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文檔簡(jiǎn)介
1、完整性薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)人力市場(chǎng)跟錢的市場(chǎng)是一樣的,哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場(chǎng)當(dāng)中,挑到適合自己公司的人才,就 非常重要的。這里特別強(qiáng)調(diào)適合的原因,是因?yàn)椴皇钦业饺澜?最好的人才,就是最好。因?yàn)椋考夜居衅湫劫Y水準(zhǔn)、規(guī)模大小、 工作環(huán)境、企業(yè)文化等等,這些都是很重要的因素,例如,并不是全 部找臺(tái)大畢業(yè)的,公司就會(huì)變得比較好。對(duì)於一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人,心中一定要有結(jié)構(gòu)圖,薪資應(yīng) 包含哪些項(xiàng)目 每一個(gè)項(xiàng)目在整個(gè)薪資系統(tǒng)中的意義是什麼 將來(lái)要 如何變化大家常聽到與薪資有關(guān)的名詞,例如本俸、伙食津貼、交通 津貼、管理加給、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅等等,這些名詞大家似 乎都耳熟能
2、響,但是要能找到幾個(gè)人,來(lái)解釋這些項(xiàng)目應(yīng)如何應(yīng)用, 及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì),可能就不多了。1.薪資設(shè)計(jì)的基本精神雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的多好,都有人會(huì)不滿意,但至少好的薪 資系統(tǒng),應(yīng)包含下列層面 :.、合理薪資- 重新以合乎社會(huì)行情的薪資,進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)-薪資與員工自己辛苦及付出相等T效率、能力- 須比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資- 薪資須依職務(wù) (工作 )來(lái)劃分、考量- 解決各部門獎(jiǎng)金差異過(guò)大的情形- 薪資調(diào)整的規(guī)則透明化獎(jiǎng)金的來(lái)源-日常獎(jiǎng)金T與員工本身效率的提升及部門績(jī)效有關(guān)-員工紅利T視公司獲利的情況-專案獎(jiǎng)金 f 以登記有案之專案為主-年終獎(jiǎng)金f逐漸朝固定的做法制定(例如本俸 2
3、或 3 個(gè)月)部門主管的薪資 - 權(quán)責(zé)、績(jī)效結(jié)合的薪資- 采年薪制,依部門主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額- 其中經(jīng)、副理,視其職務(wù)情況需要者,亦納入年薪制- 不論任何部門主管,依每年目標(biāo)及績(jī)效,決定所得- 薪資高低決定在自己- 公司利益與主管息息相關(guān)般水準(zhǔn)以上的福利制度2.薪資的設(shè)計(jì)步驟一般情況, 薪資的設(shè)計(jì)實(shí)在相當(dāng)?shù)穆闊?因?yàn)檫@中間牽涉相當(dāng)多 的因素,有的是與公司政策相關(guān),有的是外界行業(yè)間的比較,如果不 花費(fèi)心血,真的不容易改變薪資結(jié)構(gòu)。 不過(guò)薪資設(shè)計(jì)的過(guò)程雖然繁雜, 但還是有一定的順序與步驟,只要按照些順序進(jìn)行,還是可以整理出 頭緒的,有關(guān)薪資設(shè)計(jì)步驟大約下列幾項(xiàng)。認(rèn)清公司的人事理念與人事政策
4、.調(diào)查外界或同行(業(yè))起薪水準(zhǔn) .決定自己公司薪資政策 -新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額 .有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義.設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu).主管薪資.年終獎(jiǎng)金.調(diào)薪政策.升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系.各種加給的考量.薪資上限的觀念.福利制度 將以上有關(guān)薪資系統(tǒng),整理成公司內(nèi)部的規(guī)章制度.調(diào)查外界或同行 (業(yè))起薪水準(zhǔn)不論公司大小或行業(yè)別,起薪都有個(gè)行情,差別只是高低而已。 即便是工讀生都是有行情。因此負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人,一定要先調(diào) 查外界一般的行情,例如工科的高工、???、大學(xué)、研究所起薪是介 於什麼范圍。集資料的方法有向同業(yè)打聽、 從報(bào)紙、 各種雜志或是人力資源 協(xié)會(huì) (聯(lián)誼會(huì) )等等,都可以
5、得到一些資訊。即便是同業(yè)間,起薪都會(huì) 不太一樣,因此了解薪資的過(guò)程要特別小心, 以免將公司薪資設(shè)計(jì)成 偏低或偏高都不好。因?yàn)槿粘P缘男劫Y,是公司固定的人事費(fèi)用,除 非人走了,否則公司就會(huì)一直背負(fù)著薪資費(fèi)用。另外,對(duì)同業(yè)調(diào)查時(shí),要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、 分紅等 細(xì)節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。尤其是聽員工所轉(zhuǎn)述的說(shuō)法, 更是會(huì)讓人摸不著邊。 因?yàn)閱T工所講的,一定挑自己有利的部分來(lái)談, 例如,別的公司起薪多高,但是他們可能沒(méi)有分紅制度或是股票配股, 或是晉升較沒(méi)有制度、管道,或是起薪雖然較高,但是每月沒(méi)有獎(jiǎng)金 等等,這些因素一定要先弄清楚,才能 清自己公司的薪資系統(tǒng)如何 變更或是認(rèn)清自己公司
6、所處的水準(zhǔn)。沒(méi)有一家公司可以永遠(yuǎn)是高薪, 而且高薪通常伴隨著高壓力。 所 以公司的薪資水準(zhǔn),是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點(diǎn),就要先 設(shè)想好。因?yàn)閷?duì)一部份的人來(lái)講, 公司規(guī)模、知名度及長(zhǎng)久發(fā)展意愿, 也是影響一個(gè)人就業(yè)的意愿。因此一家小公司,除非公司基礎(chǔ)雄厚,否則是不可以較高的起薪水準(zhǔn)在人力資源市場(chǎng)上,吸引新人的。因?yàn)?那樣做法,對(duì)公司的效益并不會(huì)很明顯。一個(gè)公司的成長(zhǎng),在初期總是漸進(jìn)的,等到公司越來(lái)越好,在業(yè) 界或是社會(huì)上越來(lái)越有名,在人才的招募上,自然就越來(lái)越順手。因 此,在成為賺錢(或是很賺錢)的公司之前,公司總是限制較多,因 此公司要能一下子吸收很多很好的人才,坦白講是有困難的。不過(guò)
7、, 有時(shí)公司在特殊狀況下,總是會(huì)有吸收一些較高水準(zhǔn)的人員之需要, 這時(shí)薪資怎麼辦呢這在薪資制度設(shè)計(jì)上, 是可以有這彈性的。 這點(diǎn)在 以後的薪資制度實(shí)例當(dāng)中,會(huì)有詳細(xì)說(shuō)明。.決定自己公司薪資政策3.2.1 薪資系統(tǒng)的理念薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì),一定要考慮活性化的問(wèn)題。所謂活性化,指的 是不論個(gè)人工作調(diào)動(dòng)或公司業(yè)績(jī)有所起伏時(shí), 員工的薪資不會(huì)長(zhǎng)久停 在某一金額。因?yàn)?,這樣的系統(tǒng),會(huì)使績(jī)效或能力好的人感到沮喪, 最終會(huì)離開公司???jī)效或能力不好的人容易濫竽充數(shù),躲在角落,反 正大樹底下好乘涼。所以薪資系統(tǒng)如果能活性化,則景氣不好時(shí),新進(jìn)人員(譬如年資叁年以內(nèi)的人 ) 可以調(diào)薪,表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪, 資格晉升
8、的人 也可調(diào)薪,職務(wù)調(diào)高的人,也可調(diào)薪。即便是公司遇到不景氣要全體 降薪時(shí),該調(diào)薪的人也應(yīng)該先調(diào)整後,再整體調(diào)整,這樣對(duì)個(gè)人才是 最公平的方式。如果遇到不景氣就全部不調(diào)薪, 降薪時(shí)卻人人有份, 那好的人怎 麼會(huì)留在公司呢所以,一個(gè)公司的薪資系統(tǒng),不應(yīng)該因?yàn)閱渭兊囊蛩?或是決策者的好惡,就使整個(gè)薪資僵化,這是設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人,應(yīng) 該有的觀念。3.2.2 新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額根據(jù)以上這些資料,即可開始擬定公司中不同學(xué)歷起薪的標(biāo)準(zhǔn)。 不過(guò)在擬定時(shí),也幾點(diǎn)因素需事先 清。第一,男女生起薪是否要不 同 第二,不同科系起薪是否要有所不同 第叁,補(bǔ)校、夜校同等學(xué)歷 是否要另外規(guī)定男女生起薪
9、是否不同, 每一家公司都有其不同見(jiàn)解, 因此事先要 取得公司高層的認(rèn)同, 否則將來(lái)要是女性同仁有所質(zhì)疑或是群起抗議 時(shí),總是要有個(gè)說(shuō)法。一般說(shuō)來(lái),這是全世界共同的現(xiàn)象,不只是起 薪,連擔(dān)任高階主管的女性人數(shù),也是偏低。這是因?yàn)樾詣e造成在工 作負(fù)擔(dān)能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別,因此在薪資上有 所差異。因此,男女生起薪要不要有所差別,要先做個(gè)決定,之後即 可決定差別多少。一般情況,同樣大學(xué)理工科,男女生差個(gè)二、叁仟 元。工科、理科、文科、商科,不同的科系起薪是否要不同,這也是 需要根據(jù)自己公司的特性決定,一般制造業(yè),工科大部分比商科、文 科起薪較高,這點(diǎn)也可參考一些薪資的調(diào)查報(bào)告。無(wú)論怎
10、樣,起薪的 決定是一個(gè)供需的關(guān)系。一般情況,因?yàn)槲姆ㄉ炭频墓┙o較多,因此 薪資比理工科起薪低一點(diǎn), 這是很正常的。 一般情況,同樣大學(xué)畢業(yè), 理工科與非理工科,有的公司沒(méi)也差別,也的則差個(gè)一、二仟元。二專、叁專、夜校、補(bǔ)校,同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定,這也是公 司會(huì)遇到的問(wèn)題??偸菚?huì)有人是從這些學(xué)校畢業(yè)的人,除非公司嚴(yán)格 規(guī)定某些學(xué)制畢業(yè)的人不用,否則應(yīng)該一并作個(gè)規(guī)定。例如二專、叁 專不論夜?;蛉招#宦杀日瘴鍖?,補(bǔ)校依同等學(xué)歷任用?;蚴茄a(bǔ)校 在本俸上給予酌減5001000。因?yàn)樾氯说膶W(xué)歷,只是晉用的一項(xiàng)參考而已。最終我們需要的員 工,是在未來(lái)能貢獻(xiàn)及能力不斷的成長(zhǎng)。如果兩個(gè)員工因不同學(xué)歷, 擔(dān)任
11、同一種工作,薪資卻永遠(yuǎn)有所差距,這是不對(duì)的。薪資系統(tǒng)的設(shè) 計(jì),應(yīng)該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個(gè)??婆c一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生, 擔(dān)任同一種工作,雖然兩人剛開始起薪不同,若兩人工作不變,則經(jīng) 過(guò)多年之後,兩人的薪資應(yīng)逐漸接近,最後一樣,這樣才是合理的狀 況。因?yàn)閷?duì)員工來(lái)講,雖然學(xué)歷不同,但是這只能在新進(jìn)時(shí),有差異, 最後學(xué)歷較高的因?yàn)闆](méi)有持續(xù)進(jìn)步,與學(xué)歷比他低仍擔(dān)任同一工作,對(duì)公司而言,兩人的貢獻(xiàn)已是一樣時(shí),則其薪資差異已沒(méi)有意義了。一般來(lái)說(shuō),要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)該給多少,要視公 司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少及社會(huì)該學(xué)歷人數(shù)多寡。例如,現(xiàn)在專 科的畢業(yè)學(xué)生人數(shù)大增,當(dāng)然??粕雀咧猩鹦降牟町惥?/p>
12、會(huì)比較不 大。另外公司人數(shù)中,哪種學(xué)歷比較少,起薪的設(shè)計(jì)也會(huì)考慮進(jìn)去。 例如,公司中研究所畢業(yè)的人很少,那麼碩士的起薪可以有比較最高 的行情,這是因?yàn)檫@樣才能夠吸引人才來(lái)公司上班。經(jīng)過(guò)以上的考慮之後,就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準(zhǔn)。例如 以下的標(biāo)準(zhǔn):男生 女生研究所 理工科 34,000 33,000文法商科 33,000 32,000大學(xué) 理工科 31,500 29,500文法商科 29,500 28,000專科 理工科 28,500 27,000文法商科 26,000 25,000高中職 理工科 5,000 24,500文法商科 23,500 21,500以職等分類表的做為薪資設(shè)計(jì)的依據(jù)為
13、例,一位大學(xué)畢業(yè)的理工 科新人,其起薪為 31500。以之前薪資調(diào)查資料來(lái)看,并沒(méi)有超出最 高者,且若再參考就業(yè)情報(bào)調(diào)查電子通訊業(yè)的起薪行情, 大學(xué)工科畢 業(yè)以 31500 來(lái)起薪應(yīng)該算是中上了,如果在中部應(yīng)該是不錯(cuò)了。假定 我們確定大學(xué)工科畢業(yè)以 31500 來(lái)起薪, 即可依此來(lái)推論, 一個(gè)課長(zhǎng) 級(jí)(五職等 )大約要多少薪資才算合理。.有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的薪資定義以一個(gè)男生工科碩士為例, 其起薪為 34000, 經(jīng)過(guò)叁年工作過(guò)經(jīng) 驗(yàn) (請(qǐng)參考以下職等表 ),表現(xiàn)水準(zhǔn)以上時(shí),可晉升至五職等 (課長(zhǎng)級(jí) ), 以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ,則經(jīng)過(guò)叁年後,其五 職等的薪資大約在
14、40500 左右。這個(gè)薪資水準(zhǔn), 在就業(yè)市場(chǎng)應(yīng)該是可 以接受的。所以我們可以推論出, 一個(gè)新任的五職等人員其薪資大約 會(huì)是在 40000 元,而資深的五職等則在 45000 左右。經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同與保障調(diào)薪從這邊也延伸出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同及新人保障調(diào)薪的觀念。所謂經(jīng)驗(yàn) 認(rèn)同的問(wèn)題是,在公司招募人員時(shí),有時(shí)會(huì)需要有經(jīng)驗(yàn)的人,此時(shí)新 招募的人薪資如何認(rèn)定,就是一項(xiàng)技巧了。我們常看到公司在任用有 經(jīng)驗(yàn)的員工時(shí),薪資給於特別優(yōu)渥, 卻忘記公司內(nèi)部也是有一批有經(jīng) 驗(yàn)的人。所以同樣大學(xué)畢業(yè),一個(gè)在公司有兩年表現(xiàn)也不錯(cuò),但全公 司卻兩年沒(méi)有調(diào)薪, 一個(gè)有兩年外面工作經(jīng)驗(yàn)的人一進(jìn)公司,薪資卻 比同事高幾千元,這種情況下,老
15、員工心里怎麼能服氣呢新人鐵定會(huì) 遭受到排擠,這是很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題,同樣都是有經(jīng)驗(yàn),為什麼他的經(jīng)驗(yàn)就比較值錢呢所以,工作經(jīng)驗(yàn)的承認(rèn)不能內(nèi)外有別,在這種情況下,針對(duì)公司 內(nèi)部現(xiàn)有人員的薪資政策,這里有一種保障調(diào)薪的概念來(lái)處理這 一類的問(wèn)題,因?yàn)楣緯?huì)遇到新進(jìn)人員比老員工薪資還高的情況。因 此針對(duì)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同須增加薪資的情況,需訂定一套標(biāo)準(zhǔn),來(lái)規(guī)范內(nèi)部員 工與外部新進(jìn)人員,如此就不會(huì)產(chǎn)生新人笑,舊人哭情況了。例 如具相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)且持有證明文件者,本俸以下表給於增減 :教育程度 性 別 滿一年 滿二年 滿叁年 滿四年 滿五 年及以上碩士男2,5004,5006,5007,5008,000女2,0003,500
16、5,0005,5006,000大學(xué)男2,5004,5006,0006,5007,000女1,5003,0004,0004,5005,000??颇?,0004,0005,5006,0006,500女1,5003,0004,0004,5005,000高中男(技術(shù)) 2,0004,0005,5006,0006,500(職)男(行政) 2,0003,5004,5005,0005,500女1,0002,0002,5003,0003,500以上表的例子,新進(jìn)人員根據(jù)其之前的工作證明,給於增加 薪資,而對(duì)於公司內(nèi)部的人,即變成保障調(diào)薪的概念了。所謂保障調(diào) 薪并不是無(wú)論其表現(xiàn)不好也照調(diào),基本上此一部份須與考績(jī)
17、系統(tǒng)結(jié) 合,一定是要績(jī)效表現(xiàn)達(dá)規(guī)定水準(zhǔn)的人才能足額調(diào)整。 因?yàn)榭?jī)效不好 的人,本來(lái)就希望他能自動(dòng)離職了,哪有再給他保障調(diào)薪的道理。除了上述的情況之外,還有另一種情況,就是起薪行情已經(jīng)變了,但是公司的薪資已經(jīng)久未調(diào)升, 因此新進(jìn)人員起薪也會(huì)產(chǎn)生比他早一 段時(shí)間進(jìn)公司的人還高。 例如,公司有一批??茖W(xué)歷的人員進(jìn)公司已 一年半,當(dāng)初進(jìn)來(lái)起薪是 23000, 如今業(yè)界行情為 25000, 因此新進(jìn) 人員皆以 25000 續(xù)薪,而一年半以前進(jìn)公司的人那一批人員, 如果還 維持 23000,則整個(gè)薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領(lǐng) 23000 元的人,心中 一定憤憤不平,整個(gè)士氣將變成一團(tuán)糟,對(duì)公司的傷害一定不小。
18、此 時(shí)公司如果有保障調(diào)薪制度, 則無(wú)論新進(jìn)人員起薪水準(zhǔn)已經(jīng)調(diào)高,也 不會(huì)出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。.設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)指的是,一個(gè)月 31500 元,到底是由哪幾個(gè)部份組成 還是 單一薪俸這是薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)需要考量的,基本上能越簡(jiǎn)單越好。以 往薪資結(jié)構(gòu)中,一般人員會(huì)有伙食津貼、交通津貼,這是因?yàn)槊舛惖?考量,目前已漸漸朝簡(jiǎn)化的方向規(guī)劃。一般公司大都有本俸、 職務(wù)加給、獎(jiǎng)金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生的津貼, 例如夜班津貼、 管理津貼、 特殊津貼等等, 因此薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì), 就 是要去 清各個(gè)項(xiàng)目在薪資結(jié)構(gòu)中的用途及其比重。這個(gè)部分學(xué)問(wèn)就 比較大了。以下所舉的例子, 系以之前所提過(guò)的職務(wù)、職等分開管
19、理的觀念,設(shè)計(jì)新的薪資架構(gòu),做一詳細(xì)說(shuō)明,薪資架構(gòu)如下:薪資 = 本俸 + 職等加給 + 職務(wù)加給 + 獎(jiǎng)金3.4.1 本俸:本俸有幾種特性,同樣職等,擔(dān)任同樣工作,但不同學(xué)歷,其薪 資差異在本俸。同樣學(xué)歷,男女生起薪差異,也在本俸。通貨膨脹, 比照公教人員調(diào)薪時(shí),調(diào)本俸。另外,有的公司發(fā)年終獎(jiǎng)金,也用本俸計(jì)算,除了本俸可得到一致的水平,對(duì)外可以說(shuō)得很好聽,叁個(gè)月的年終獎(jiǎng)金,總是比一個(gè)月的年終獎(jiǎng)金好聽,外面的人誰(shuí)知道,全薪 與本俸有什麼差異。另外,年終獎(jiǎng)金以本俸來(lái)發(fā)放,也有達(dá)到公平性的用意。由於公 司從基層到高層,薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎(jiǎng)金,公 平性較受質(zhì)疑。試想一個(gè)月薪資十幾萬(wàn)
20、的人,到了年終獎(jiǎng)金如果也以 十幾萬(wàn)來(lái)發(fā)放,是比較沒(méi)道理的,尤其是其中若是有一些特殊加給, 在發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí),一并發(fā)放,實(shí)在沒(méi)道理,例如管理加給、特殊加 給、環(huán)境加給等等。除非年終獎(jiǎng)金是績(jī)效獎(jiǎng)金的一種,且與績(jī)效表現(xiàn)的考核充分結(jié) 合?;蚴枪驹染脱悦?,保障年薪 13 或 14 個(gè)。否則,年終獎(jiǎng)金只 發(fā)本俸還是會(huì)比較合理。否則基層人員,在發(fā)年終獎(jiǎng)金時(shí)吃虧,分紅 時(shí)又吃虧,每月薪資又覺(jué)得領(lǐng)比較少,如此一來(lái),基層與中高層差距 過(guò)大,會(huì)造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。而且高階人員要領(lǐng)高薪, 并不是從年終獎(jiǎng)金而來(lái), 應(yīng)該從分紅而 來(lái),而分紅須績(jī)效成績(jī)結(jié)合。如此才能激發(fā)中高以上人員認(rèn)真貢獻(xiàn)。 而不是,不論
21、好壞,年終都可以領(lǐng)比別人高。其實(shí)在真正求績(jī)效的環(huán)境中, 只要貢獻(xiàn)與績(jī)效一樣, 薪資應(yīng)該一 樣。例如,總機(jī)小姐,一個(gè)有叁年年資與一個(gè)叁個(gè)月的年資,薪資是 否應(yīng)該一樣 理論上,應(yīng)該要一樣。但是有的公司為了顧及年資與熟 練度問(wèn)題,薪資有些差異化,最後甚至失控,譬如,新舊總機(jī)薪資差 異達(dá) 5000 元甚至一萬(wàn)元;這就不合理了。另外,本俸也需要有在上限的限制,也就是說(shuō),即便要考慮年資 的差異,在比照公教人員調(diào)薪時(shí),需要訂定上限規(guī)定,而有關(guān)熟練度 的問(wèn)題,可以在職務(wù)加給上,設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。如此一來(lái),年資五年與七年 的人,不論其學(xué)歷如何,如果擔(dān)任同樣工作,理論上,本俸須接近或 是一樣,這樣的薪資制度,才能真正反應(yīng)
22、薪資的價(jià)值。所以在薪資中,有關(guān)本俸的調(diào)整,須有個(gè)上限的限制,才不會(huì)形 成做同樣工作,薪資卻因?yàn)槟曩Y的關(guān)系,差好幾萬(wàn)元。例如,基層的 總務(wù)小姐,一位年資 14 年,跟一位年資 3 年,她們的工作差不多, 但是薪資差 1 至 2萬(wàn),這合理嗎 會(huì)形成這種不合理的現(xiàn)象,大多出 在本俸的調(diào)整沒(méi)有注意所形成。另外本俸的調(diào)整,也有一些技巧,才能做到,本俸逐漸拉進(jìn)的地 步。一般人常犯的錯(cuò)誤是調(diào)整本俸時(shí),每人皆依照比率調(diào)整,例如, 這次公司預(yù)算調(diào)整本俸 5%,結(jié)果每人皆按 5%調(diào)整本俸,這種做法, 會(huì)造成本俸已較高的人,會(huì)越來(lái)越高,較低的人會(huì)永遠(yuǎn)追不上,這種 擴(kuò)散型的方式是不好的方式。所以最好的方式是,將同一職
23、等的人之本俸求出平均值,當(dāng)成基準(zhǔn),凡是同一職等的人,皆以該基數(shù)為準(zhǔn),這樣本俸低的可以多調(diào)一些, 本俸高的就會(huì)少調(diào)一些,經(jīng)過(guò)幾年之後,同一職等的人,其本俸就會(huì) 逐漸接近。所以, 假設(shè)一位??聘晃淮髮W(xué)畢業(yè)的會(huì)計(jì)人員,雖然起 薪不同,經(jīng)過(guò)一段時(shí)間後,假設(shè)兩人的工作仍一樣,則兩人的薪資應(yīng) 逐漸接近,最後一樣。這樣的薪資制度才是合理。否則同樣的工作, 為什麼學(xué)歷不一樣, 薪資就要永遠(yuǎn)不一樣呢其 實(shí),有些小企業(yè), 本來(lái)就有這種用人的精神, 不論高中、??苹虼髮W(xué), 來(lái)作會(huì)計(jì),就是一個(gè)價(jià)。反而是公司規(guī)模越來(lái)越大時(shí),卻喪失這個(gè)精 神。而時(shí)下一般剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人,對(duì)工作的價(jià)值觀也不對(duì),一 味地認(rèn)為學(xué)歷較高,
24、薪資就要較高,這些觀念,實(shí)在應(yīng)該及早更正才 對(duì)。3.4.2 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金有許多種,例如公司司性的業(yè)績(jī)(或獲利 ) 達(dá)成獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng) 金、分紅獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、研發(fā)人員的研發(fā)獎(jiǎng)金等等,名目 非常多。這里所提的獎(jiǎng)金,指的是每月發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金。起薪是否包含獎(jiǎng)金,關(guān)於這一點(diǎn),每家公司都可以有其想法,可 以有,也可以沒(méi)有。這點(diǎn)是須事先 清。如果不含獎(jiǎng)金的薪資就是符 合社會(huì)一般起薪行情,那獎(jiǎng)金就是額外所給的。一般說(shuō)來(lái),起薪資中 包含獎(jiǎng)金,有其用途, 例如每月各部門有績(jī)效管理成績(jī), 為了激勵(lì)各 部門做出更好的表現(xiàn),又不增加公司過(guò)的負(fù)擔(dān),因此薪資中有一部份,作為獎(jiǎng)金,讓它跟績(jī)效成績(jī)起伏, 這樣整個(gè)薪資才不會(huì)
25、陷入不論公司 經(jīng)營(yíng)好壞, 薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營(yíng)實(shí) 績(jī)結(jié)合。不過(guò)這樣設(shè)計(jì)的理念,起薪金額(含獎(jiǎng)金 ) 需要在起薪行情中 屬於中上水準(zhǔn)才可以。 因?yàn)槿绻鹦剑ê?jiǎng)金 )已經(jīng)很低了,獎(jiǎng)金還來(lái) 這一招,恐怕員工是無(wú)法接受的。另外一種設(shè)計(jì)是, 獎(jiǎng)金不含在起薪的薪資中, 且起薪薪資已屬於 行情價(jià)了。所以獎(jiǎng)金是屬於額外,不定期的。這類的做法,大多是平 常薪資即是固定的,但碰到公司業(yè)績(jī)與獲利, 達(dá)成或是超出公司目標(biāo), 為了激勵(lì)員工士氣,而提撥獎(jiǎng)金,因此是屬於額外的,此類獎(jiǎng)金有點(diǎn) 像是分紅的味道。 此類獎(jiǎng)金一般都有制定發(fā)放辦法, 其發(fā)放周期為每 季或半年度。因此獎(jiǎng)金是否包含再起薪薪資
26、中, 一定要說(shuō)明, 因?yàn)槿羝鹦叫劫Y 包含獎(jiǎng)金,但卻不說(shuō)明,新進(jìn)人員一定以為起薪比外界低,尤其獎(jiǎng)金 的設(shè)計(jì),有的人公司在試用期并沒(méi)有給獎(jiǎng)金,若不說(shuō)明清楚,很容易 造成新進(jìn)人員認(rèn)為公司薪資行情偏低。例如大學(xué)畢業(yè)工科,以 31500 起薪,其中獎(jiǎng)金占4200,如果你跟新進(jìn)人員或?qū)ν饨缯f(shuō)明時(shí),說(shuō)起薪 31500 或是 27300 另外加獎(jiǎng)金 4200,哪一種人家聽起來(lái)比較舒服依我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,直接說(shuō) 31500,是比較吸引人的。因?yàn)橐话闳?對(duì)獎(jiǎng)金總是存有不確定性,總認(rèn)為將來(lái)不知哪一天,獎(jiǎng)金是不是有可 能會(huì)領(lǐng)不到的顧慮。這點(diǎn)是沒(méi)錯(cuò),但是如果有一天公司經(jīng)營(yíng)虧損,出 現(xiàn)慘澹經(jīng)營(yíng),不得不減薪時(shí),不論薪資當(dāng)時(shí)所給
27、的是何種名義,碰到 要減薪時(shí),還不是需要減薪。除非公司的業(yè)績(jī)與獲利在業(yè)界中, 真的是屬一屬二的, 否則在 薪資上就沒(méi)必要未含獎(jiǎng)金的薪資,就高於一般行情。試想光是薪資就 高於行情,若再加上額外獎(jiǎng)金,公司的負(fù)擔(dān)會(huì)有多重。當(dāng)然,如果真 的出得起,那也是不錯(cuò)的,一方面可吸引更多好的人才為公司貢獻(xiàn), 另一面,對(duì)同業(yè)的薪資起薪行情,也會(huì)有帶頭作用。而績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的訂定,系根據(jù)基層人員約占其整個(gè)薪資 1520%,詳細(xì)請(qǐng)參考上表。而獎(jiǎng)金基數(shù)系與職務(wù)連動(dòng)或是個(gè)人職等 連動(dòng),主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔(dān)任工作連動(dòng)比較好。例 如個(gè)人叁職等, 卻擔(dān)任二職等的企劃工作, 則其獎(jiǎng)金應(yīng)以二職等的獎(jiǎng) 金基數(shù)來(lái)計(jì)算較為合
28、理。但是前提是,工作能確實(shí)掌握,薪資的異動(dòng) 也須考量變化有多大,員工能否接受。否則將影響員工調(diào)動(dòng)的意愿。 因?yàn)檎{(diào)動(dòng)工作後調(diào)升薪水當(dāng)然好, 若是降低薪水, 則恐怕須費(fèi)一番口 舌,甚至可能調(diào)不動(dòng)。特勤工雖然沒(méi)有職等, 但也可規(guī)范比照一職等的獎(jiǎng)金基數(shù), 因?yàn)?即便是特勤工,也需要日???jī)效考核,因此特勤工需要找一個(gè)獎(jiǎng)金基 數(shù)來(lái)套用。3.4.3 職務(wù)加給職務(wù)加給, 顧名思義就是與擔(dān)任的工作有關(guān)。 因?yàn)椴煌墓ぷ饔?不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的責(zé)任有關(guān),因此如果能將 全公司的工作做一評(píng)價(jià),并將所得到的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給, 對(duì)公司職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭?。試想工作越調(diào)越輕松,薪資卻沒(méi) 有減少
29、,那以後還有誰(shuí)愿意調(diào)到負(fù)擔(dān)較重、較苦的工作呢大部分公司的情況是, 將職務(wù)加給與資格加給混在一起, 也稱為 職務(wù)加給,但是員工晉升之後,工作內(nèi)容沒(méi)變,職務(wù)加給卻增多了。 未獲得晉升的人,薪資未獲得調(diào)高,卻可能去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的 工作,這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢 如果一個(gè)單位內(nèi)同時(shí)存在上 述的兩種情形,員工一定無(wú)法安心工作, 甚至提出調(diào)動(dòng)單位或離職的 申請(qǐng)。這也是我一直強(qiáng)調(diào),在組織情況允許的況下,有資格與職務(wù) 分開管理的必要。所以職務(wù)加給的設(shè)計(jì), 就是為了要達(dá)到同工同酬的理想。 職務(wù)加 給因?yàn)闋可娴焦ぷ髟u(píng)價(jià)的細(xì)節(jié),因此除非規(guī)模較大的公司 (例如 500 人以上或是職種幾十種的公司 ),否則大
30、多數(shù)的企業(yè)都沒(méi)有針對(duì)工作 進(jìn)行評(píng)價(jià)。尤其是若沒(méi)有整理工作執(zhí)掌表, 那更不可能根據(jù)不同的工 作設(shè)計(jì)不同的職務(wù)加給。 不過(guò)即便規(guī)模很小也可以用簡(jiǎn)易的方法設(shè)計(jì) 職務(wù)加給,這點(diǎn)以後會(huì)在說(shuō)明。一般情形,仍須制定一份薪等薪級(jí) 表及 薪等與職務(wù)對(duì)照表 ,以便大家能從表中查出金額。職務(wù)加給從下到上,稱為薪等,從左到右,稱為薪級(jí)。這樣的設(shè)計(jì)是 有以下的目的 :(1).薪等主要用於職務(wù)的落點(diǎn) :其落點(diǎn)主要是根據(jù)工作評(píng)價(jià)而來(lái),因?yàn)槊總€(gè)工作的職等雖然不 同,但職務(wù)加給卻不可因此就認(rèn)定要有所差別。 而工作評(píng)價(jià)主要是考 量其工作知識(shí)、訓(xùn)練時(shí)間、錯(cuò)誤所造成的影響、職務(wù)本身的影響、督 導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工
31、作壓力等等,之後所得 的結(jié)果。例如,采購(gòu)專員與人力資源專員,同樣是五職等,但經(jīng)過(guò)評(píng) 價(jià)之後,前者在七薪等,後者則落在六薪等。薪等經(jīng)過(guò)這樣公開評(píng)估 之後,即可避免輪調(diào)時(shí),大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào) 動(dòng)。而且因?yàn)橘Y料是公開的,職務(wù)異動(dòng)之後,職務(wù)加給的調(diào)整(調(diào)高或調(diào)低 ),也就不是秘密了,如果員工已事先知道職務(wù)異動(dòng)與薪資變 化的情形 (已變成規(guī)章制度 ),即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。(2).薪級(jí)主要用於同一薪等的職務(wù)加給之差異化同一薪等確有六個(gè)薪級(jí),主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差 別,另外對(duì)於久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人,如果就此喪失調(diào)薪的機(jī)會(huì),似乎也 有所交代不過(guò)去。另外對(duì)資格不符合的人
32、,卻擔(dān)任該職務(wù)的人,如果 職務(wù)加給沒(méi)有一些區(qū)別, 也不合理。綜合這些原因, 故有薪級(jí)的設(shè)計(jì)。例如,公司比照的公教人員的調(diào)薪,有時(shí)會(huì)因?yàn)榫皻獠缓没蚴谦@ 利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時(shí)間之後,熟練度也會(huì)提 高,效率也會(huì)比較好,這些表現(xiàn)好及績(jī)效佳的人,總是需要一些鼓勵(lì) 呀!這時(shí)可根據(jù)考績(jī)的基準(zhǔn)定出合乎某一標(biāo)準(zhǔn)的人,可調(diào)整薪級(jí)。這 樣他們雖然處在景氣不佳的時(shí)機(jī),公司仍給於調(diào)薪,而薪資的金額, 從薪等薪級(jí)表即可對(duì)照出來(lái),大家也不用傷腦筋,這對(duì)員工絕對(duì)能產(chǎn) 生莫大的鼓勵(lì),所謂薪資制度的精神,就在這個(gè)時(shí)候表現(xiàn)出來(lái)。另外對(duì)資格不符合的人, 職務(wù)加給也可從第一級(jí)開始。 例如張叁 目前的資格是一職等,擔(dān)
33、任品管行政助理,職務(wù)加給為二薪等二級(jí), 因?yàn)檩喺{(diào)的關(guān)系,調(diào)整至財(cái)務(wù)擔(dān)任二職等的出納工作,而出納為 叁薪等,但因?yàn)閺埲馁Y格為一職等,故擔(dān)任二職等的出任,屬資格 不合,故其職務(wù)加給,以叁薪等一級(jí)處理,而不是叁薪等二級(jí)且在該員未取得二職等的資格前, 薪級(jí)不可往上調(diào)整。 這樣的做 法,是要員工有成長(zhǎng)的壓力,不可因?yàn)檎嫉捷^高的職務(wù),就以為從此 高枕無(wú)憂了。如果組織中, 充滿了占缺可以不努力的心態(tài),公司就會(huì) 逐漸老化。屬於升遷的制度部分,以後會(huì)另辟專題說(shuō)明。薪等薪級(jí)表薪級(jí)薪等 1 2 3 4 5 612 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,00011 16,400
34、 17,600 18,800 20,000 21,200 22,40010 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,2009 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,7508 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,8007 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,1006 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,4005 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,2004 8,000
35、8,500 9,000 9,500 10,000 10,5003 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,4002 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,2001 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等與職務(wù)對(duì)照表薪等 職務(wù)名稱12 總經(jīng)理11 副總經(jīng)理、總工程師10 協(xié)理、特別助理、副總工程師9 專案經(jīng)理、機(jī)械高級(jí)工程師、人事高級(jí)管理師8 專案副理、電機(jī)工程師、企劃高級(jí)專員7 課長(zhǎng)、采購(gòu)專員、資訊系統(tǒng)管理師6 人力資源專員、電控副工程師5 系統(tǒng)分析師、開發(fā)設(shè)計(jì)助理工程師4 經(jīng)辦會(huì)計(jì)、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設(shè)計(jì)
36、工程助理3 經(jīng)營(yíng)企劃事務(wù)員、出納、開發(fā)技術(shù)員2 品管行政助理、倉(cāng)儲(chǔ)理貨員1 清潔工、守衛(wèi)4.4.3 職等加給職等加給就是為了區(qū)別每個(gè)人的資格,前面提過(guò),職務(wù)與職等 分開管理的精神嗎 這是為了避免資格晉升之後,因擔(dān)任同一工作, 薪資卻增加太多, 造成公司的負(fù)擔(dān)。 所以職等加給就是依據(jù)每一職等 定出加給。 每個(gè)員工都有職等, 只要員工依照公司的晉升制度獲得晉 升,資格提升一等,資格加給當(dāng)然即可跟著調(diào)整。團(tuán)體職等 職等薪 績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)1015,000 30,0009 12,000 20,0008 9,800 10,0007 7,800 8,0006 6,500 6,0005 4,900 5,4004
37、 3,700 5,0003 2,700 4,6002 1,900 4,2001 1,300 3,7003.4.4 新人薪資結(jié)構(gòu)根據(jù)上述的原則,即可推算出,一個(gè)新人的薪資結(jié)構(gòu),例如下表。其 中不同學(xué)歷所列的職務(wù)加給, 系以一般常態(tài)情況下, 依據(jù)其可能擔(dān)任 的職務(wù),對(duì)表找出其職務(wù)加給。因此從下表,即可了解每一項(xiàng)目占其 薪資的比重。以男生大學(xué)理工為例, 從下表可看出是以 31500 為設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。 假若 張叁是大學(xué)機(jī)械工程系畢業(yè),應(yīng)徵擔(dān)任開發(fā)技術(shù)員 ,因其薪資就 是本俸17800+職務(wù)加給 7600+職等加給 1900+獎(jiǎng)金基數(shù) 4200,合計(jì) 31500。假設(shè)該員進(jìn)公司擔(dān)任的是開發(fā)設(shè)計(jì)工程助理,則
38、其職務(wù)加 給為 8000,屬四薪等一級(jí)。所以其合計(jì)薪資為 31900。了解為什麼這 樣嗎 記得前面提過(guò)的同工同酬的觀念嗎就是職務(wù)加給依擔(dān)任的 工作而有所不同。 這些看起來(lái)很麻煩的做法,其實(shí)是最能減少因職務(wù) 調(diào)動(dòng)所產(chǎn)生的薪資爭(zhēng)議,也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動(dòng)所產(chǎn)的處理薪資 的時(shí)間。男生 本俸 職務(wù) 職等 獎(jiǎng)金 合計(jì)研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000大學(xué) 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29
39、,500???理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000高中職 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000 文法商科 12,100 6,4001,300 3,700 23,500研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000大學(xué) 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,0
40、00???理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000高中職 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,5003.4.5 其他加給 一般人以為薪資結(jié)構(gòu)訂定制度後,彈性好像少了。其實(shí)所謂女生本俸 職務(wù) 職等 獎(jiǎng)金 合計(jì)彈性,就是在其他加給這個(gè)部分的規(guī)范。這個(gè)部分如果規(guī)范的好,除了建立整 個(gè)薪資制度,也可保留彈性。這些彈性就是以其他加給的方式處理。 其他加給包括包括特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等,總之這些津
41、 貼也都是在規(guī)范之內(nèi),只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工,這樣整個(gè)公司就 都可納入新的薪資制度。例如,前面提到的新人,以開發(fā)技術(shù)員任用的起薪是 31500,假 設(shè)該職務(wù)開發(fā)技術(shù)員在就業(yè)市場(chǎng)剛好很搶手,招募不易,如果不 用 35500 起薪,多 4000 元,根本無(wú)法滿足,這個(gè)時(shí)候怎麼辦呢 這時(shí) 人事單位即可根據(jù)這個(gè)職務(wù)的需求提出簽呈,建議將擔(dān)任該職務(wù)的新 進(jìn)人員,給予特別津貼 4000 元,這樣一方面維護(hù)了原先的薪資結(jié)構(gòu),另一方面,對(duì)於公司薪起薪偏低的某一類人才,也可以彈性處理。當(dāng) 這一類的人才,已不再有上述情形時(shí),此項(xiàng)特別加給即可取消。但之 前已有此項(xiàng)特別加給的人員,則繼續(xù)領(lǐng)取。所以負(fù)責(zé)人事薪資的人,
42、應(yīng)隨時(shí)了解到人力市場(chǎng)的動(dòng)態(tài),才可以判斷 是招募手法待改進(jìn)或是真的起薪水準(zhǔn)偏低, 否則如果貿(mào)然給予特別津 貼,想要取消就會(huì)遇到較大的困難。 甚至其他職種的人認(rèn)為他們也要 一樣有特別津貼,這時(shí)局面就會(huì)難以控制。所以要增加特別津貼的職 種或職務(wù),最好能透過(guò)人評(píng)會(huì),讓相關(guān)部門了解并取得共識(shí),就比較 不會(huì)延伸相關(guān)的困擾。而職務(wù)調(diào)動(dòng)之後,該取消的津貼,就該按制度 取消,如此才能建立人事制度的公信力。.主管及專業(yè)人員薪資3.5.1 主管或?qū)I(yè)職的薪資水準(zhǔn)主管或?qū)I(yè)職的薪資普遍比較高,但怎樣給卻是一門學(xué)問(wèn)。根據(jù)調(diào)查 主管或?qū)I(yè)職的變動(dòng)薪占其總薪資的比例越來(lái)越高。 這點(diǎn)所透露出來(lái) 的訊息,對(duì)負(fù)責(zé)薪資的人,不可不
43、知。因?yàn)槁毜仍礁叩娜似渌鶕?dān)任的職務(wù)與公司前途、利益關(guān)系越密切。這 一類的人員越能夠全力為公司打拼、 沖刺,對(duì)公司的助力當(dāng)然是越高。 所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個(gè)基本行情, 另一方面又要考慮 其整年度的貢獻(xiàn)。所以主管與專業(yè)職薪資的設(shè)計(jì)重點(diǎn)就是,每月固定 的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范,至於其年薪,則根據(jù)每年的目標(biāo)及職 務(wù)內(nèi)容訂定。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計(jì),主要的重點(diǎn)是放在貢 獻(xiàn)薪的精神。試想如果一家公司中高層主管或?qū)I(yè)人員,出現(xiàn)居高位、領(lǐng)高薪卻沒(méi) 責(zé)任的現(xiàn)象,這時(shí)不論公司如何強(qiáng)調(diào),公司將依員工的績(jī)效決定薪資 所得,期望員工努力以赴,員工可能會(huì)相信嗎 或許每家公司或多或 少都存在這種現(xiàn)象。但是
44、因?yàn)閱T工的眼睛是雪亮的,一個(gè)企業(yè)文化或 是價(jià)值觀的形成,不是用呼口號(hào)或是貼標(biāo)語(yǔ)就可以的達(dá)成的, 它是需 要長(zhǎng)時(shí)間用行動(dòng)來(lái)證明公司的決心, 最後大家被潛移默化。 這也是為什麼要改變一個(gè)企業(yè)文化,會(huì)有那麼困難的原因之一現(xiàn)金企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)都是非常激烈,公司在經(jīng)營(yíng)管理上,一定要把這 樣的壓力,適度的轉(zhuǎn)移至經(jīng)營(yíng)干部身上,而轉(zhuǎn)移的最佳方式,就是透 過(guò)績(jī)效管理,讓主管或?qū)I(yè)職人員,承擔(dān)績(jī)效的壓力???jī)效好年度薪 資就好,績(jī)效不好,年度薪資就少一點(diǎn)。所以每月固定的薪資,就不 應(yīng)該過(guò)高。 這樣就不會(huì)出現(xiàn)居高位、 績(jī)效差、沒(méi)責(zé)任卻領(lǐng)高薪的現(xiàn)象。 否則,公司損失金錢事小, 對(duì)公司整個(gè)企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面的作用與影 響事大
45、。尤其是企業(yè)文化的改變需要經(jīng)年累月的努力, 如果因?yàn)橐恍?主管與專業(yè)人員的管理沒(méi)有處理好的話, 那企業(yè)文化的重新塑造將功 虧一潰。基於以上的慨念,主管及專業(yè)職人員,其薪資應(yīng)合乎底下條件 :1.不論任何部門主管及專業(yè)職人員,依每年目標(biāo)及績(jī)效,決定所得2.薪資高低決定在自己3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關(guān)4.總年薪每年依職責(zé)與目標(biāo)核定5.每月固定的薪資應(yīng)合乎一般行情即可,其馀依績(jī)效核發(fā)6.總薪資中是否包含年終獎(jiǎng)金須事先說(shuō)明清楚, 一般情況是包含年終 獎(jiǎng)金的以某一部門主管(或是專業(yè)職人員 )為例,根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目 標(biāo)定出年薪為 150 萬(wàn)。 但是其每月的薪資是七萬(wàn),假設(shè)貢獻(xiàn)薪一年分 兩
46、次給,上半年為 40%,下半年 60%則其年薪發(fā)放程序如下 :1.每月薪資 7 萬(wàn),一年共領(lǐng) 12 x 7 = 84 萬(wàn)萬(wàn)-84 萬(wàn) = 66 萬(wàn),意即這 66 萬(wàn)是屬於貢獻(xiàn)薪,以績(jī)效成績(jī)?yōu)橹鳌?上半年貢獻(xiàn)薪二66 萬(wàn) x 40% x 上半年績(jī)效成績(jī)二萬(wàn) x上半年績(jī)效成績(jī)。假設(shè)上半年績(jī)效成績(jī)?yōu)?100%,則該員上半年可領(lǐng) 萬(wàn),如果表現(xiàn)差的話,則低於萬(wàn),表現(xiàn)好的話,則高於萬(wàn)。4下半年可領(lǐng)的貢獻(xiàn)薪二66 萬(wàn) x 60% x 上半年績(jī)效成績(jī)-年終獎(jiǎng)金從這里就可以了解年薪是浮動(dòng)的,即便當(dāng)年度所定的金額,亦可能因 為績(jī)效的好壞而變化。 這樣一個(gè)主管或?qū)I(yè)職人員就不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楦咝絽s可以不努力的情形。不過(guò)這
47、樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素績(jī)效考 核,如果做得不好,那麼對(duì)整個(gè)制度的公平性與管理的效果,就會(huì) 大打折扣。有關(guān)績(jī)效考核系統(tǒng) ,會(huì)再另辟專題說(shuō)明。采用年薪的另一好處是,避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪 之後,即便總經(jīng)理針對(duì)某一主管特別另眼相待,我們就可以建議在年 薪部分處理,看是在績(jī)效成績(jī)加分,或是在總年薪上增加依些金額, 而總經(jīng)理本來(lái)就有這些調(diào)整的權(quán)利,因此一來(lái)可滿足總經(jīng)理的需求, 二來(lái)也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。3.5.2 是否應(yīng)訂定部門主管加給有關(guān)部門主管是否應(yīng)另訂主管加給,兩種做法都有企業(yè)在運(yùn)用,主要 還是考慮每家企業(yè)的文化及實(shí)施的情況。 另外,一般企業(yè)中常有部門 主管比較辛
48、苦的錯(cuò)誤觀念,這種沒(méi)有功勞也也苦勞,沒(méi)有苦勞也有疲 勞的心態(tài),是萬(wàn)萬(wàn)不可有。以目前這種知識(shí)導(dǎo)向,知識(shí)工作者的時(shí)代,主管只是任務(wù)不同,哪有一定比較辛苦的道理。在薪資制度規(guī)章不完整,高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下,有時(shí) 部門主管加給到最後會(huì)喪失意義。例如,部門主管定為 5000 元,依 照規(guī)定職務(wù)調(diào)動(dòng),不在擔(dān)任部門主管時(shí),5000 元應(yīng)該取消,但是很 多公司因?yàn)槁殑?wù)調(diào)動(dòng)的頻率不高,因此為了怕主管動(dòng)調(diào)之後,一時(shí)薪 資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響, 也為了安撫當(dāng)事人的情緒, 結(jié)果就把 5000 元加到本俸中。這樣無(wú)形中就在破壞薪資制度,有些公司資深的人員,其本俸有不合理的偏高現(xiàn)象,這也是其中的一種原因。所以
49、在前面提的職務(wù)加給中,我沒(méi)有用主管加給這個(gè)名詞,我用的是 職務(wù)加給,擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門主管,有其不同的職務(wù)加給,職務(wù) 一有異動(dòng),依照薪等薪級(jí)表對(duì)照一下,職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整, 另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定, 這樣就比較更不會(huì)出現(xiàn) 困擾。是不是沒(méi)有擔(dān)任主之後,薪資就比較少。這一點(diǎn)需要視情況而 定,如果其擔(dān)任的職務(wù)加給比原來(lái)?yè)?dān)任部門主管的職務(wù)加給還高, 那 麼職務(wù)調(diào)整之後每月薪資還會(huì)因此調(diào)高。另外,不是只有部門主管才有年薪,專業(yè)職的人員一樣有年薪。在這 種情況下,雖然不當(dāng)部門主管,但是說(shuō)不定因參與幾個(gè)專案,根據(jù)這 些任務(wù)所定出來(lái)的年薪,會(huì)比部門主管還高也說(shuō)不定。所以當(dāng)部門主 管與非
50、主管職之專業(yè)人員,對(duì)公司來(lái)講,其實(shí)都是專業(yè)人員,只是專 業(yè)領(lǐng)域不同,一個(gè)在工程技術(shù)或是管理技術(shù),一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此,除了鼓勵(lì)部門主管之外,如果對(duì)專業(yè)人員也能年薪相待,讓專業(yè)人員 敢沖、肯拼,最終獲得好處的,還是公司本身。前幾天的一則新聞,說(shuō)到大陸上海金星電器,因產(chǎn)品成功暢銷,特發(fā) 給總工程師一個(gè) 10 萬(wàn)元人民幣的紅包,其年薪超過(guò)該廠廠長(zhǎng)。這個(gè) 新聞與本文所談的觀念是一樣的。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門主 管,這樣的慨念,如能落實(shí),則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力, 而不是到最後所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。在管理雜志 281 期中談到變動(dòng)薪資的觀念及薪資透明化的觀念, 但是 如何變成制
51、度化,對(duì)許多人而言,是一項(xiàng)艱鉅的任務(wù),本文所談的具 體做法,對(duì)讀者應(yīng)所幫助。.年終獎(jiǎng)金每年到了過(guò)農(nóng)歷年前,年終獎(jiǎng)金就成了報(bào)章雜志例行報(bào)導(dǎo)的主 題。東一家公司發(fā) 2 個(gè)月,西一家發(fā) 1 個(gè)月,這個(gè)話題,弄得很多公 司緊張兮兮。公司賺錢時(shí),怕發(fā)得少,員工不滿意,不賺錢時(shí),又不 知怎麼發(fā),反正每年總要痛苦一次。年終獎(jiǎng)金既是這麼讓人又愛(ài)又討厭, 總是應(yīng)該想個(gè)辦法解決。 所 以應(yīng)先澄清年終獎(jiǎng)金是基本新的一部份或是分紅,這個(gè)觀念澄清之 後,其他就好辦。首先,如果是分紅,則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計(jì)算的公式,并以制 度規(guī)章加以規(guī)范,將此部分的爭(zhēng)議降至最低。而不是每年在那邊斟酌 提撥比率。例如,公司原先宣稱按稅前獲
52、利,提撥5%,但是每年獲利忽高忽低,當(dāng)年度獲利偏低時(shí),造成按5%提撥時(shí),年終獎(jiǎng)金偏低, 獲利偏高時(shí)(例如業(yè)外收入提高),按5%提撥,年終獎(jiǎng)金又會(huì)偏高, 例如5或10個(gè)月。除非公司員工可以適應(yīng),在不賺錢時(shí),不領(lǐng)年終 獎(jiǎng)金,在很賺錢時(shí),公司愿意按提撥比率發(fā)放。否則在年度獲利偏低 時(shí),公司為體諒員工過(guò)個(gè)好年而增加提撥年終獎(jiǎng)金,此種情況下,原 先規(guī)定又會(huì)流於空談。另外,業(yè)外收入是否并入計(jì)算,也是需要仔細(xì)考量清楚,尤其業(yè) 外收入這幾年許多公司透過(guò)股票買賣,創(chuàng)造出許多障上的獲利,這些 風(fēng)險(xiǎn)極高的不穩(wěn)定收入,最好是不要列入,否則要是有一天,本業(yè)獲 利不錯(cuò),但是股票買賣缺出現(xiàn)虧損,恐怕員工會(huì)不服氣,拼死拼活之
53、 後,到了年終,竟然因?yàn)楣善辟I賣虧損 (業(yè)外投資 ),而使得員工收入 減少,這種情況員工怎麼可能會(huì)服氣呢 所以將員工無(wú)法作又的因素 排除在外,應(yīng)是比較合理的做法。但是一定要讓員工充分了解,資訊 一定要充分公開, 否則一旦員工對(duì)資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後, 將來(lái) 紛爭(zhēng)一定不斷。比較好的方式是, 將年終獎(jiǎng)金與分紅分開設(shè)計(jì)。 因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)金已 變成社會(huì)共同習(xí)俗,除非臺(tái)灣改成只過(guò)國(guó)歷新年,否則年終獎(jiǎng)金一定 是無(wú)法避免的議題。既然這樣,就應(yīng)該認(rèn)清這個(gè)事實(shí),將它視為每年 固定薪資的一部份,并在會(huì)計(jì)帳上每月提撥,此時(shí)即可以本俸作 為估算基礎(chǔ)。例如在規(guī)章中規(guī)定,由總經(jīng)理依營(yíng)業(yè)狀況決定1至2個(gè) 月的本俸作為年終獎(jiǎng)金
54、,這樣在農(nóng)歷過(guò)年前,即可很決定出年終獎(jiǎng)金,而員工也不用多費(fèi)心思去談?wù)?,因?yàn)榫褪?至2個(gè)月之間。這樣,對(duì) 留住人才也是很有幫助,因?yàn)樽兂芍贫戎幔谡心夹氯藭r(shí),即可告 知公司有1至2個(gè)月的年終獎(jiǎng)金,將不確定因素降至最低。當(dāng)然,如 果將1至2個(gè)月的本俸作為固定薪資來(lái)處理,那麼之前起薪的基準(zhǔn), 就要一并納入考量,這樣才能真正掌握公司的薪資水準(zhǔn)。分紅則是根據(jù)才報(bào)表決算之獲利金額後,依提撥比率進(jìn)行提撥。因?yàn)椋卸喙矩?cái)務(wù)報(bào)表決算完成時(shí)間,趕不上農(nóng)歷年,如果將年終 獎(jiǎng)金與分紅混在一起,萬(wàn)一決算時(shí)間趕不上農(nóng)歷過(guò)年,將會(huì)造成提撥 金額無(wú)法決定的困擾。如果將分紅與年終獎(jiǎng)金分開處理,則分紅的計(jì) 算,將有較多的處理
55、時(shí)間。之前談到的年薪,也可在分紅時(shí)給予,這 樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。 在股市行情好的時(shí)候, 員工比 較偏好用股票,且公司也比較傾向以股票來(lái)分紅。 這是因?yàn)閷?duì)公司 來(lái)講,不用現(xiàn)金支出但員工分紅的金額反而比較高。 不過(guò)須注意股本 膨脹所帶來(lái)的問(wèn)題, 這點(diǎn)屬財(cái)務(wù)之專業(yè)問(wèn)題, 本文不在此作進(jìn)一步的 討論。.調(diào)薪政策 - 升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系造成薪資需要變動(dòng)的原因有許多情況,例如晉升、職務(wù)(工作 )調(diào) 整或是比照公教人員調(diào)整本俸(通貨膨脹 )等等。前面一開始提到的薪 資政策,有一部份就涉及薪資調(diào)整的問(wèn)題。 如果一遇到不景氣或不賺 錢,就全公司薪
56、資凍結(jié),這種政策是最不好的政策,不用多久的時(shí)間,員工會(huì)逐漸離去,最後留下來(lái)的會(huì)是比較差的一群, 絕對(duì)有損公司的 戰(zhàn)力。所以,除非是財(cái)務(wù)危機(jī),否則不論公司情況怎樣,在永續(xù)經(jīng)營(yíng) 的理念下, 該晉升的人還是需要給於晉升,晉升之後依薪資規(guī)定給於 調(diào)高薪資。職務(wù)調(diào)整之後,職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者, 就依制度執(zhí)行。 考績(jī)達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)以上者,職務(wù)加給該調(diào)高者,就須調(diào)整。整個(gè)公司唯 有按薪資的規(guī)章制度處理,才能獲得員工的信任。3.7.1 晉升除非公司的員工沒(méi)有一個(gè)人能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好,否則一定有 人需要晉升。即便公司職務(wù)沒(méi)有缺,按照前面提過(guò)職務(wù)與資格分 開管理的觀念,能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好的人,還是需要有獲得晉升
57、的 機(jī)會(huì)。這種情況下,因?yàn)闀x升,所以薪資一定會(huì)跟著變動(dòng)。所以公司 一定要避免因?yàn)榫皻獠缓没蚴遣毁嶅X,就將晉升作業(yè)停止,這會(huì)讓有 能力的員工產(chǎn)生理開公司的念頭, 最終將變成劣幣驅(qū)逐良幣。 公司不 賺錢或是不景氣, 一定要透過(guò)經(jīng)營(yíng)分析, 找出確實(shí)的開源與節(jié)流的地 方,而不是以最偷懶的方法,將薪資凍結(jié)。因此,將晉升作業(yè)變成一 項(xiàng)規(guī)章,按時(shí)辦理,只要通過(guò)晉升,即可調(diào)整薪資,唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼,將晉升與調(diào)薪分開處理。3.7.2 職務(wù)加給變動(dòng)每個(gè)員工所擔(dān)任的工作,都有可能變化。不論是計(jì)劃性輪調(diào)、人 員離職後現(xiàn)有人員的調(diào)動(dòng)遞補(bǔ)或是新職務(wù)設(shè)立等等,只要職務(wù)變動(dòng), 都可能牽動(dòng)到職務(wù)加給的調(diào)整,
58、因此這一部份與晉升作業(yè)一樣,最好 制定制度規(guī)章,變成一項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 只要資格或是職務(wù)變動(dòng)人事單位 只要根據(jù)晉升命令或是人事異動(dòng)單, 依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)即可直接進(jìn)行薪資調(diào) 整。 這樣一方面建立制度,另一方面使人事薪資作業(yè)簡(jiǎn)化。這也是我 為什麼一直強(qiáng)調(diào), 人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運(yùn)作,而不是將每 個(gè)人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上,因?yàn)檫@樣不僅沒(méi)有解決問(wèn)題,而是將 問(wèn)題攬?jiān)谏砩?,最終會(huì)遭到所有主管的唾棄。3.7.3 新人保障調(diào)薪所謂保障調(diào)薪,指的是如果公司當(dāng)年度沒(méi)有比照公教人員調(diào)薪 時(shí),在規(guī)定年資內(nèi)的員工, 仍然可以調(diào)高本俸。新人保障的觀念其實(shí) 很簡(jiǎn)單,那就是當(dāng)引進(jìn)一位有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí), 薪資要不要比完全沒(méi)經(jīng) 驗(yàn)
59、的人多一點(diǎn),如果是的話,那麼新人保障調(diào)薪就是需要了。同樣是 一年工作經(jīng)驗(yàn),能力一樣, 假設(shè)新進(jìn)的人員比內(nèi)部人員薪資高,這樣 的薪資系統(tǒng)絕對(duì)會(huì)造成管理的困擾, 難道我們要現(xiàn)有的員工, 離職再重新應(yīng)聘嗎 所以新人保障的調(diào)薪,就是解決這一困擾的方法。所以當(dāng)我們對(duì)新進(jìn)人員在其他公司已有的工作經(jīng)驗(yàn),且工作經(jīng)驗(yàn) 也獲得任用部門的認(rèn)同之後,在本俸上依標(biāo)準(zhǔn)給予增加。那麼在公司 內(nèi)部員工就需要針對(duì)新進(jìn)人員,在一定年限內(nèi),例如年資叁年內(nèi)的員 工給予同樣的待遇,這個(gè)做法就是新人保障調(diào)薪。在規(guī)定年資內(nèi)的員工, 每年考績(jī)只要達(dá)到規(guī)定的水準(zhǔn), 就依照制 度規(guī)章給予調(diào)薪。這樣一方面員工獲得保障,比較不會(huì)心猿意馬,想 換工作
60、,也免得公司培訓(xùn)一年的員工, 只為了別家公司多一些的薪資 就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。如果考績(jī)低於規(guī)定者,則不給予調(diào)薪,一方 面讓該員有所警惕,來(lái)年再多努力一點(diǎn),對(duì)公司其他同仁也是一種機(jī) 會(huì)教育,再次讓大家知道,公司要保障的人,一定是要績(jī)效好的人。3.7.4 通貨膨脹調(diào)薪過(guò)去幾年來(lái),通貨膨脹調(diào)薪幾乎都是以公教人員的調(diào)薪幅度當(dāng)作 風(fēng)向球。也因?yàn)槿绱耍駹I(yíng)企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅 度公布之後,才開始計(jì)算自己可以調(diào)整的幅度。民營(yíng)企業(yè)要不要跟著 調(diào)整,需要考量公司的經(jīng)營(yíng)狀況是否與以往一樣, 考量是否跟著調(diào)薪, 另一個(gè)項(xiàng)目則是起新標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。除非公司的起薪太低,否則一般的情況是經(jīng)
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