《集團業(yè)績管理制度》

1、重慶東銀實業(yè)（集團）有限公司人力資源手冊編號DYRL-008名稱集團業(yè)績管理制度版本A/0頁碼第11頁 共11頁編制張曉宇修訂李登莉審核陳啟宣批準羅韶宇生效日期2009年1月1日集團業(yè)績管理制度1目的1.1 為了規(guī)范集團及所屬公司的業(yè)績管理工作，建立以持續(xù)改善為導向的業(yè)績管理體系，更好的落實目標責任制并與集團激勵體系相配套，以促進集團與所屬公司戰(zhàn)略目標的達成，特編制本制度；1.2 本制度為集團管控的框架性制度，并作為所屬公司編定自身業(yè)績管理制度的依據(jù)。2 本制度的適用范圍2.1 本制度適用于重慶東銀實業(yè)（集團）有限公司（以下簡稱“集團”）及其下屬全資和控股公司（以下簡稱“所屬公司”）。3 職責

2、3.1 集團考核委員會職責3.1.1 集團業(yè)績管理的最高權利機構為集團考核委員會，該委員會分為集團執(zhí)行委員會和集團仲裁委員會；3.1.2 集團考核委員會負責業(yè)績合同的審定、發(fā)約、業(yè)績溝通與反饋、審批業(yè)績變更、申訴仲裁等工作。3.1.2 集團執(zhí)行委員會職責3.1.2.1 集團執(zhí)行委員會負責集團業(yè)績管理的總體工作，包括經(jīng)營計劃的確定、業(yè)績管理思路的確定、業(yè)績合同的擬定，指標的歸集方式和指標的解釋等；3.1.2.2 集團執(zhí)行委員會組長由集團總裁擔任，負責簽發(fā)所屬公司層面的業(yè)績合同，執(zhí)行組長由集團分管副總裁擔任，負責業(yè)績管理工作的統(tǒng)籌實施與操作；3.1.2.3 執(zhí)行小組成員包括總裁辦成員及集團人力資源

3、部與審計部第一負責人等。3.1.3 集團仲裁委員會職責3.1.3.1 協(xié)調解決業(yè)績管理中的問題，提出業(yè)績管理的改進建議；并對績效申訴擁有最終的仲裁權3.1.3.2 集團仲裁委員會成員由集團總裁、分管副總裁、總裁助理組成，負責受理業(yè)績考核申述。3.2 集團其他組織在業(yè)績管理中的職責3.2.1 集團戰(zhàn)略營運部：負責牽頭組織制定年度經(jīng)營目標模板，組織評審各種經(jīng)營性的指標并完成相應的衡量標準的測算；3.2.2 集團人力資源部：負責設計業(yè)績管理的各項流程，組織提報管理類的考核指標，同時完成階段指標收集、對業(yè)績合同進行匯算；3.2.3 集團財務部：負責提供績效考核所需的財務數(shù)據(jù)及做出相應的財務分析，并對選

4、取指標的口徑進行統(tǒng)一與規(guī)范、參與選取指標合理性的論證；3.2.4 集團審計部：負責組織對業(yè)績考核的過程進行監(jiān)督、結果進行審計；3.2.5 集團其他部門：負責監(jiān)控與本部門相關指標的目標值，并根據(jù)部門職能分工，完成績效考核委員會安排的相關工作。3.3 所屬公司職責3.3.1 所屬公司需根據(jù)集團人力資源管理制度及東銀集團業(yè)績管理制度的要求，擬定或修改本公司的績效考核辦法并報集團審批；3.3.2 所屬公司需成立績效考核委員會，由其總經(jīng)理任第一負責人，與集團考核委員會進行工作對接；3.3.3 除集團人力資源管理制度規(guī)定人員外，所屬公司考核委員會負責其管轄范圍內各級組織、員工業(yè)績合同的制定、執(zhí)行等工作。4

5、 方法與過程控制4.1 集團業(yè)績原則4.1.1 考核周期設置原則：集團各層級人員至少每個季度接受一次績效考核，各級業(yè)務組織、團體、項目組均應引入評價機制；考核周期逐步縮短，并引入月度考核 集團對所屬公司進行年度和季度兩層考核；4.1.2 考核工具應用原則：集團業(yè)績評價工具應綜合選用BSC、MBO、KPI、測評量表等評測手段 運用eHR、EXCEL、SPSS等輔助工具進行統(tǒng)計并將考核結果量化為分數(shù)的形式并存檔備查；4.1.3 業(yè)績合同制定原則：KPI選取應符合SMART的原則，即指標應具有明確性、可衡量性、可接受性、實際性和時限性 各層級業(yè)績合同中的KPI應符合指標承接的原則 業(yè)績合同的修訂應符

6、合持續(xù)改進原則 業(yè)績合同中的KPI原則上不得超過10項；4.1.4 KPI權重分配原則：符合戰(zhàn)略需求的指標重要性高 對受約人影響直接且顯著的指標權重高 綜合性強的指標權重高 權重分配在同級別、同類型職位之間應具有一致性，同時兼顧各職位的獨特性，因此可有一定的浮動范圍，但每項的權重一般不小于5%；4.1.5 目標值設置原則：可參考歷史相類似指標在同一市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整 可參照相關行業(yè)、技術、監(jiān)管和國際指標等，確定合理水平 參考上級職位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解 應結合集團戰(zhàn)略側重點，服務于集團關鍵經(jīng)營和管理目標的實現(xiàn)；4.1.6 業(yè)績合同

7、計算原則：各KPI需要嚴格按照其統(tǒng)計口徑和計算公式進行匯算 組織內各崗位的平均得分不得超過組織的得分；4.1.7 業(yè)績溝通原則：業(yè)績考核結束時，發(fā)約人應進行業(yè)績面談將考核結果反饋給受約人，聽取受約人對考核結果的意見，對考核結果做出合理解釋，同時確認下一步的業(yè)績改進計劃。4.2 業(yè)績合同的制定4.2.1 公司層面業(yè)績合同4.2.1.1 集團本部及所屬公司層面的季度和年度業(yè)績合同由集團績效考核委員會制定，由集團總裁審批；4.2.1.2 所屬公司季度業(yè)績合同，重點考核其內部管理和階段性營運水平，業(yè)績合同中的KPI由營運類和集團各職能部門提報的管理類指標組成；其季度業(yè)績合同的得分占其年度業(yè)績合同分值的

8、一定比例，核心營運類指標的評價標準開放性可設置為開敞性；4.2.1.3 所屬公司年度業(yè)績合同，重點突出其盈利能力、發(fā)展能力、償債能力等財務、營運與內控類指標，并強調指標間的綜合性、聯(lián)動性和可收集、易衡量性；4.2.1.4 集團的業(yè)績合同應與所屬公司的業(yè)績合同相承接并與之掛鉤。4.2.2 崗位及部門層面業(yè)績合同4.2.2.1 所屬公司各部門及崗位的業(yè)績合同制定，由所屬公司人力資源部根據(jù)其業(yè)績管理制度系統(tǒng)組織簽訂；4.2.2.2 業(yè)績合同需與受約人進行充分溝通并獲得受約人上級審核確認；4.2.2.3 所屬公司經(jīng)營層及集團人力資源管理制度中規(guī)定人員的業(yè)績合同由所屬公司自行擬定，報集團考核委員會審批執(zhí)

9、行；4.2.2.4 集團垂直管理人員業(yè)績合同的制定見：4.9條款。4.3 業(yè)績合同的簽訂4.3.1 公司層面的簽訂4.3.1.1在所屬公司簽訂業(yè)績合同前，集團考核委員會應將業(yè)績合同的內容與所屬公司進行溝通，解釋各指標的含義、計算方法、收集渠道等； 4.3.1.2 所屬公司業(yè)績合同由集團考核委員會與所屬公司總經(jīng)理簽訂，簽訂時應同時簽訂年度與季度業(yè)績合同；4.3.1.3 所屬公司對業(yè)績合同存在異議，應將意見通過書面形式報集團考核委員會，并由集團考核委員會進行裁定其意見是否采納。4.3.2崗位及部門層面業(yè)績合同4.3.2.1 業(yè)績合同必須是發(fā)約方與受約方已達成共識，受約方愿意為之努力做到的業(yè)績指標的

10、集合，業(yè)績合同需要以契約的形式由雙方簽訂書面協(xié)議；4.3.2.2 各層級的業(yè)績合同應在考核周期開始后5個工作日前進行簽訂完畢；各層級的業(yè)績合同必須在相應的人力資源系統(tǒng)進行備案；4.3.2.3 所屬公司高管及集團人力資源管理制度中規(guī)定人員的業(yè)績合同在集團考核委員會審閱批準后，與其總經(jīng)理直接簽訂。4.4 業(yè)績合同的匯算與執(zhí)行4.4.1業(yè)績合同匯算與執(zhí)行4.4.1.1 所屬公司層面的業(yè)績匯算由集團考核委員會負責，其中指標的具體計算工作由人力資源部負責；4.4.1.2 業(yè)績合同匯算時，其數(shù)字來源應該取自相關的財務報表、營運報表、人力資源報表、權威媒體公布數(shù)據(jù)及其它集團考核委員會認可的各種記錄的原始單據(jù)

11、等，對于諸如：預算偏差、經(jīng)營計劃偏差等涉及到預算類數(shù)據(jù)的指標，需要在預算（及經(jīng)營計劃）確定時或發(fā)生調整并經(jīng)審批后由相關部門報集團人力資源部備案；4.4.1.3 集團考核委員會對所屬公司考核按其季度與年度業(yè)績合同的比例關系，計算加權平均分，并應在財務數(shù)據(jù)確定后的10個工作日內匯算完畢；4.5.1.4集團將對所屬公司考核結果將以郵件形式發(fā)至其總經(jīng)辦，作為其內部業(yè)績考核的依據(jù)。4.4.2 崗位及部門業(yè)績合同匯算與執(zhí)行4.4.2.1 所屬公司內部層面各級業(yè)績合同的計算由其人力資源系統(tǒng)負責，在進行業(yè)績合同匯算時，各指標的統(tǒng)計口徑應同集團保持一致；4.4.2.2 業(yè)績合同中涉及到生產、銷售、計劃達成等由對

12、應的指標歸集部門提供數(shù)據(jù)；4.4.2.3 所屬公司內部業(yè)績合同計算應在考核周期結束后的15個工作日內匯算完成，并將分數(shù)通知受約人與發(fā)約人；4.4.2.4 所屬公司高管及集團人力資源管理制度中規(guī)定人員的業(yè)績匯算結果，需要報集團績效考核委員會審核確認；4.4.2.5 KPI的計算原則參見4.1.6與4.4.1.2。4.5 業(yè)績合同的變更4.5.1 公司層面業(yè)績合同的變更4.5.1.1 所屬公司層面的業(yè)績合同原則上不予以調整，如確需調整其業(yè)績合同，需滿足以下條件：所屬公司的經(jīng)營范圍發(fā)生變化、市場環(huán)境及經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化、經(jīng)營預算發(fā)生重大集團認可的原因、現(xiàn)有的業(yè)績合同不能較好的引導所屬公司工作及其他集團

13、考核委員會認可的原因等；4.5.1.2 所屬公司申請變更業(yè)績合同，由其總經(jīng)理或總經(jīng)理授權人員通過OA中“業(yè)績合同變更申請”流程審批。審批結束后，集團人力資源部根據(jù)集團考核委員會的意見進行執(zhí)行；4.5.1.3 待“業(yè)績合同變更申請”通過后，執(zhí)行委員會將重新擬定業(yè)績合同并報集團考核委員會進行審批；調整后的業(yè)績合同經(jīng)所屬公司確認后在其人力資源系統(tǒng)存檔；4.5.1.4 季度業(yè)績合同不得申請變更。如所屬公司季度業(yè)績合同確不適應其戰(zhàn)略要求，則由集團考核委員會組織修訂。4.5.2 崗位及部門業(yè)績合同的變更4.5.2.1 業(yè)績合同變更的條件：員工（或組織）工作崗位發(fā)生變化、員工（或組織）工作性質與工作任務發(fā)生

14、變化、現(xiàn)有的業(yè)績合同不能較好的引導員工（或組織）的工作及其他考核委員會認可的原因等；4.5.2.2 員工（或組織）的業(yè)績合同需要發(fā)生變更時，由受約人根據(jù)所屬公司的制度、流程自行申請。在流程審批結束后，由所屬公司人力資源系統(tǒng)負責組織新的業(yè)績合同的簽訂，并進行備案；4.5.2.3 所屬公司高管及集團人力資源管理制度規(guī)定人員的業(yè)績合同變更需要報集團考核委員會審批。所屬公司中層及關鍵組織的業(yè)績合同變更，需其內部考核委員會終審；4.5.2.4 調整后的業(yè)績合同的生效時間，原則上以整月為單位執(zhí)行。4.6 績效申訴4.6.1 公司層面的績效申訴4.6.1.1 所屬公司如對其年度或季度的業(yè)績成績存在異議，在確

15、認評估結果后的5個工作日內有權向集團考核委員會提出申訴；4.6.1.2 申訴條件：所屬公司對績效考核結果表示不滿，并有證據(jù)證明集團業(yè)績合同得分計算錯誤；4.6.1.3 集團仲裁委員會在接到受約人業(yè)績考核申訴的3個工作日內對業(yè)績數(shù)據(jù)、業(yè)績評估結果和受約人的申訴事實進行核實，并對申訴進行裁決。如集團仲裁委員會駁回申訴，此裁決即為最后裁決。人力資源部繼續(xù)執(zhí)行原業(yè)績考核結果；4.6.1.4集團仲裁委員會如核準受約人的申訴，則應同時提出考核評估結果的調整意見，報送集團考核委員會審批。人力資源部執(zhí)行調整后的業(yè)績考核結果，并發(fā)所屬公司歸檔備案；4.6.1.5 集團審計部認定數(shù)據(jù)原則上為最終的計算依據(jù)，因這些

16、數(shù)據(jù)產生的異議不可提起申訴流程。4.6.2 崗位及部門層面的績效申訴4.6.2.1 所屬公司內部組織或個人對其績效考核結果表示不滿，并有相關證據(jù)證明其業(yè)績合同得分計算錯誤的，可提出所屬公司內部的申訴流程；4.6.2.2 申訴條件：員工（或組織）有證據(jù)指出業(yè)績合同的匯算存在失誤或因指標的歸集方式不合理等；4.6.2.3 申訴流程按照其內部流程進行報批后，由其考核委員會負責監(jiān)督及最終的審批，所屬公司人力資源系統(tǒng)根據(jù)其內部批復的結果，執(zhí)行調整核算結果或者執(zhí)行原認定分數(shù)； 4.6.2.4 集團人力資源管理制度中規(guī)定人員提起申訴需在內部審批通過后報集團考核委員會裁定。4.7 業(yè)績合同得分的核定4.7.1

17、 公司層面得分核定4.7.1.1 所屬公司的業(yè)績合同得分由集團審計部主導進行年度或其他周期的經(jīng)營績效審計；4.7.1.2 集團總裁批復的審計報告中核定的分數(shù)，作為所屬公司層面應用的最終得分。若在春節(jié)前未完成審計工作，則先按預審數(shù)執(zhí)行，待審計數(shù)據(jù)完畢后再予重新調整；4.7.1.3 正式審計結果出臺后，與所屬公司存在巨大爭議，待集團績效考核委員會認可后可重新進行審計，并由集團仲裁小組進行裁定最終結果。4.7.2 崗位及部門層面得分核定4.7.2.1 所屬公司內部各崗位及部門得分的核定，依據(jù)其自身的制度進行；4.7.2.2 集團人力資源管理制度中規(guī)定的其他人員業(yè)績得分核定由所屬公司報集團審批。4.8

18、 業(yè)績的溝通與反饋4.8.1 公司層面業(yè)績溝通；4.8.1.1 季度考核周期結束后，由集團組織季度經(jīng)營計劃分析會暨業(yè)績溝通會，由所屬總經(jīng)理述職，集團總裁辦成員提出質詢并完成業(yè)績溝通；4.8.1.2 在業(yè)績溝通會上，由總經(jīng)理對照其業(yè)績合同進行相關分析，并運用諸如SWOT分析法同集團進行交流，雙方共同提出績效改進方案；4.8.2.3 業(yè)績溝通會由所屬公司總經(jīng)理、集團總裁辦成員、集團營運工作組、財務工作組、人力資源工作組等相關人員參加，集團人力資源部負責記錄業(yè)績內容，并將材料整理后備案。4.8.2 崗位及部門層面業(yè)績溝通4.8.2.1 在考核周期結束后，由所屬公司層面的人力資源系統(tǒng)牽頭組織各層級的業(yè)

19、績溝通工作；4.8.2.2 在業(yè)績溝通工作中，由受、發(fā)約方和人力資源系統(tǒng)綜合使用SWOT分析法、PDCA循環(huán)法等開展交流，并提出績效改進方案；4.8.2.3 業(yè)績溝通記錄文件在其人力資源系統(tǒng)備案。在業(yè)績溝通工作完成后，方可進行績效工資的發(fā)放。4.9 集團垂直管理人員的業(yè)績評價4.9.1 審計體系、財務體系、信息體系的垂直管理人員的業(yè)績合同應由集團與所屬公司共同發(fā)約；4.9.2 集團與所屬公司分別擁有的考核權重需根據(jù)相關集團審計管理制度、集團財務垂直管理制度、集團IT管理制度等確定；4.9.3 集團垂直管理人員業(yè)績合同需到集團人力資源部備案，業(yè)績考核分數(shù)的匯算由集團和所屬公司人力資源系統(tǒng)共同完成；4.9.4 其他未盡事項請見各專項制度要求。5 績效考核結果的應用5.1 績效結果應用的原則5.1.1 集團及所屬公司各級人員的考核分數(shù)應與浮動工資、風險金、激勵獎金、晉升、培訓、調薪、其他獎懲等掛鉤；5.1.2 業(yè)績分數(shù)的應用方式及相關名詞解釋見集團激勵管理制度、集團薪酬管理制度等。5.2 業(yè)績考核分數(shù)應用5.1.1 業(yè)績合同的指標分值計算公式：業(yè)績合同的實際得分=（單項指標評估得分權重i）；5.1.2 績效薪酬的計算