià)促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。 達(dá)成發(fā)展目 標(biāo)。對(duì)于平衡計(jì)分卡， 有很多種看法， 有人說平衡記分卡是績效考核工具， 有人則認(rèn) 為它是一種人力資源管理工具， 更多的人則把它理解為一種戰(zhàn)略管理工具， 最后 還有人把上述幾種觀點(diǎn)綜合起來， 視之為一種綜合管理工具。 而根據(jù)筆者的理解 及工作需要， 筆者決定把平衡計(jì)分卡視為一種績效管理工具， 因?yàn)榭冃Ч芾碇傅?是管理者確保雇員的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣的 一個(gè)過程。它使公司能夠?yàn)槌掷m(xù)創(chuàng)造價(jià)值做出可預(yù)見的貢獻(xiàn)?？冃Ч芾淼哪康模?就是用來引導(dǎo)員工的行為， 以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成， 而企業(yè)目標(biāo)其實(shí)又是與長期 的企業(yè)愿景、 經(jīng)營策略及競爭

4、優(yōu)勢一致的， 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿 景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成可量化的企業(yè)部門、員工的績效指標(biāo)，以幫助 落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，這精神與績效管理是共通的。 因此，筆者把平衡計(jì)分卡看作績效管理工具， 這是本文寫作的前提。 本文將圍繞 如何在企業(yè)建立平衡計(jì)分卡績效管理體系而展開論述。 筆者欲通過本文使更多的 企業(yè)了解平衡計(jì)分卡的思想及建立方法， 從而達(dá)到使這一新式工具能夠更好的為 中國企業(yè)服務(wù)的目的。為此，必須首先了解績效管理與平衡計(jì)分卡的基本知識(shí)， 下面就是關(guān)于這兩個(gè)主題的概述。一、績效管理與平衡計(jì)分卡概述（一）績效管理1. 績效管理概念 績效管理并不是一個(gè)新的概念， 人們很早就認(rèn)

5、識(shí)到績效需要管理， 特別是隨著企 業(yè)管理理論的發(fā)展， 績效管理逐漸成為一種非常流行的觀點(diǎn)。 但是，績效管理的 本質(zhì)含義仍然比較模糊， 人們?nèi)晕淳痛说贸鲆粋€(gè)統(tǒng)一的觀點(diǎn)， 下面是對(duì)績效管理 的一些不同看法： 績效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過 程。它包括三個(gè)層次： 公司、部門和員工，對(duì)應(yīng)的管理者分別是董事會(huì) （投資者）、 最高管理層和中層經(jīng)理。績效管理是把對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系， 績效管理通 過把每一個(gè)雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起， 強(qiáng)化了一個(gè)公司 或組織的整體經(jīng)營目標(biāo) （科斯特洛） 績效管理的核心目標(biāo)是開發(fā)員工的潛力，

6、提高他們的績效水平， 同時(shí)把雇員的個(gè) 人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起， 使公司的績效得以改善 。（收入數(shù)據(jù)服務(wù)中心） 績效管理是管理者確保雇員的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一 致這樣一個(gè)過程。 績效管理其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)， 這個(gè)系統(tǒng)由三個(gè)部分組成： 績效的 界定、績效的衡量以及績效信息的反饋 。 在筆者看來，績效管理包含以下要項(xiàng)：（1）績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、有機(jī)整合的體系；（2）績效管理的目的是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達(dá)成；（3）績效管理過程中包含建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)、反饋績效結(jié)果等 一系列活動(dòng)；（4）績效管理的成功有賴于組織與個(gè)人的一致努力。2. 績效管理的必要性 企業(yè)若需要的不

7、僅僅是生存， 而是蓬勃發(fā)展， 是實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)大目標(biāo)， 是要成為成功 長壽的企業(yè)， 那么績效管理必不可少。 由于定量分析需要一系列條件， 此處筆者 只從定性上來對(duì)績效管理的必要性進(jìn)行分析。 績效管理對(duì)于企業(yè)有什么重要意義 呢，筆者認(rèn)為主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一、績效管理報(bào)告能完整清楚地反映公司的重要經(jīng)營活動(dòng)， 部門和職責(zé)的關(guān)系、 部門與績效的關(guān)系變的清晰， 計(jì)劃與預(yù)測子程序從而得到加強(qiáng)。 這樣公司的管理重點(diǎn)就放到了重要問題上，公司的績效水平和業(yè)績將得到大幅度提高。 第二、績效管理把外部競爭環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人工作表現(xiàn)連接起來， 每個(gè)在具體 工作崗位上的員工看到了個(gè)人的付出對(duì)企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系

8、， 這有助于提 升員工工作成就感，開發(fā)員工潛能。第三、績效管理體系可以起到溝通公司戰(zhàn)略、 指引員工奮斗方向、 層層落實(shí)推進(jìn) 公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用，這是有效的管理手段。第四、績效管理可以發(fā)揮警報(bào)系統(tǒng)的作用， 績效管理可以發(fā)現(xiàn)公司潛在問題， 通 過及時(shí)的糾正改進(jìn)，公司避免了矛盾的發(fā)生以及由此可能帶來的一系列不利后 果。第五、績效管理是個(gè)人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程， 績效管理通過規(guī)化 的工作目標(biāo)設(shè)定、 溝通、績效審查與反饋工作， 改善及提高管理人員的管理能力 和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升， 最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工 作績效的提升。第六、績效管理可以作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整

9、、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉 升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。3. 常見績效管理方法 根據(jù)側(cè)重點(diǎn)的不同可以把績效管理分為控制導(dǎo)向、 發(fā)展導(dǎo)向、 經(jīng)營導(dǎo)向三個(gè)導(dǎo)向 的績效管理。其中控制導(dǎo)向的績效管理方法主要有簡單排序法、對(duì)偶比較法等； 而目標(biāo)管理、 360 度績效考核體系等則屬于發(fā)展導(dǎo)向的績效管理方法。經(jīng)營導(dǎo) 向的績效管理體系有 KPI 、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等方法。以下是關(guān)于平衡計(jì) 分卡的知識(shí)的介紹。二）平衡計(jì)分卡1. 平衡計(jì)分卡問題的提出（1）傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效管理體系的不足A、傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效管理偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和 智力資產(chǎn)的評(píng)估與

10、管理顯得無力。未把優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、顧客忠誠度、雇員技能、對(duì) 市場反映的靈敏、 干勁和靈活性、 員工的滿意度等無形指標(biāo)納入考核圍， 這無法 滿足客戶需求，而企業(yè)營收來自客戶。B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。 在工業(yè)化時(shí)代，輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān) 系的改善， 通過提高投資便可達(dá)到； 而一旦轉(zhuǎn)到信息時(shí)代， 輸出的個(gè)性化導(dǎo)致轉(zhuǎn) 化過程多樣化， 因此需要雇員適應(yīng)非固定程序的能力、 供應(yīng)商的支持、 柔性制造 工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對(duì)不斷革新的熱情等。然而，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不能完成這 一過程的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)，未能體現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢。C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為

11、對(duì)以往業(yè)績的衡量方法未能對(duì)企業(yè)未來績效進(jìn)行預(yù)期及指示， 它只報(bào)告上期的事， 卻無法告知經(jīng)理人下期要如何改善， 無法告之企業(yè)如何通過 對(duì)客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值。D、傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效管理體系更關(guān)注短期績效而忽略企業(yè)長期需要， 不能有效推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。（2）平衡計(jì)分卡的應(yīng)運(yùn)而生 為解決傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效管理體系的不足，哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維?合作發(fā)明了一種全新的績效管理工具平衡計(jì)分卡， 平衡計(jì)分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。 它用對(duì)客 戶、部經(jīng)營以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)活動(dòng)的績效測評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)， 通過回

12、答以下問題： 在財(cái)務(wù)維度：我們要在財(cái)務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？ 在客戶維度：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？ 部流程過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)該有所擅長？ 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 平衡記分卡使一種平衡得以建立， 這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、 理想的結(jié)果和結(jié) 果的績效驅(qū)動(dòng)因素、 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 著名管理學(xué)家 A ?阿伯爾說過：“對(duì) 于落實(shí)戰(zhàn)略決策、 更有效地計(jì)測和管理企業(yè)， 平衡計(jì)分卡是績效管理程序方面的 最好解決方案”。2. 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn) 具體說來，平衡計(jì)分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理體系的區(qū)別主要在于： （1）

13、平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ) 架構(gòu)。（2）平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度更全面的考慮了影響公司績效的因素，能使企業(yè)對(duì) 自身的關(guān)鍵能力和不足之處有清晰的認(rèn)識(shí)， 幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題， 分析實(shí)際績 效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因。（3）平衡計(jì)分卡能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化，幫助公司 及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并根據(jù)需要（每月或每季度）實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和 考核指標(biāo)。（4）平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合，增加了公司部的開放 性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和業(yè)績衡量體系模糊事實(shí)。5）平衡記分卡反映了績效與報(bào)酬的對(duì)等承諾，有效的平衡記分卡能

14、提供和最高管理層以及其他員工獎(jiǎng)勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、 可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)， 能在企業(yè)的 短期和長期規(guī)劃之間， 在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡， 實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能。 （6）平衡計(jì)分卡發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用，它實(shí)現(xiàn)了外部衡量和部 衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡 （客戶滿意、部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 ） 的平衡、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)間的平衡、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡。 （7）平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn) 行，并為其他管理工具的實(shí)施（例如 BPR 和 6Sigma ）打下了基礎(chǔ)。 二、績效管理中的平衡計(jì)分卡（一）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想 為了協(xié)調(diào)各種根本不同的

15、戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡， 努力達(dá)到組織目標(biāo)的一致， 鼓勵(lì) 員工按照企業(yè)的最大利益努力工作， 凝聚組織，增加溝通。 企業(yè)在設(shè)計(jì)自身的平 衡計(jì)分卡時(shí)必須選擇一系列指標(biāo)來對(duì)組織績效進(jìn)行衡量， 這包括 成果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng) 指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)， 部指標(biāo)和外部指標(biāo) 。所謂成果指標(biāo)就是用以說明 戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)” ，它告訴管理人員發(fā)生了什么； 而驅(qū)動(dòng)指標(biāo)呢， 則屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用 以影響組織中的行為。例如，成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間，那么驅(qū)動(dòng)指標(biāo)可以設(shè)為 鼓勵(lì)員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時(shí)間并努力于周轉(zhuǎn)時(shí)間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，其中費(fèi)用

16、標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)）方面的指標(biāo)有小時(shí) 工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品的傭金、 每一個(gè)單位產(chǎn)品的人工成本等， 收益標(biāo)準(zhǔn) （與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)） 方面的 指標(biāo)有產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸 / 公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平等，資本標(biāo) 準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)） 方面的指標(biāo)有 投資利潤率、 流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債比、 固定資產(chǎn)與總投資比、 投資回收率、 資本周轉(zhuǎn)率 等。由這些指標(biāo)構(gòu)成的平衡計(jì)分 卡必須能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素， 而且要能揭示每個(gè)指標(biāo)之間的 因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。（二）平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)

17、從四個(gè)不同維度來衡量績效， 下面就具體介紹一下這四個(gè)維 度。1. 財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是解決 "股東如何看待我們 "這一類問題， 起到告訴企業(yè)管理者他 們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。 因此財(cái)務(wù)維度是其他三個(gè)維 度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 總之，財(cái)務(wù)維度是描述已經(jīng)發(fā)生的事情， 這與傳統(tǒng)的計(jì)量并 沒有什么不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括 銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率 等。2. 顧客維度顧客維度的目標(biāo)是解決 "顧客如何看待我們 "這一類問題。 通過顧客的眼睛來看一 個(gè)企業(yè)，從時(shí)間 （交貨周期 ）、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以 及顧客的需求和滿意程

18、度。 顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。 顧客指標(biāo)包 括送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。3. 部流程維度其目標(biāo)是解決 "我們擅長什么 "這一類問題，報(bào)告企業(yè)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體 績效更好的過程、 決策和行動(dòng)， 特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)流程。 如 生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。部流程是企 業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。4. 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度 其目標(biāo)是解決 “我們是在進(jìn)步嗎” 這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基 礎(chǔ)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互 配合等。（三）平衡計(jì)分卡各維度間的

19、關(guān)系 平衡記分卡各維度間不是孤立而是互相聯(lián)系的， 在平衡計(jì)分卡的使用過程中要特 別注意策略背后的因果關(guān)系。 在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中， 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度為設(shè) 定其他三個(gè)維度的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)， 是驅(qū)使平衡記分卡其他三個(gè)維度獲 得卓越成果的動(dòng)力，通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，企業(yè)員工技能上升，生產(chǎn)率改進(jìn)，員工滿 意度也得到提升， 這使得企業(yè)部流程得到改善， 作業(yè)品質(zhì)得到提升， 作業(yè)時(shí)間得 以精簡，顧客滿意度上升。 企業(yè)部流程的改善能使企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更方便快 捷的送達(dá)顧客手中， 提高了顧客忠誠度， 而這一切最終在財(cái)務(wù)維度上的表現(xiàn)就是 財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系可參見下圖：（四）平衡計(jì)分

20、卡的運(yùn)作流程 平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程，通過總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng) 驗(yàn)，筆者總結(jié)績效管理中的平衡計(jì)分卡可按如下步驟運(yùn)作：1. 明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略并對(duì)其達(dá)成共識(shí)，建立企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)估系統(tǒng)。 一個(gè)公司要存在，首先必須明確自己的遠(yuǎn)景，它要能回答這樣的問題： “作為一 個(gè)公司，我們?cè)撏瓿墒裁矗?我們的任務(wù)是什么？” 一個(gè)公司要形成公司自身的戰(zhàn) 略方針，那么它又必須能回答： “作為一個(gè)公司，我們?cè)撊绾稳ネ瓿扇蝿?wù)？”以 及“我們?cè)撛鯓尤ネ瓿晌覀兿Ｍ瓿傻娜蝿?wù)？” 要實(shí)施平衡計(jì)分卡， 公司的高層 管理層必須對(duì)公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)， 要找到推動(dòng)公司成功的長期因素。 公 司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略

21、要簡單明了， 并對(duì)每一部門均具有意義， 使每一部門可以采用一 定的業(yè)績衡量指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 達(dá)成戰(zhàn)略后要能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控和 評(píng)估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。2. 在公司部進(jìn)行溝通和聯(lián)系，設(shè)定 CSF 和 KPI 在公司戰(zhàn)略達(dá)成一致的基礎(chǔ)上， 公司高層管理層及中層管理者要在公司部利用各 種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、 信件、公告欄、會(huì)議等對(duì)戰(zhàn)略上下溝通， 讓各層管理人員、員工知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)，公司高層管理層及中層管 理者通過多次協(xié)商從財(cái)務(wù)、顧客、部經(jīng)營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度分解戰(zhàn)略目標(biāo)， 開發(fā)公司的平衡計(jì)分卡， 開發(fā)出公司的平衡計(jì)分卡后， 各分公

22、司或經(jīng)營單位在此 基礎(chǔ)上根據(jù)公司戰(zhàn)略制定自己的戰(zhàn)略， 開發(fā)自身的平衡計(jì)分卡。 如此再細(xì)分下去， 各部門和員工根據(jù)自己的目標(biāo)在管理人員的協(xié)助下開發(fā)自己的平衡計(jì)分卡。 在各 個(gè)層次的平衡計(jì)分卡中要確定 CSF 和 KPI ，確定每年、每季、每月的關(guān)鍵績效 指標(biāo)的目標(biāo)值， 設(shè)定行動(dòng)方案。 所有這些要與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 確定指 標(biāo)時(shí)要注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、 驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。 平衡計(jì)分卡要能使部 門和個(gè)人目標(biāo)與公司長期戰(zhàn)略保持一致。3. 績效考核公司批準(zhǔn)了各分公司或經(jīng)營單位的平衡計(jì)分卡后， 進(jìn)行月度績效考核， 通過各級(jí) 管理人員的對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、 記錄以及 IT 系統(tǒng)的監(jiān)控， 收集他們的績

23、效執(zhí)行情況， 匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報(bào)告遞交給公司總部。 開展季度考察， 依據(jù)起初設(shè) 定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績效與個(gè)人績效考核程序與此一 樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。 通過現(xiàn)實(shí)績效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的 比較，公司、部門、個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、 討論成功（或失敗） 的真實(shí)原因， 查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的因素。4. 激勵(lì)與改進(jìn)將以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績效考核結(jié)果與企業(yè)人員特別是高級(jí)管理人員的鼓勵(lì) 性報(bào)酬聯(lián)系起來， 根據(jù)企業(yè)具體情況、 薪酬戰(zhàn)略確定不同維度間的權(quán)重， 鼓勵(lì)符 合公司整體策略的員工的表現(xiàn)， 總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)， 改善或去除不符合公司戰(zhàn)略的績 效表現(xiàn)。對(duì)于不能達(dá)

24、到要求的管理人員、 員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)， 鼓勵(lì)員工合理化 建議，對(duì)于不合理的 CSF 和 KPI 進(jìn)行一定的修改。 公司根據(jù)績效結(jié)果檢查戰(zhàn)略， 如果戰(zhàn)略方向不對(duì)或有缺陷， 或公司外部環(huán)境發(fā)生變化。 則需在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 上更新戰(zhàn)略， 制定新的戰(zhàn)略行動(dòng)方案， 重新確定分公司、 部門或業(yè)務(wù)單位的平衡 計(jì)分卡。實(shí)現(xiàn)績效管理的有效循環(huán)。平衡計(jì)分卡的運(yùn)作流程圖示如下：三、績效管理中平衡計(jì)分卡 CSF 和 KPI 的開發(fā)建立平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素 （CSF ）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）, 所謂關(guān)鍵成功因素， 是指對(duì)公司擅長的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定 性描述, 它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

25、的關(guān)鍵領(lǐng)域, 反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo), 能 夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)容。 而關(guān)鍵績效指標(biāo)呢, 它是用來評(píng)估目 標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo),是用來回答“如何評(píng)估成功”的定量描述。開發(fā) CSF 和 KPI 有一定的程序,這能保證開發(fā)工作的順利完成,一般說來,可 以按照以下步驟開展這一工作：第一步：準(zhǔn)備工作, 成立項(xiàng)目小組, 作好宣傳工作, 在整個(gè)公司圍通報(bào)這一項(xiàng)目, 務(wù)必使每個(gè)人都對(duì)此有所了解。第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同, 召集公司高層、 業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn) 略協(xié)同會(huì)議, 明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo), 并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同 第三步：開發(fā)戰(zhàn)略 CSF 與戰(zhàn)略 KPI ，上

26、面提到的主要管理者，也可聘請(qǐng)外部咨 詢公司參加一起舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)。 第四步：開發(fā)部門的 CSF 和 KPI ，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會(huì)， 找出能計(jì)測部門的 CSF 和 KPI 。第五步：給 CSF 和 KPI 劃分優(yōu)先次序，通過項(xiàng)目小組成員研討挑選最能計(jì)測戰(zhàn) 略目標(biāo)的 CSF 和 KPI ，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行。 第六步：開發(fā)報(bào)告格式，對(duì)于數(shù)以百計(jì)的 KPI ，需要用一個(gè)統(tǒng)一的格式來報(bào)告 KPI 以方便管理。由于各個(gè)公司的行業(yè)背景不同， 發(fā)展戰(zhàn)略也有差別， 而在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上開發(fā)出來的 戰(zhàn)略 CSF 和 KPI 以及部門 CSF 和 KPI 肯定也

27、會(huì)有所不同，所以每個(gè)公司具體 的 CSF 和 KPI 在很大程度上是不同的，公司會(huì)根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點(diǎn)選定不同 的 CSF 和 KPI 。一般說來，一個(gè)公司的戰(zhàn)略 CSF 和 KPI ，從四個(gè)維度上來設(shè)定， 大概也就15到20個(gè)，部門CSF和KPI是在戰(zhàn)略CSF和KPI基礎(chǔ)上分解出來 的，部門 KPI 有可能會(huì)多達(dá)幾百項(xiàng)，筆者在這里將列舉財(cái)務(wù)、顧客、部流程、 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度中常見部門 KPI ，再在每個(gè)維度舉一個(gè)詳細(xì)的例子說明如何 開發(fā)其戰(zhàn)略 CSF 和 KPI 與部門 CSF 和 KPI 。（一）財(cái)務(wù)維度的 KPI 財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是企業(yè)營運(yùn)的長期目標(biāo)， 財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評(píng)估

28、 的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最 終經(jīng)營結(jié)果 （如利潤 ）的改善作出貢獻(xiàn)。一般說來，衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況常見 KPI 指 標(biāo)有：1. 財(cái)務(wù)效益狀況。這方面的具體指標(biāo)有：1.1 凈資產(chǎn)收益率 =凈利潤/ 凈資產(chǎn)1.2 總資產(chǎn)報(bào)酬率 =凈利潤/ 總資產(chǎn)1.3 銷售（營業(yè)）利潤率 = 銷售利潤 / 銷售凈收入1.4 成本費(fèi)用利潤率 =利潤總額/ 成本費(fèi)用總額 其中成本費(fèi)用 =銷售成本 +銷售費(fèi)用 +管理費(fèi)用 + 財(cái)務(wù)費(fèi)用2. 資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)，衡量這一方面的具體指標(biāo)有：2.1 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售收入 / 總資產(chǎn)2.2 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售收入 / 流動(dòng)資產(chǎn)平均余額

29、 *12/ 累計(jì)月數(shù)2.3 存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/ 存貨平均值2.4 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn) =賒銷凈銷售額 / 應(yīng)收帳款平均值3. 償還債務(wù)能力，衡量此能力的具體指標(biāo)有：3.1 資產(chǎn)負(fù)債率 =總負(fù)債 / 總資產(chǎn)3.2 流動(dòng)比率 = 流動(dòng)資產(chǎn)總值 / 流動(dòng)負(fù)債總值3.3 速動(dòng)比率 = 速動(dòng)資產(chǎn) / 流動(dòng)負(fù)債總值3.4 現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率 = 現(xiàn)金存款 / 流動(dòng)負(fù)債3.5 長期資產(chǎn)適合率 =固定資產(chǎn)/ 固定負(fù)債*自有資本4. 發(fā)展能力，衡量這方面的具體指標(biāo)有：4.1 銷售（營業(yè)）增長率 = 本年度銷售額 / 上年度銷售額4.2 人均銷售增長率 =（本年度銷售額 / 本年度員工數(shù)） / （上年度銷售額 / 上年

30、 度員工數(shù)）4.3 人均利潤增長率 =（本年度利潤 / 本年度員工數(shù)） / （上年度利潤 / 上年度員 工數(shù)）4.4 總資產(chǎn)增長率 =本年度總資產(chǎn) / 上年度總資產(chǎn)5. 常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)5.1 投資回報(bào)率 =資本周轉(zhuǎn)率 / 銷售利潤率5.2 資本保值增值率 =期末凈資產(chǎn) / 期初凈資產(chǎn)5.3 社會(huì)貢獻(xiàn)率 =工資+利息 +福利保險(xiǎn) +稅收+凈利5.4 總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 =（利潤+稅金+利息） /平均資產(chǎn)總額 *12/ 累計(jì)月數(shù)5.5 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 =工業(yè)增加值 / 員工數(shù) *12/ 累計(jì)月數(shù)5.6 產(chǎn)品銷售率 =銷售產(chǎn)值 / 生產(chǎn)總產(chǎn)值5.7 附加價(jià)值率 =附加價(jià)值 / 總產(chǎn)值6. 注意問題在設(shè)計(jì)

31、平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)時(shí)， 要注意企業(yè)處于不同的生命周期， 財(cái)務(wù)目標(biāo) 是不同的。 對(duì)于同一個(gè)企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位， 由于所處的階段不同， 財(cái)務(wù)指標(biāo)也 存在很大的差異性。企業(yè)生命周期一般包括成長期、維持期、收獲期。處于成長 期企業(yè)的特點(diǎn)是：A、開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)B、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施C、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系D 、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)E、增強(qiáng)經(jīng)營能力F、消除各方面的瓶頸 成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的， 投資回報(bào)率也很低。 因此， 處于這一時(shí)期的企 業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長為主，主要指標(biāo)如下：A、收入增長率B、目標(biāo)市場增長率C、顧客群體增長率D 、地區(qū)銷售增長率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)

32、指標(biāo)。如：A、經(jīng)常收入和毛利B 、資本回報(bào)率C、投資回報(bào)率D 、現(xiàn)金流最大化 處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)更注重現(xiàn)金流動(dòng)。一般采取以下指標(biāo)：A、投資回報(bào)率B 、經(jīng)營收入C、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值在財(cái)務(wù)維度，假如某企業(yè)選取“提高資產(chǎn)利用率”作為其戰(zhàn)略 CSF ，那么分解 下來可以確定其“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為其戰(zhàn)略 KPI ，再進(jìn)行分解，可以選定“加速 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”作為“總資 產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”下的部門 CSF ，在“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”這一部門 CSF 下，選取 “應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“過期應(yīng)收帳款比率”、“壞帳比率”、“每位銷售員應(yīng) 收帳款周轉(zhuǎn)率”作為其部門 KPI ，

33、同理，在“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資 產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這兩個(gè)部門 CSF 下同樣可以選取一些 KPI 對(duì)其進(jìn)行衡量，這些指標(biāo)上面已經(jīng)列舉，企業(yè)可根據(jù)具體情況參照使用，以上所說圖示如下：（二）顧客維度的 KPI在顧客維度中，企業(yè)可運(yùn)用平衡計(jì)分卡來找到自己想要競爭的市場（市場定位） 及想要爭取的顧客（顧客區(qū)隔），在平衡計(jì)分卡中，顧客維度的衡量指標(biāo)通常以 落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)進(jìn)行劃分。落后指標(biāo)亦稱核心衡量。這方面的 KPI 包括：1. 市場占有率（市場份額）1.1 特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中， 相對(duì)于主要競爭對(duì)手的占有率或?qū)φw市場占有率1.2 第一級(jí)顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比2. 顧客維持率（舊顧客

34、續(xù)約率）2.1 顧客流失數(shù)2.2 顧客維系率2.3 進(jìn)一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長率3. 新顧客開發(fā)率（新顧客成長率）3.1 招徠活動(dòng)評(píng)估轉(zhuǎn)變率=新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)3.2 衡量招來一個(gè)新顧客的平均成本3.2.1 招徠成本 / 新顧客人數(shù)3.2.2 新顧客營收 / 推銷活動(dòng)次數(shù)3.2.3 新顧客營收 / 招徠成本4. 顧客滿意度滿足顧客需為了驅(qū)動(dòng)，可用以下幾個(gè)指標(biāo)衡量：4.1 舊顧客續(xù)約率4.2 新顧客成長率4.3 顧客投訴率5. 顧客獲利率這里要解決的問題是在占有率、 續(xù)約率、 新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時(shí)，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的 KPI 指標(biāo)

35、有：5.1 凈毛利率5.2 新產(chǎn)品獲利率5.3 新顧客獲利率領(lǐng)先指標(biāo)亦稱策略性衡量， 它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性， 目 的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度， 是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因 素和領(lǐng)先指標(biāo)。包括：1. 產(chǎn)品及服務(wù)特性1.1 性能第一級(jí)顧客：愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求差異化的服務(wù) 第二級(jí)顧客：要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價(jià)格便宜的產(chǎn)品和準(zhǔn)時(shí)交貨1.2 時(shí)間1.2.1 迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客1.2.2 縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)速交到顧客手中的時(shí)間愈短愈好1.3 品質(zhì)1.3.1 每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良

36、率（ 6Sigma ）1.3.2 服務(wù)保證1.4 價(jià)格1.4.1. 供應(yīng)商目標(biāo)：調(diào)整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或 獲利最高的供應(yīng)商1.4.2. 做成比較表來說明最低單價(jià)和最低使用成本之間的不同，最低成本來自：1.4.2.1 批量/ 倉儲(chǔ)/ 收貨/運(yùn)送/ 預(yù)付資金效益1.4.2.2 品質(zhì)/ 驗(yàn)貨/ 退回/ 再驗(yàn)1.4.2.3 交期/ 安全存量/ 排程變更1.4.3. 顧客獲利率1.4.3.1 證明自己最能幫顧客賺錢1.4.3.2 驅(qū)動(dòng)了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率2. 顧客關(guān)系2.1 回應(yīng)時(shí)間、交貨期、購物經(jīng)驗(yàn)2.2 建立和維護(hù)殷勤待客形象2.3 長期允諾/ 賦予供應(yīng)商優(yōu)先選

37、用資格3. 形象與商譽(yù)3.1 市場占有率（主要商品）3.2 品牌形象造成的溢價(jià) 在顧客維度，可以假定選取“提高最終顧客滿意度”作為其戰(zhàn)略 CSF ，則其戰(zhàn) 略 KPI 可以設(shè)為“最終顧客滿意度”，具體操作可參照財(cái)務(wù)維度的 CSF 和 KPI 的開發(fā)過程，此處就不再論述，最終可以得出下圖：（三）部流程維度的 KPI 在部流程維度，經(jīng)理人確認(rèn)關(guān)鍵的企業(yè)流程（ Critical business processes ） 來滿足顧客及投資者的需要目標(biāo)，關(guān)鍵的企業(yè)流程主要體現(xiàn)在企業(yè)部價(jià)值鏈上， 下圖是企業(yè)部價(jià)值鏈流程圖，如圖所示：在第一階段，即創(chuàng)新流程， 這時(shí)主要是發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求， 然后創(chuàng)

38、 造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求； 在創(chuàng)新流程之后是營運(yùn)流程， 這時(shí)候的主要任務(wù) 是制造并遞交產(chǎn)品和服務(wù)給顧客； 在第三階段即售后服務(wù)流程的任務(wù)則是繼續(xù)為 顧客提供服務(wù)。下面具體介紹三個(gè)流程的常見 KPI 指標(biāo)：1.創(chuàng)新流程具體說來，在創(chuàng)新流程的 KPI 指標(biāo)有：1.1 新產(chǎn)品比例1.2 獨(dú)家產(chǎn)品比例1.3 新產(chǎn)品上市速度1.4 新產(chǎn)品計(jì)劃進(jìn)度1.5 BET（ 收支平衡時(shí)間 ）2.營運(yùn)流程通常營運(yùn)流程可以分為五個(gè)流程，具體如下： 第一：采購環(huán)節(jié)1.1 采購計(jì)劃完成率1.2 原料合格率1.3 包裝物合格率1.4 原料價(jià)格指數(shù)1.5 合同履約率 第二：儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)2.1 原料噸裝卸費(fèi)2.2 產(chǎn)品噸裝卸費(fèi)2

39、.3 零工費(fèi)用2.4 盈虧比率2.5 倉儲(chǔ)管理滿意度 第三：加工環(huán)節(jié)3.1 技術(shù)方案滿意度3.2 生產(chǎn)計(jì)劃完成率3.3 技術(shù)參數(shù)執(zhí)行率3.4 凈生產(chǎn)率3.5 安全運(yùn)轉(zhuǎn)率 第四：檢驗(yàn)環(huán)節(jié)4.1 一次交驗(yàn)合格率4.2 不合格產(chǎn)品數(shù)量4.3 百萬產(chǎn)品不合格率4.4 成品合格率 第五：銷售環(huán)節(jié)5.1 銷售計(jì)劃完成率5.2 銷售退貨比例5.3 滯銷產(chǎn)品比例5.4 不合格銷售記錄數(shù)3. 售后服務(wù)流程在這一流程常用指標(biāo)有：1.1 對(duì)帳單簽回率1.2 收貨確認(rèn)單簽回率1.3 技術(shù)服務(wù)滿意率1.4 退貨速度1.5 商務(wù)處理成本在部流程維度，假設(shè)戰(zhàn)略 CSF 是“提高技術(shù)創(chuàng)新水平”，那么可以選定“技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)

40、”為其戰(zhàn)略 KPI ，依照前面財(cái)務(wù)維度、顧客維度的開發(fā)過程可以得出下圖：（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的 KPI 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度是達(dá)到財(cái)務(wù)、顧客、部流程維度目標(biāo)的基石，在這一維度，主要 有：1. 成果指標(biāo)1.1 員工滿意度1.2 員工留任率：主要考察員工特別是優(yōu)秀員工、高級(jí)人才留任率1.3 行政管理員工培訓(xùn)率1.4 生產(chǎn)技術(shù)員工培訓(xùn)率1.5 業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)率1.6 事故發(fā)生率2. 領(lǐng)先指標(biāo)第一：個(gè)人與組織目標(biāo)整合度1.1 已了解平衡計(jì)分卡的高階經(jīng)理人比率1.2 已了解平衡計(jì)分卡的一般員工的比率1.3 高階經(jīng)理人的個(gè)人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡結(jié)合的比率1.4 一般員工的個(gè)人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡結(jié)合的比率 第二：團(tuán)隊(duì)意識(shí)

41、2.1 部團(tuán)隊(duì)意識(shí)調(diào)查2.2 利潤分享專案比例2.3 幕僚及行政單位被咨詢比例2.4 實(shí)施獎(jiǎng)金共享的團(tuán)隊(duì)比例第三：資訊系統(tǒng)的能力3.1 與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例3.2 信息系統(tǒng)支持流程能力3.3 員工獲取外界信息能力3.4 員工獲取部數(shù)據(jù)能力 第四：激勵(lì)、授權(quán)配合度4.1 員工建議的平均次數(shù)4.2 建議被采納的次數(shù)4.3 重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率4.4 新員工比例4.5 員工晉升比例4.6 員工發(fā)表論文數(shù)在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度， 可以選取“持續(xù)提高員工技能水平” 為戰(zhàn)略 CSF ，選取“員 工技能提升率”為其戰(zhàn)略 KPI ，接下去再層層分解，具體如下圖：以上就是平衡計(jì)分卡四

42、個(gè)維度常用 KPI 及關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)的開發(fā) 具體過程， 當(dāng)然這只是提供了一種思路及方法， 每個(gè)企業(yè)因?yàn)榫唧w情況不同必然 會(huì)有自己獨(dú)特的 CSF 和 KPI ，這里所列舉的 KPI 企業(yè)可以參照使用。 四.建立平衡計(jì)分卡注意的問題 自平衡計(jì)分卡方法提出之后， 其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念 受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視， 越來越多的企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè) 管理的工具。根據(jù) Gartner Group 的調(diào)查表明，到 2002 年為止，在財(cái)富 雜志公布的世界前 1000 位公司中有 60% 的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。（一）適合建立平衡計(jì)分卡的企業(yè) 但是，平衡計(jì)分

43、卡不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看， 只有具備以下特征的企業(yè)才適合引進(jìn)平衡計(jì)分卡：1. 面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭， 在這種環(huán)境 下許多具有超前意識(shí)和競爭意識(shí)的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)這種競爭環(huán)境而準(zhǔn)備， 這說明 了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。 競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的在動(dòng)力， 這 正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的在原因。 但采取行動(dòng)必須以競爭被企業(yè)所感知為前 提條件。如果競爭壓力較大， 但企業(yè)尚未感知， 這種競爭也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力 的。對(duì)于這樣的企業(yè)， 如果為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡是不會(huì)起到應(yīng)有的積極

44、作用的。2. 以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè) 建立平衡計(jì)分卡的前提之一是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略， Kaplan 和 Norton 特別指 出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。 平衡記分卡并 不告訴你如何去做， 它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 如果你沒有明確且取 得上下共識(shí)的戰(zhàn)略， 如果你還沒有評(píng)估和改進(jìn)將用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的流程， 實(shí)施平衡 記分卡的結(jié)果只有一個(gè)， 那就是失敗。 當(dāng)管理者為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之 后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計(jì) 分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要建立平衡計(jì)分卡， 須有明確的戰(zhàn)略以及把目標(biāo)、

45、戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。3. 戰(zhàn)略目標(biāo)能分解的企業(yè) 平衡計(jì)分卡需要對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解， 進(jìn)而通過從四個(gè)維度制定指標(biāo)對(duì)其監(jiān)控戰(zhàn) 略的執(zhí)行情況，因此要建立平衡計(jì)分卡的企業(yè)必須要能把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分 解，并能夠與組織部的部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致，特別是組織中 個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡實(shí)施的一個(gè)重要前提。4. 組織制度健全、員工素質(zhì)較高的企業(yè)企業(yè)要建立運(yùn)用平衡計(jì)分卡， 那需要企業(yè)部與建立實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他 制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、 業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。 此外，實(shí)施 平衡計(jì)分卡

46、要求企業(yè)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的， 不存在高崗低能的 現(xiàn)象。5. 具有協(xié)商式或式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、式體制的企業(yè) 在激烈的競爭中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)” （前輪是員 工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、 反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場經(jīng)濟(jì)之中， 而不會(huì)陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。 平衡計(jì) 分卡必須在式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行， 使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定 與實(shí)施，如果一個(gè)企業(yè)尚不是式管理風(fēng)格， 則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中， 隨著 員工參與度的提高， 可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槭降墓芾盹L(fēng)格。 從這一意義上來說， 平衡計(jì) 分卡不僅具有績

47、效管理功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。6. 成本管理水平較高的企業(yè) 平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少， 這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成 本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。 因此，只有企業(yè)具備較高的成本管理水平才比較適 合引進(jìn)平衡計(jì)分卡， 現(xiàn)階段新的成本管理方法是作業(yè)成本法， 這是發(fā)現(xiàn)顧客所能 給企業(yè)帶來的利潤情況新方法。 除了成本之外， 企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其 他一些影響顧客的因素。（二）企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的障礙1. 溝通與共識(shí)上的障礙 根據(jù) Renaissance 與 CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中百分之九十以上的 員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。 盡管高層管

48、理者清楚地認(rèn)識(shí) 到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性， 但卻很少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠 理解且必須理解的涵， 并使其成為員工工作的最高指導(dǎo)原則。 這是企業(yè)建立平衡 計(jì)分卡的一大障礙。2. 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上會(huì)花費(fèi)大約 85% 的時(shí)間處 理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問題，卻以少于 15% 的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于 關(guān)注各部門的職能， 卻沒能使組織的運(yùn)作、 業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而 進(jìn)行。這是建立平衡計(jì)分卡的又一障礙。3. 信息交流方面的障礙 平衡計(jì)分卡的建立和實(shí)施涉及大量的關(guān)鍵績效指標(biāo)的取得和分析， 這是一個(gè)復(fù)雜 的過程，因此， 這對(duì)

49、企業(yè)信息管理提出了較高的要求。 但目前大部分企業(yè)在這一 方面水平不高卻是現(xiàn)實(shí)， 盡管許多企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性， 并對(duì) 此給予了充分的重視， 但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約， 部門間的信息難以共享， 而只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。 這不僅影響到 了業(yè)務(wù)流程，也是建立平衡計(jì)分卡的障礙。4. 對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙 如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績效考核的觀念、 方式有不妥當(dāng)之處， 平衡 計(jì)分法就很難被接納。 長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)維度去測評(píng)企業(yè) 的績效，他們并沒有思考這樣的測評(píng)方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、 是 否能有效地測評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)

50、略實(shí)施情況。 而績效考核又是績效管理中最敏感最明顯的環(huán)節(jié)，是最容易造成員工情緒波動(dòng)的環(huán)節(jié)， 因此，平衡計(jì)分法的建立不僅要得 到高層管理層的支持，也要得到各業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同以及員工的認(rèn)同。（三）企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的困難 平衡計(jì)分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、部因素與外部因素間的平 衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素， 因此平衡計(jì)分卡是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。 國外平衡 計(jì)分卡的七、八年的實(shí)踐證實(shí)了在建立實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)中會(huì)遇到不少困難：1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面 平衡計(jì)分卡需要從四個(gè)維度制定指標(biāo)對(duì)績效進(jìn)行考核， 財(cái)務(wù)維度的關(guān)鍵績效指標(biāo) 創(chuàng)立與量化是比較容易的， 但其他三個(gè)維度的指標(biāo)就需要企

51、業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè) 的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、 外部環(huán)境加以仔細(xì)地去斟酌。 而且列出的指標(biāo)有些是 不易收集的， 這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)； 有些重要指標(biāo)但很難量化， 如員 工滿意度方面的指標(biāo)， 需要收集大量信息， 并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià) 值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2. 尋找結(jié)果與趨動(dòng)因素間關(guān)系方面 平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系， 但大多數(shù)情況下結(jié)果與趨動(dòng)因素間 的關(guān)系不是很明顯或不容易量化。 這就需要企業(yè)要花很大的力量去尋找、 明確業(yè) 績結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系。這是企業(yè)建立平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。3. 建立的成本方面 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)

52、、 顧客、部流程、 學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度考慮戰(zhàn)略目標(biāo) 的實(shí)施，并為每個(gè)維度制定詳細(xì)而明確的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)。 它需要 全體成員參加， 便每個(gè)部門、 每個(gè)員工都有自己的平衡計(jì)分卡， 為此企業(yè)需要付 出較大代價(jià)四）建立平衡計(jì)分卡的建議1.獲得高層管理者的充分參與 任何管理變革都離不開高層的支持， 平衡計(jì)分卡的建立也不例外， 高層管理者的 充分參與和上下溝通， 是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。 高層管理者在實(shí) 施平衡計(jì)分卡中的職責(zé)是把握戰(zhàn)略方向， 主持關(guān)鍵績效成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo) 的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知這一方法，此外，在實(shí)施當(dāng)中還要確保 政策支持和過程控制。要提供盡可能多

53、的資源為實(shí)施平衡計(jì)分卡服務(wù)。2.平衡計(jì)分卡的建立要結(jié)合企業(yè)的實(shí)情 不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，面臨的競爭環(huán) 境也不同， 企業(yè)會(huì)有不同的戰(zhàn)略， 因此設(shè)定不同的目標(biāo)肯定也會(huì)不同。 每個(gè)企業(yè) 在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立平衡計(jì)分卡關(guān)鍵成功因素和 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。 所以各個(gè)企業(yè)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)都有 不同；即使相同有時(shí)候目標(biāo)相同， 也可能采取不同的指標(biāo)來衡量； 此外不同公司 的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同； 相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。 甚至 有的時(shí)候都不一定需要從全部四個(gè)維度來制定平衡計(jì)分卡。 它四個(gè)維度的設(shè)定是 隨著戰(zhàn)略的變化

54、而變化，根據(jù)單位、部門責(zé)任的不同定權(quán)重的。總之，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡， 走自己的路， 如果盲目地 模仿或照搬其他公司的平衡計(jì)分卡， 則不但無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長處， 反 而會(huì)影響對(duì)企業(yè)的績效管理。3. CSF 和 KPI 的選擇與標(biāo)準(zhǔn)要認(rèn)真對(duì)待在確定 CSF 和 KPI 時(shí)，首先是要確保它們與組織目標(biāo)的一致性，其次是要保證CSF 和 KPI 對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性。 在確定 CSF 時(shí)，每個(gè)目標(biāo)下必須用一個(gè)結(jié)果CSF 指標(biāo)和兩個(gè)以下 CSF 衡量指標(biāo)，為確保時(shí)間和費(fèi)用， 每個(gè) CSF 開發(fā)的 KPI不要超過三個(gè)， CSF 要明晰而精確，只能是定性描述，而且只能有一種解釋。

55、在設(shè)計(jì) KPI 時(shí)， KPI 定義應(yīng)該精確、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包 括報(bào)告頻率（每月、每季或每年）， KPI 在實(shí)踐中要能衡量，指標(biāo)的權(quán)重大小要 確切反映平衡的利益價(jià)值判斷，要與報(bào)酬緊密聯(lián)系起到激勵(lì)作用。4. 設(shè)計(jì)一個(gè)量身定制的“戰(zhàn)略地圖” 在確定平衡計(jì)分卡結(jié)果與趨動(dòng)因素間關(guān)系的問題上，如果僅從 4 個(gè)維度去訂立 關(guān)鍵成功因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)檫@四者之間各子因素未必會(huì)有必然的因果聯(lián) 系，這樣的計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)來說是意義不大。 現(xiàn)在的一個(gè)解決方法就是尋找各個(gè) 因素之間的邏輯關(guān)聯(lián)性或者說是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。每個(gè)企 業(yè)都應(yīng)有適合自己的、 獨(dú)特的戰(zhàn)略地圖， 戰(zhàn)略地圖要能確

56、保各關(guān)鍵因素與關(guān)鍵指 標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系， 戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營與 管理狀況，切忌閉門造車。5. 提高企業(yè)管理信息的水平前面已經(jīng)提到， 平衡計(jì)分卡的建立涉及大量的關(guān)鍵績效指標(biāo)的取得和分析， 這需 要企業(yè)具有高效的信息系統(tǒng)， 此外，有效的信息系統(tǒng)能夠及時(shí)跟蹤三個(gè)層面的績 效：公司、 部門和個(gè)人， 讓高層管理人員可以分析績效并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分 卡作適當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)。而目前大部分企業(yè)信息化程度卻不是很高， 這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。 如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指 標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無常發(fā) 揮平衡計(jì)

57、分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。 所以企業(yè)必須切實(shí)提 高信息管理的能力6. 正確對(duì)待平衡計(jì)分卡建立時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是彼此連接的，要提高財(cái)務(wù)維度首先要改善其他三個(gè)維 度，要改善就要有投入， 所以建立平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。 而且 效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間， 這使得投入與產(chǎn)出、 成本與效益之間存在一個(gè)時(shí) 間差，這可能需要一段時(shí)間甚至更長的時(shí)間。 因而往往會(huì)出現(xiàn)顧客滿意度提高了， 員工滿意度提高了， 效率也提高了， 可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。 在這個(gè)時(shí)候企業(yè) 一定要清楚， 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量資金， 在可以預(yù)見的時(shí)間， 可以從 財(cái)務(wù)

58、指標(biāo)中收回， 不要因?yàn)閷?shí)施了幾個(gè)月沒有效果就沒有信心了， 應(yīng)該將眼光放 得更遠(yuǎn)些。7. 平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同， 但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使每個(gè)員工都清楚企業(yè)的 戰(zhàn)略方向， 這有助于群策群力， 也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性， 從而增強(qiáng) 每個(gè)人的工作能力和效率。 為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果， 需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及 個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分卡， 使各層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。 這 需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。8. 要有制度的安排企業(yè)的管理要建立在制度的安排上。 即所有的工作一定要有制度、 有流程、 有量 化、有考核。 平衡計(jì)分卡的建立過程中一定要有制度去維護(hù)， 有流程去保證其有 效運(yùn)行，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)一定要量化， 在量化指標(biāo)的過程中， 應(yīng)遵循分解公司 戰(zhàn)略目標(biāo)、 制