上海天磯咨詢公司見證大連力和工程公司發(fā)展

1、見證大連力和（集團）公路工程公司的發(fā)展大連力和（集團）公路工程公司（以下簡稱力和公司）原為大連 市甘井子區(qū)公路管路段公車工程公司 ,于 2003年 4月改制為民營工程 企業(yè)。在劉生海董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，力和公司經(jīng)過 10 年快速發(fā)展，員工 從最初的 130 人發(fā)展到今天的 300 多人,擁有大小型施工設(shè)備 160 多 臺,最為可貴的是擁有了一支團結(jié)務(wù)實、經(jīng)驗豐富的管理團隊。大連力和公路工程公司于 2013 年組建集團，集團下屬交通工程 分公司、路面拌和子公司、 路面工程子公司、新工程子公司和勞務(wù)工 程分公司。發(fā)展歷程10 年來，力和公司從改制到成立集團，經(jīng)歷了一個由國營企業(yè) 體制向現(xiàn)代企業(yè)管理的探

2、索、實施和奮斗的過程第一階段：成功轉(zhuǎn)型2003 年 4 月改制為民營工程企業(yè)后，力和公司面臨的第一個問 題是，如何從國家事業(yè)單位向工程企業(yè)全面轉(zhuǎn)型。 公司管理層意識到， 無論是企業(yè)管理理念還是管理體系， 力和公司都需要進行根本性的提 升。2006 年 10 月，大連力和公路工程公司經(jīng)過認真考察分析，選擇 專注交通工程行業(yè)咨詢服務(wù)的上海天磯管理咨詢公司作為戰(zhàn)略合作 伙伴，提供企業(yè)管理體系和信息化服務(wù)，包括組織管理、流程管理、 績效管理、薪資管理，并基于管理需求提供管理信息化平臺建設(shè)服務(wù)。從 2006 年 11 月到 2007 年 6 月，天磯咨詢公司為基于力和改制 后的企業(yè)現(xiàn)狀、 經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展

3、目標， 確定了力和公司項目業(yè)務(wù)管理 模式，建立了公司組織管理、流程管理、績效管理和薪資管理體系， 并在企業(yè)得到很好的運行。天磯咨詢公司并提供了管理信息化軟件， 包括協(xié)同辦公、人力資源管理和工程業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)。天磯管理咨詢服務(wù)成功的使大連力和公司從國有事業(yè)單位成功 轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)， 具備了基本的現(xiàn)代企業(yè)管理理念、 完善的管理體系 和基礎(chǔ)管理信息化平臺， 從而使力和公司很快適應(yīng)市場競爭， 從 2006 年年產(chǎn)值 1.2億元，到 2009年提升產(chǎn)值為 5 億元，并實現(xiàn)很好的盈 利能力，年平均發(fā)展速度超過 70%以上。第二階段：模式變革公司轉(zhuǎn)型后，力和公路管理層發(fā)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)管理模式與公司的 發(fā)展不

4、匹配， 必須對公司的業(yè)務(wù)管理模式進行變革， 建立全面的管理 體系。2010年 5月，力和公路工程公司第二次選擇天磯管理咨詢公司， 提供基于公司一級總承包企業(yè)發(fā)展目標， 建立公司的組織管理、 流程 管理、績效薪資管理體系， 并基于工程精確化管理模式提供管理信息 化服務(wù)。2010年5月到2011年9月，天磯咨詢公司基于力和公司一級總承包企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展模式，為力和公司引入并運行了：基于資源經(jīng)營的分/子公司管理體系?；跇撕箢A(yù)算動態(tài)管理模式的工程項目管理體系?；诮灰追窒砝砟畹目冃劫Y管理體系。支持工程精確化管理的管理信息化平臺?；诹凸緲撕箢A(yù)算動態(tài)管理模式，2011年公司超額利潤倍 增，員工收入也

5、同步增加。第三階段：成立集團2012年10月份，力和（集團）公司全體員工新搬進的全新的辦公大樓企業(yè)家的夢想是希望企業(yè)基業(yè)長青從個人層面，隨著年齡、身體等因素，企業(yè)家不可避免的要離開企業(yè)或者不再承擔經(jīng)營職責。企業(yè)長青的第一個問題是，企業(yè)家從總經(jīng)理升為董事長以及離職后，企業(yè)怎樣繼續(xù)發(fā)展？從市場層面，進入21世紀第二個十年后，路橋行業(yè)的競爭日趨 激烈，企業(yè)長青的第二個問題是，如何在激烈競爭的市場中健康發(fā) 展？力和公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到要使公司能夠健康長遠地發(fā)展， 必須擴大 公司市場規(guī)模，不僅要擴大大連地區(qū)的市場，并且要開拓遼寧、東三 省以及其他地區(qū)的市場。 要拓展外地市場， 力和公司必須集團化運作， 成立

6、相應(yīng)的分 / 子公司，給予經(jīng)營者一個獨立的平臺；而要成立分 / 子 公司，首先要選拔合格的分 / 子公司總經(jīng)理；更為重要的是，劉生海 董事長堅信集團化運作， 必須經(jīng)營層持股。 因此他決定要在公司建立 股權(quán)激勵制度。2012年 12月份，力和公司第三次與天磯咨詢公司合作。此次管 理咨詢服務(wù)的內(nèi)容是：建立集團管理體系，對分 / 子公司經(jīng)營進行有 效管控；選拔勝任的分 / 子公司總經(jīng)理，使他們能夠擔負起開拓市場 的重擔；建立公司股權(quán)激勵制度，以保證公司健康發(fā)展，員工家庭幸 福。公司的發(fā)展目標上是， 三年內(nèi)成為管理先進，效益良好的中型交 通工程集團。天磯咨詢公司高度認同力和公司的大方向， 認為符合經(jīng)營

7、管理金 三角原則。天磯咨詢公司首先設(shè)計了分 /子公司經(jīng)營層競聘方案 ，從經(jīng)營 范圍、管理權(quán)限、經(jīng)營目標、薪酬政策、股權(quán)激勵制度等方面設(shè)計了 分/子公司經(jīng)營平臺，從業(yè)績表現(xiàn)、年度經(jīng)營計劃編制與實施能力、 專業(yè)素質(zhì)、組織承諾、威信及合作能力方面設(shè)計了分 / 子公司總經(jīng)理 勝任能力評價表。同時為了提高分 / 子公司經(jīng)營班子的經(jīng)營能力，特 為力和公司核心骨干進行了“年度經(jīng)營計劃培訓” 。在以上充分的準 備的基礎(chǔ)之上， 力和公司成功地實施了分 /子公司總經(jīng)理競聘。 3 月上 旬，競聘成功的分 / 子公司的總經(jīng)理已經(jīng)組閣上任。其次，天磯咨詢公司為力和公司設(shè)計了力和公司股權(quán)激勵制 度。明確了建立股權(quán)激勵制度

8、的目的、實施原則，定義了股權(quán)激勵 的對象、激勵方式、期股權(quán)利以及授予條件等。依據(jù)股權(quán)激勵制度， 各個分 /子公司具體的股權(quán)激勵方案也已出臺。然后，在界定集團和分 / 子公司的經(jīng)營邊界的基礎(chǔ)之上，天磯咨 詢公司設(shè)計了力和（集團）組織管理手冊 。為力和公司建立了集 團總部組織體系和分 / 子公司管理體系，確立了基于戰(zhàn)略管控模式的 集團組織架構(gòu)：總裁領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)略投資中心、財務(wù)管理中心、企業(yè)管 理中心和審計監(jiān)察中心。依據(jù)組織架構(gòu)，天磯咨詢公司設(shè)計了力和（集團）流程管理手 冊。為戰(zhàn)略投資中心制訂了“戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程” 、“公 司合并、分立管控制度與程序” 、“重大資產(chǎn)處置管控制度和程序” ；

9、為財務(wù)管理中心制訂了“財務(wù)管控制度與操作流程”和“資金管控制 度與操作流程”；為企業(yè)管理中心制訂了 “人力資源管控制度與操作 流程”、“行政管控制度與操作流程”和“供應(yīng)商（分包商）管控制度 與操作流程”；為審計核查中心制訂了“審計監(jiān)察管控制度與操作流 程”。這些制度和流程保證了集團總部的正常運營和管理。為了保證集團及各分 / 子公司的業(yè)績指標和薪酬的達成，天磯咨 詢公司設(shè)計了力和（集團）業(yè)績薪酬管理手冊目前，集團總部和分 / 子公司員工都已經(jīng)任命到到位，各項制度 正在試運行中。天磯咨詢公司客戶觀力和公司之所以選擇天磯咨詢公司作為長期合作伙伴， 原因在于 天磯咨詢公司的客戶觀。天磯咨詢公司認為， 客戶是付給我們費用， 讓我們提供服務(wù)的組 織！“感恩客戶，服務(wù)客戶”是天磯咨詢公司對客戶的理解。感恩客 戶信任給予我們服務(wù)合作的機會， 感恩客戶在管理咨詢服務(wù)過程中的 支持，感恩客戶對我們服務(wù)中不足的理解， 能夠從整體公正的評價項 目服務(wù)效果。最根本的，感恩客戶使我們獲得收益，從而使公司可以運行、員 工獲得薪資收入。盡力服務(wù)客戶， 為客戶經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展做出貢獻， 是天磯咨 詢公司對