企業(yè)文化——高速列車的動力

1、企業(yè)文化高速列車的動力所謂企業(yè)文化，主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上。隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的 企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術只是一個平臺。沒 有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。美國提出其近期發(fā)展目標是在二三年內， 所有與美國公司的合作都須通過 Internet 來完成， 這一舉動推 進了網絡的發(fā)展，加速了經濟全球化進程。對于我國企業(yè)來說，應該借鑒網絡的快速發(fā)展，加速建立自己 的文化，盡早與國際接軌。思科面對這樣的發(fā)展兼顧三個重點：第一是人才；第二是客戶滿意度；第三是 發(fā)展合作伙伴。思科副總裁林正剛先生對企業(yè)文化提出了以下幾

2、點看法：一、企業(yè)文化不是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學習、認同。文化最初是一個理念，然后通過 種種機制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。 如為實現(xiàn)“客戶滿意是我們第一大的責任”的理念， 思科每年都 聘請一個顧問公司進行調查、打分，結果直接關系到員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。對于 一個 5、6 個人的公司，很容易形成默契，產生文化就較容易，但一個具有5000 名或以上員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。二、在成功的因素中，技術是很重要的一點，但是林總指出，技術不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看 到市場的變化，容易偏離市場。三、成功的關鍵是客戶，客戶決定一切。思科的產品

3、是由客戶決定的?？蛻綦S時變化的要求就是一種 市場信息，指導企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應這種情況而相應變化。四、企業(yè)文化要形成價值觀，形成環(huán)境。思科講求“從正面看問題” ，且“不斷學習，自我提高” ，以 員工間的競爭來評價其價值，這樣的競爭帶給企業(yè)活力。五、員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。 思科員工總是 “從正面看問題” ，認為挑戰(zhàn)是機會， 失敗是機遇。 中國有一句古話“生于憂患、死于安樂” ，保持健康的危機感是思科不斷追求更好的一個前提。思科作為行業(yè)中最大的企業(yè)，從企業(yè)到員工都具有“危機感” ，挑戰(zhàn)的是自己，所以思科 41 個季度都 沒有停止過增長，并準備迎接思科越來越大的發(fā)展空間。六、 Lea

4、rningOrganization（ 學習性組織 ），這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消 化信息，反過來指導行動。七、獎勵。在中國，曾經獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業(yè)應接受一種觀點：管 理只是一個職位，因此不應成為獎勵的一種。企業(yè)中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。八、信任。思科信任每一名員工，信任思科所創(chuàng)造的文化，將工作的主動權交給員工，給員工便利去 創(chuàng)造企業(yè)的利益。企業(yè)文化應該是企業(yè)中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調動員工最大的能

5、量、擔起的責任關于創(chuàng)建中國名牌企業(yè)的幾個問題.名牌企業(yè)是產業(yè)發(fā)展的尖兵。一個國家產業(yè)的發(fā)展水平、規(guī)模和競爭力在很大程度上是由名牌企業(yè)的水平、效益、規(guī)模和創(chuàng)新能力決定的。因此，要使我國產業(yè)的整體水平有一個較大的提高，縮小與發(fā)達國家的差 距，就必須大力創(chuàng)建一批名牌企業(yè)和知名品牌，這既是實現(xiàn)我國跨世紀發(fā)展目標的必然要求，也是促進經 濟發(fā)展和社會進步，滿足人民群眾日益增長的物質文化需求的迫切需要。改革開放以來，我國的企業(yè)煥發(fā)了勃勃生機，除國有企業(yè)外還涌現(xiàn)出一大批非公有制企業(yè)。它們已成 為我國產業(yè)發(fā)展的一支有生力量。企業(yè)的發(fā)展增強了我國的綜合國力，在社會主義物質文明和精神文明建 設中起到了重要作用。與此

6、同時，我們也應該看到，我國企業(yè)的數(shù)量雖然不少，但總體素質還不高，在國 際上無論水平、規(guī)模還是競爭力，都還處于弱勢地位，占有國際市場的份額還很小。隨著經濟全球化的推 進和我國加入世貿組織進程的加快，國內外市場競爭更趨激烈，國內企業(yè)必將面臨進口產品的沖擊，提高 企業(yè)整體素質已是當務之急。在數(shù)量眾多的企業(yè)中，名牌企業(yè)是排頭兵。要提高我國企業(yè)的總體水平，必 須緊緊抓住這個“牛鼻子”，以市場為導向，大力創(chuàng)建一批名牌企業(yè)和名優(yōu)產品。凡是名牌企業(yè)，必須有名牌產品作支撐，否則就會成為無源之水，無本之本。名牌企業(yè)與名牌產品相 互依存，相輔相成。名牌產品由名牌企業(yè)生產，并且通過名牌產品而名揚四方。名牌產品造就了名

7、牌企業(yè)，名牌企業(yè)的綜合實力反映了名牌產品的市場競爭力。適銷對路的名牌產品是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎和依托。這樣的產品越多，企業(yè)的名牌地位就會越穩(wěn)固。 名牌企業(yè)越多，我國產業(yè)的總體素質就會越高，國際競爭力也就越強。目前隨著民族品牌競爭力的逐步增 強，國內市場的集中度正在不斷提高，購買力向名優(yōu)產品傾斜日趨顯著，城鄉(xiāng)市場正在岀現(xiàn)一個名優(yōu)產品 熱銷的可喜局面，這就為名牌企業(yè)的崛起提供了良好機遇和廣闊空間。創(chuàng)建名牌企業(yè)是一項艱巨的系統(tǒng)工程，需要從多方面扎扎實實地做好工作。要建設一支高素質的企業(yè)家隊伍。由于傳統(tǒng)體制的影響，目前相當一部分企業(yè)領導者仍習慣于沿用計 劃經濟體制的管理模式，造成決策隨意，責權不明，經濟

8、效益下降，管理水平低下。因此，要使企業(yè)在激 烈的市場競爭中生存和發(fā)展，并創(chuàng)岀一片天地，就必須大力培育一批善于在市場經濟的風浪中搏擊的優(yōu)秀 企業(yè)家。就單個企業(yè)來說，則是要有一個具有較高綜合素質的領導集體。企業(yè)的產品決策、技術決策、營 銷決策和用人決策等，都要立足長遠，依據市場變化趨勢、自身優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿?，作岀科學的行業(yè)定位與 產品定位。實踐證明，企業(yè)的衰敗絕大多數(shù)是由企業(yè)領導者決策失誤造成的。隨著我國市場的進一步開放, 風險和不確定因素會越來越大。與此同時，產品和技術的更新速度也在不斷加快，在這種情況下僅靠個人 的智慧和經驗已經很難使企業(yè)應付復雜多變 的市場風險，需要有一個以企業(yè)家為主組成的領導

9、決策核心?，F(xiàn)在我們這方面還很不完善，很不健全，靠 企業(yè)個別領導者拍腦袋的現(xiàn)象還比較普遍。為了使企業(yè)能夠順利發(fā)展，減少決策失誤，使更多的名牌企業(yè) 脫穎而岀，必須十分重視企業(yè)家隊伍的建設和企業(yè)內部高素質領導集體的形成。要把握市場發(fā)展變化的脈搏。商品從生產者到消費者的過程能否順利進行，對生產者來說至關重要， 而其媒介就是市場。企業(yè)生產的產品，只有通過市場才能轉化為商品，如果沒有被市場認可，則不可能轉 化，更不可能創(chuàng)岀名牌。因此，企業(yè)要創(chuàng)名牌，就要系統(tǒng)掌握市場需求，依據市場需求進行研制和開發(fā)。準備組織生產時要預先考慮如何搞好市場營銷，做銷售時又要適時把市場預測和用戶需求反饋給生產體系 和研發(fā)環(huán)節(jié)。為此

10、就要有一支知識結構合理、富有敬業(yè)和奉獻精神的市場營銷隊伍，建立一個高效的市場 營銷網絡，搞好廣告宣傳、完善售后服務。要提高產品的研究開發(fā)能力。名牌產生于適應不斷變化的新需求，決策于商品的高質量。這就要求企 業(yè)不斷創(chuàng)新，增強研究開發(fā)新產品的能力，這是企業(yè)參與市場競爭的物質基礎。企業(yè)要建立自己的技術中 心，形成技術創(chuàng)新和科技成果轉化的有效運行機制。根據市場需求不斷開發(fā)新產品、新技術和新工藝，采 用先進的方法和形式科學地組織生產、銷售和服務。另一方面，企業(yè)還要在優(yōu)勢互補的基礎上加強與高校、科研院所的互利合作，實現(xiàn)“產、學、研”結合，使技術引進與消化吸收有效銜接，不斷提高技術配套和 自主開發(fā)能力，保證

11、產品的更新?lián)Q代、新產品的適當儲備和技術上的領先地位。要有一支高素質的技術工人隊伍和隨著技術進步不斷更新的精良設備。同樣一種產品，質量高低，很 大程度上體現(xiàn)在制作工藝上。而制作工藝的好壞基本上取決于技工隊伍素質的高低和設備是否精良。不管 是傳統(tǒng)產業(yè)還是高技術產業(yè)，也不論是在工業(yè)經濟時代還是在知識經濟時代，掌握高超的制作工藝往往需 要長時間的培養(yǎng)、訓練和實踐經驗的積累。因此，要造就名牌企業(yè)，就必須在重視設備革新、改造和維護 的同時，培養(yǎng)一批扎扎實實磨練一技之長的能工巧匠。要重視企業(yè)文化建設。名牌是企業(yè)文化的重要組成部分，而企業(yè)文化對創(chuàng)建和鞏固名牌意義重大。企 業(yè)文化是展現(xiàn)企業(yè)精神風貌的一面鏡子，是

12、衡量企業(yè)經營理念的一個重要尺度，更是市場競爭中不可低估 的無形資產。重視企業(yè)文化建設，就必須營造以人為本的祥和氣氛，增強凝聚力，調動廣大職工的積極性, 努力培養(yǎng)集體意識、責任意識、榮譽意識、團結意識和創(chuàng)新意識，滿足職工的精神和物質方面的需求，信 任和依靠他們，使之產生歸屬感，將自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，結成牢固的利益組合 和命運共同體，為企業(yè)的發(fā)展自覺奮斗。名牌企業(yè)的知名度是一個不斷擴大和提高的過程，同時也是一個不進則退的過程。要立于不敗之地， 必須適應瞬息萬變的市場，跟蹤世界科技發(fā)展趨勢，滿足消費者日新月異的需求，推陳岀新創(chuàng)名牌；墨守 成規(guī)，固步自封保名牌，則意味著名牌生產力

13、的終結。因此， 已經擁有名牌產品的企業(yè)絕不能自我陶醉，而是要有危機意識，更加注重技術開發(fā)，不斷自我否定，進一步加快產品更新?lián)Q代的步伐。通過技術的創(chuàng) 新和產品質量的提高鞏固產品的名牌地位，從而提高經濟效益，企業(yè)也隨之發(fā)展壯大。兼并或收購是名牌企業(yè)發(fā)展的一條捷徑。名牌企業(yè)發(fā)展到一定時期，就會產生擴大生產規(guī)模，拓展經 營領域的內在要求。如果從立項開始另建企業(yè)，一是投入大，二是建設周期長。而長期以來我國各地的重 復建設情況比較嚴重，造成了生產能力的大量閑置和資源的很大浪費。如果名牌企業(yè)對經營不善、瀕臨倒 閉的企業(yè)進行兼并或收購，既可實現(xiàn)低成本擴張，又可使大量閑置的生產能力得到有效利用。名牌企業(yè)要立足國

14、內，放眼世界。名牌企業(yè)的名優(yōu)產品不僅要風行國內，而且要行銷世界，占領國內 國際兩個市場。要在大力開拓國內市場的同時，積極參與國際競爭，逐步在國際市場上提高知名度，樹立 良好的品牌形象。爭創(chuàng)國際名牌應作為名牌企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。這是名牌企業(yè)自身發(fā)展到較高階段的需 要，是經濟全球化對名牌企業(yè)提岀的要求，也是 21 世紀中國名牌企業(yè)的歷史責任。品牌競天下北京 /顧環(huán)宇 在最近的幾十年里，我們見過了太多的海外品牌蘊含著沉甸甸的含金量，幾乎相同的商品，人家的售價可 以高出我們很多很多；我們也見過了太多的知名品牌可以縱橫捭闔，隨處攻城掠地，隨處所向披靡，擠得 同業(yè)競爭者們日益缺乏生存空間；我們還見過了太多

15、的著名品牌延續(xù)了幾十年乃至上百年，讓擁有者與工 作其中的每一員滿是自豪，并由此更能抵御市場風浪，經得起考驗。于是上至政治家、下至生產者吶喊出 同樣的心聲：要創(chuàng)造中國名牌，中國的世界名牌。品牌是有價之寶1999 年初的一天，農業(yè)銀行北京市分行做出了一個首開先河性質的決定：允許北京星偉體育用品有限公司 以無形資產作為貸款抵押。于是，星偉公司將自己的“星牌”商標權證交到農行，以商品作為抵押擔保， 貸款 500 萬元。比起樓宇廠房、機器設備等厚重可靠的常見貸款抵押物來，一紙輕飄飄的商標證似乎無足輕重，但農行通 過中介機構對星偉公司的貸款項目、市場前景、信用狀況以及商標價值評估等方面的調研表明：該公司的

16、 臺球桌產品市場看好， “星牌”商標是中國馳名商標，其品牌價值被國內機構評估為億元，由此認定符合以 無形資產作貸款抵押的條件。在過去的 10 年里，我們在討論品牌戰(zhàn)略的意義時最常說的是，品牌是一種無形資產，它代表了較高的市場 知名度和美譽度，但由于它的價值需要通過產品的銷售來轉化實現(xiàn)，因此是難以評估的無價之寶；盡管也 有一家研究機構在堅持不懈地每年評估中國一些著名品牌的價值，但大多數(shù)企業(yè)不過是把該結果當作一個 可用于新聞炒作的由頭；另一種關于名牌價值的說法經過努力后得到了較普遍的認可， 即品牌價值在極特 殊的情況下可以具有現(xiàn)實價值， 如經中介機構評估后，品牌在企業(yè)發(fā)生兼并、收購等行為時等同于有

17、形資 產，但問題是這類事情并非經?？梢杂龅?，因此對于絕大多數(shù)中國企業(yè)家來說，這種品牌價值不過意味著 有價無市。而一筆只涉及到 500 萬元的貸款，卻讓中國企業(yè)家和理論界更深刻地認識到，品牌不僅僅是無形資產，它 還是有價之寶，而且有價亦有市。做品牌經營者 品牌經營并不是一個新鮮詞，很多人在幾年以前便將它理解為一種比產品經營更高級的手段了，在這里之所以老調重彈，是因為在已過去的 1999 年里，品牌在中國體現(xiàn)出了更多樣化的價值，我們甚至可以直接了 當?shù)卣J為品牌就是一種商品，它幾乎具有了一件商品所有的價值屬性，開始變得可以買賣、使用、轉讓、抵押、競拍等等，而這種品牌環(huán)境的成熟，使中國企業(yè)家更能夠體會

18、到品牌經營的魅力所在。中國第一臺 VCD 的締造者、 萬燕公司的老總姜萬勐拿自己與愛多的胡志標比較之后認為， 胡更像是在做一 個企業(yè)。當萬燕影碟機高唱著“我們做得早、我們做得好”的廣告在去年中央電視臺黃金段位開始播出時，我們所知道的是萬燕開始了從一個二流影碟機品牌的起飛，其與愛多的品牌地位至今仍不可同日而語。正 因為如此，愛多才可在經歷了巨大的振蕩、背負著數(shù)億債務之時，仍能在歲末與新科聯(lián)手，共同出擊 DVD 市場。從某種角度說，在經營產品時，有時候企業(yè)的領導者更像是一個技術開發(fā)人員，而只有在經營品牌時，他 們才成為真正的現(xiàn)代企業(yè)家。1999 年 6 月 29 日，腰背保健帶的創(chuàng)始人河南英姿帶公

19、司將背背佳公司告上了法庭，因為背背佳的老板原先不過是英姿帶在天津的總經銷商， 卻在后來依靠同類產品迅速紅火， 因此告他竊取專利。 從普通消費 者的角度來看，英姿帶與背背佳產品之間的區(qū)別的確難以分辨， 那么為什么類似背背佳這樣的后來者會有 超過創(chuàng)始者的市場績效呢關于此事， 大部分媒介較為一致地認為， 可能英姿帶廣告中過于強調產品的功能， 而背背佳則將功能訴求放在次要位置，主要突出品牌形象。其廣告以青春美少女為主角，從擁擠的高樓大 廈到滑板、活潑的團隊舞蹈、自由的跳躍、強烈的音樂節(jié)拍，無一不透露出一股非常現(xiàn)代的都市流行生活 氣息，使背背佳讓人看起來比同類產品更現(xiàn)代、更流行。兩者運作產品與經營品牌的

20、差異反映到市場上必 然有高下之分。記得我們在討論品牌價值時有這樣一段闡述：它可以培育一個忠誠的消費群體，當你的競爭對手率先推出 新產品時，你的消費者不會馬上轉向該品牌，而是給你一段推出相似產品的時間?？磥?，要想高質量的生 存，就必須先成為一個品牌經營者。塑造品牌的代價 品牌具有市場價值，品牌能夠進一步創(chuàng)造商業(yè)價值，于是，要保持一個品牌的個性地位自然也要付出代價。1999 年 4 月，石家莊麗華商場起訴肯德基，因為其不付房租；肯德基也反訴麗華商場，因為其改換了店面 玻璃的顏色。在石家莊，肯德基租用麗華商場的一、二層共 600 平方米開設了惟一一家分店，而麗華商場 在整體外裝修時，在肯德基不同意的

21、情況下仍然將其部分店面玻璃由白色改為綠色，于是肯德基視為違約 而暫停給付租金?？系禄拇砺蓭熤赋?，全球統(tǒng)一的標準正是肯德基稱雄世界的根本，一致的鐵品牌形 象不容更改。其潛臺詞是為此可以付出任何代價。為了品牌的獨樹一幟，當然還要付出與競爭對手針鋒相對的斗爭代價。去年，當麥當勞推出麥辣雞翅等相 似產品后，肯德基的對策廣告可謂鋪天蓋地，代價不可謂不大矣。而付出總有回報，所以肯德基和麥當勞在全球快餐業(yè)里，像兩面高擎的旗幟，獵獵飛揚。小心呵護品牌1999 年是很多企業(yè)的品牌蒙難年。面對洶涌而來的危險，誰能夠坦然視之、快速反應并真誠對待消費者， 誰就能安然渡過難關。專家稱之為危機公關。中國有一句很厲害的

22、話，叫作“舌頭底下壓死人” ，壓死的除人之外同樣也可能是一個企業(yè)或品牌。 1999 年 3 月就有流言直指哈爾濱紅太陽集團生產的彼陽牦牛壯骨粉，有那么多的牦牛骨頭供他們用嗎沒準是什 么骨頭做壯骨粉呢。接下來就是連鎖反映：銷售下降、退貨、消費者追問情況、進行中的合作項目中斷。面對問題怎么辦同樣也是一句很厲害的話：“眼見為實” 。紅太陽從全國征集來一批幸運的消費者，浩浩蕩 蕩地將他們拉到其產地青海，讓消費者的親歷、讓記者的記錄糾正了視聽，彼陽品牌也算是躲過了一劫。紅太陽集團一直懷疑流言背后有不正當競爭因素作怪，而寶潔旗下佳潔士的遭遇，則純屬碰到媒體發(fā)揮監(jiān) 督作用了。佳潔士有則很岀眾的電視廣告，說的

23、是一只雞蛋半邊涂上佳潔士牙膏后浸在醋里，再拿岀來敲敲，沒涂的半邊破了，另一邊卻很堅固。去年東北某報偏不信這個邪， 做了同樣的試驗之后宣布佳潔士“高價格未必高品質”。這害得寶潔公關經理在年根底下還得從廣州飛來北京，邀請了眾多記者到寶潔技術中心看他們重做敲雞蛋殼的試驗，并最終表明，兩個試驗的結果之所以不同，是因為操作程序不同，而佳潔士 真的貴得有道理。席卷歐洲的“可樂”事件，讓可口可樂這個飲料帝國的損失達到了6000 萬美元以上，并必須開展一系列復雜的拯救品牌行動。當然，人們最難忘的應屬那張被很多媒體轉載的照片一在歐洲的新聞發(fā)布會上，為了 向世人表明可口可樂的安全性，艾華士大口大口地喝下自己的產品

24、。我們想要有可口可樂這樣顯赫的品牌， 就先要具備艾華士這樣的企業(yè)家精神， 畢竟他做到了萬分小心地呵 護自己的品牌。品牌營銷大千百態(tài)作為一個品牌經營者，他既要有長遠的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有眼前的戰(zhàn)術推廣舉措，幸好現(xiàn)在有眾多的智 囊團、顧問群乃至各種策劃、咨詢、廣告公司，方使企業(yè)家們不致手忙腳亂，也讓我們在千年之末得以見 到種種光怪陸離的“營銷大法”。1999 年，沈陽飛龍明明注冊的是“開泰膠囊”，卻偏要在前面加上時髦的“偉哥”二字；上海一家商場搞“購物不花錢”的活動，竟與顧客打起某日老天是否下雨的賭來；河南某做夢都想創(chuàng)名牌的乳品廠，居然 跑到工商局要注冊“北約導彈”商標。當然去年也有很多引人注目、

25、具大氣勢的品牌傳播經典案例。重慶奧妮在我駐南聯(lián)盟大使館被炸之后，迅即重播 長城永不倒，國貨當自強”的廣告，并易一字而成“國人當自強”；五星酒借用 20 年代的美女招貼，廣告充滿悠遠的懷舊文化情調；全聚德賣岀了第一億只烤鴨，并裝修了一間百年老鋪；華遠以品牌命 名北大教授，部分跨國公司總裁自愿到北大掏錢演講； 聯(lián)想第一個在網上召開了新品發(fā)布會， 長嶺在廣告 里獨樹一幟地打起了專家牌，武漢廣廣食府老板包機救助被蛇咬傷的員工以及海爾總裁入選全球最受尊敬 的企業(yè)家等等。整整一年，我們看過了很多的精彩，也頓悟了創(chuàng)造大品牌與運作小品牌之間，往往不過是一念之差。讓我們回到一年前的瑞士達沃斯，在那里召開的“世界

26、經濟論壇”提岀了 21 世紀的企業(yè)要具備的三個條件，后兩個是“能適應外部市場變化的內部組織結構”和“有網上銷售能力”，而第一條則是“有世界級的品牌”。因為我們早已處在了依靠品牌爭霸天下的時代。給組織注入活力，準備變革很多人抵制變革，他們從一開始就在破壞旨在改進組織工作的各種努力。然而，阻力越大，戰(zhàn)勝困難取得成 功的成就感也就越大。本文討論的是如何從精神上給你的組織注入活力，以迎接偉大的變革任務的兩個步 東南亞一個咨詢項目中，我與馬來西亞總理一起致力于“展望 2020 年”計劃?？偫硐Ｍ膰以?2020 年以前“跨入”信息時代，從而成為一個發(fā)達國家。為達到這個目標，他計劃在吉隆坡外建設一座新

27、型電 子城“多媒體超級走廊” 。為此，成立了籌劃指導委員會，負責高層領導；同時授權一個“多媒體開發(fā)公 司”負責現(xiàn)場實施工作。我們一起確定了優(yōu)先項目，比如“電子政府”項目。這個項目投入應用后，人們 就可以用設在全城各個地方的“市民服務亭” （即因特網）來支付稅款、進行車輛注冊， 商人可以在網上注 冊新公司、 進行政府供貨合同投標。 我們將“電子政府”項目細化成具體工作任務， 指定了負責人，提出 了目標要求，并明確指出將階段性地檢查工作進展情況。這是我所談的實現(xiàn)強有力變革之八個步驟中的前 三步。我在上一篇文章大力變革的準備工作 （見銷售與市場 2000 年第 4 期）中就此作了討論，并說 明變革鐘

28、情于有精神準備者：為實施你的目標、戰(zhàn)略和組織結構設計，你需要一個領導小組，需要一個領 導日程表，明確任務、職責，有清晰的具體目標和檢查機制。僅僅將軍們做好戰(zhàn)爭準備是不夠的，還需要部隊的團體作戰(zhàn)精神。完成了這些艱苦的工作后，吉隆坡的政府規(guī)劃官員們便認為勝券在握了，剩下的就是讓下屬們去干活了。大多數(shù)經理們也是這么想的，尤其是中國的經理們。他們認為只要任務明確且指定了負責人，變革便會自 動實現(xiàn)。然而，事情不是這樣的。變革面臨的阻力存在于組織中的各個層次。人們往往都很忙忙于過去 分派的工作任務和自己的生活，許多人喜歡按部就班地進行工作，因為這樣花費的時間和精力最小。他們 常常滿足于事情的細微進展，當聽

29、說一個宏偉的變革計劃時，比如要引進全面質量管理機制，他們只是將 文件存檔，然后繼續(xù)按過去的路子做。有許多偉大的夢想就是這么破滅的，而事后誰也不清楚為什么。有 的情況下，一部分員工可能聽到了總裁的錄音講話，可能這個講話只是輪廓性地說明了將要進行的機構重 組，但這個講話和相關媒體所傳遞的信息好像與他們沒有直接“關聯(lián)” ，因而他們并不想改變什么。在多媒 體超級走廊和電子政府的例子里，需要普通人改變他們的習慣，否則整個項目就會失敗。所以必須告訴人 們關于市民服務亭的好處， 比如能避免排長隊或碰見不太友善的政府官員。 人們還需要了解新項目的細節(jié)， 項目是如何實施的，以及人們怎樣去學習使用等等?？傊?，僅僅

30、將軍們做好戰(zhàn)斗準備是不夠的，還需要部隊的團體戰(zhàn)斗精神。 無論你是總理， 還是首席執(zhí)行官 或是部門經理，你的主要職能是確保組織充滿活力。僅僅靠動員（指派人員揮舞著紅旗、高喊著口號這種 形式在中國屢見不鮮）是不夠的，這無助于克服變革中遇到的阻力。給組織注入活力包括我在本文中要討 論的兩個步驟：1.樹立緊迫感；2.變革計劃的交流。經理們首先應當確定變革的方式一一是自上而下，還是自下而上，或是橫向的自上而下的變革是指變革的欲望產生于上層，按照組織結構慢慢順著往下捋，在 這種情況下，經理們必須充滿活力；也有橫向的變革方式，在這種情況下，跨部門工作小組必須生機勃勃；而如果變革的驅動力為下層（自下而上式變革

31、） ，則基層必須首先“著火” ，并“燒”遍整個組織。在整個 變革過程中，領導者必須確定某種長期持有并被公認的觀念，作為快速變化過程中的穩(wěn)定劑，否則，可能 產生活力“過旺”的情況，這樣組織結構和程序就會癱瘓，一切就會處于失控的混亂狀態(tài)，就像原子彈導 致的連鎖反應。一、樹立變革的緊迫感聰明的領導者并非簡單地命令要變革，而是通過操縱信息輿論來實施控制。孫子曰：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生而不詭也?！边@位偉大的戰(zhàn)略家如果活到今天，他就能告訴我們有一個神圣的目的是多么重要比個人更加重要的事業(yè)從而在每一個組織成員的心中都燒上一把火。聰明的領導者并非簡單地命令要變革，而是通過操縱信息輿論

32、來實施控制。這是權力的最先進也是最微妙 的表現(xiàn)形式。拿科索沃戰(zhàn)爭為例，西方媒體首先將南斯拉夫領導人描繪成一個殘酷無情的暴君，然后“拋 出”駐守科索沃的塞族士兵進行殺戮的故事，接著宣稱科索沃可憐的婦女、兒童和老人需要幫助。通過這 種信息“傳達”，說服“公眾輿論”支持對民用目標的轟炸，并說服父母將自己的兒子送去參加戰(zhàn)斗。戰(zhàn)爭 期間，軍方繼續(xù)操縱信息，比如掩蓋數(shù)以萬計無辜平民喪生的事實。其結果是，他們將塞族人趕出科索沃，從而占領該地區(qū)，建立保護關系。這個道理同樣適用于商界，因為人們的行為只能依賴于他們所得到的信 息（當然對非正義戰(zhàn)爭的評價是另外一個問題）。在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自

33、上層“推力”的補充。在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層“推力”的補充。得乎丘民而為天子。只有當人們 自己意識到必須變革時，才有可能獲得最大效果，緊迫感會產生很多能量。這種能量可以是積極的，即刺 激更大的努力；亦可是消極的，即縛住了人們的手腳。努力獲取積極的能量、避免消極的可能，這是十分 重要的。如果通過正確信息的激勵，人們有了“積極的”緊迫感，就會為了一個共同的目標齊心協(xié)力地工 作，并不斷地尋求解決所列舉問題的途徑。在此過程中，他們將超越其職責和正常的工作量。他們會投入 更多的時間，更負責任地工作，并付出比單純接受命令更多的情感。在這種情況下，人們更愿意冒險。偉 大的領航員知道如

34、何煽動人們內心戰(zhàn)勝艱難困苦取得勝利的欲望。他們在啟航前通常把船員們召集在一起,向大家說明自己“深深的憂慮”，表明自己的感情：出海可能會危險重重，因此離港將是十分冒險的。船員 們聽到這里，反而會懇求船長啟航。結果，他們就會覺得自己有責任保證航行的安全。攻心術是產生緊迫感的關鍵。攻心術是產生緊迫感的關鍵。政治家通常掌握這個道理，而經理們則傾向于過分強調理性的說服。許多專 家認為感情與商務無涉，尤其是中國科技界的經理們從這種錯誤的概念中得到的教訓更多。然而，對變革 之更強烈的渴望源自感情，必須找準“按鈕”，比如人對冒險的欲望。高層管理者亦應了解人類感知的魔力, 在現(xiàn)實當中，某個組織可能近乎崩潰，可在

35、內部誰也沒有感覺到危機，人們可能在已開始下沉的泰坦尼克 號上跳舞；相反，人們有時可能會毫無道理地感受到一種朦朧的危機。上層管理者必須影響這些感覺，因 為它們比事實更重要。人們必須相信，如果不進行重大變革，組織將失去一個重要的機會。變革管理是個解凍、方向調整、重新固定的過程，變革領導者常常鼓動人們對現(xiàn)狀產生不滿情緒，這將產 生變革所需要的流動性。接著他們拿美好的將來與慘淡的現(xiàn)在作鮮明的對比，這樣就產生了一種緊迫感，一種組織成員必須通過努力實現(xiàn)理想的緊迫感。人們必須相信，如果不進行重大變革，組織將失去一個重 要的機會。然后要向人們展示具體的變革方案怎樣導致成功。那么能夠促使現(xiàn)狀“解凍”的關鍵變革因

36、素 是什么呢這里有一些實用的建議：你可以結合新的世界級業(yè)績標準，通過展示公司業(yè)績與世界級最佳業(yè)績 的差距，說明公司有改進的機會。為使人們更好地理解，你可以讓他們接觸現(xiàn)實。比如，你可以請經理們 走訪一個競爭對手的店鋪，或試用其產品，也可以去與客戶交談或聆聽專題調查組的報告，如迪斯尼時不 時地讓其經理們扮演各自主題部分的米老鼠或其他角色；或更進一步，高層管理者可以閱讀客戶投訴信并 親自給予答復，而如果身處摩天大樓和象牙塔上，他們眼中的世界則完全可能是另一副樣子。公司停止運轉的方式也有可能刺激變革， 比如公司合并和收購。 如果你接收一家公司， 你可以解雇一些阻 礙變革的經理，而建設一種新的企業(yè)文化。

37、政治和戰(zhàn)爭也是這樣。英國在使印度殖民化時，就改變了印度 的法律體系。國際化也是公司停止運轉的辦法。 當你進入新市場時， 關于你的顧客是誰以及如何服務于這 些顧客的猜測就要在許多人心目中發(fā)生變化。讓我們再看兩則案例。一家著名的中國國有百貨公司的經理計劃改變壓制工作熱情的企業(yè)文化。其原企業(yè) 文化的主要特征是：員工盲目依賴工作單位的福利，如穩(wěn)定的工資收入、免費住房、醫(yī)療保健、子女教育 等等。無論他們的工作表現(xiàn)如何，生活都是有保障的。結果，銷售人員只是在商店里站著，對顧客的詢問 和購物要求態(tài)度冷漠、粗魯。經理要求他們積極主動與顧客交談，推薦商品、介紹商品，要友好待客，從 而提高銷售額。但他們的表現(xiàn)毫無

38、提高。他意識到，必須營造一種緊迫感。他向大家講中國即將加入世界 貿易組織以及許多西方競爭對手將進入中國，然后他解釋說，如果大家的業(yè)績沒有大幅度的提高，公司就 將破產，所有的人都要丟飯碗。員工有了心理準備并確信變革的需要后，他便實施了必要的變革措施，比 如以工作業(yè)績計工資。同時他為員工提供了大量的培訓，使大家知道怎么做。用地理政治術語說，新加坡的戰(zhàn)略位置不理想。作為一個島國，它缺乏關鍵的能源，因而依賴于進口。它 只有快速發(fā)展經濟并不斷創(chuàng)新才可能生存。在其它許多先進國家，人們一旦取得了顯著的成功后便放慢了 工作節(jié)奏。中國有句古話：“富不過三代”。對新加坡來說，最困難的問題是如何激勵人們不斷地創(chuàng)新。

39、資 深內閣李光耀是這么做的：一天早上，他宣布，新加坡人如果不去迎接重大變革、繼續(xù)辛勤工作，那么強 大的鄰居馬來西亞將很快將新加坡納入到它的領域中，而在那種情況下，新加坡根本無力自保，人民將失 去他們的獨立、自由和財產。這一警告樹立了緊迫感，促使了變革的繼續(xù)。你必須避免雖能樹立短期緊迫感卻不利于長期事業(yè)的行動。最重要的是，永遠不要撒謊或編造事實，比如 制造虛假賬面等。謊話是不道德的，即使你不關心道德問題而只是追求策略，也會適得其反。員工們發(fā)現(xiàn) 你編造了數(shù)字后會怎么樣你會失去所有的信任，員工也會變得不誠實。此外，要確信你的目的不是自私的。如果大家意識到變革只會讓老板一個人獲得所有的回報和榮譽，那么

40、誰都不會努力變革的，必須讓大家清楚“大家得到的是什么”，那樣大家才會全身心地工作。孟子曰：“以佚道使民，雖勞不怨，以生道殺民，雖死不怨殺者?！敝袊氖紫瘓?zhí)行官往往不愛樹立緊迫感，他們只是將決定下達，期望著下屬們盲目服從，從來沒有想到過 要發(fā)布“沒必要”的信息以說明某項工作的必要性。從而，他們忽略了驅動任何重大變革行為的根本力量。二、變革計劃的交流一個正式的交流方案可保障整個組織理解變革的藍圖，其結果是組織整體充滿活力、目標明確、力量集中。交流方案要細述目標觀眾、關鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標群都取得最大影響。除了 組織內部的成員外，還必須顧及利益相關的外部人員。 中國的公司經常

41、是“內視”而忽略外部環(huán)境。 為避 免這種危險， 你可以做個內外部觀眾檢查。自問：“在我的環(huán)境中對變革方案至關重要的關鍵性輿論領導人和決策人是誰”除內部選民外，還可能包括新聞界、顧客、股東、債權人、供貨商、政府以及當?shù)厣鐓^(qū)。 為了更詳細地了解他們，可以做三件事：仔細觀察他們的行動；站在他們的角度去思考；直接向他們提出 正確的問題。變革冠軍們常常是起初承擔非正式角色，事后才正式批準。作為交流計劃的一部分，你必須確定對變革方案的成功至關重要的目標群。那些“變革冠軍們”的影響力 往往不取決于他們的職位和職能，變革冠軍們常常是起初承擔非正式角色，事后才正式批準。你必須首先 確定輿論領導人和“最早接受（變

42、革）者”是誰，這些人具有很高的能量，能夠推動變革的進程；你還必 須注意潛在的阻力，這些是必須克服的早期障礙；要爭取籠絡那些“軍閥頭子” ，即能夠有力地控制某個組 織且獨立性非常強的那些人；要發(fā)布的信息必須因目標群的不同而編制，以摸到他們各自的“電門” 。交流 對象包括在位的權勢人物，也包括具有很大的非正式影響力的“內部網絡人” ；不同的觀念和信息要求用不 同的媒體，包括：首席執(zhí)行官的書面信、錄像帶、討論、研討會、項目簡報、傳單、布告和T恤衫。主管 們應當通過關注某種“交流韻律”來跟蹤自己的交流策略效果。人們通常希望從一線經理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄像。除了正式方案外，實際交流過程同樣是

43、至關重要的。變革計劃必須全方位連接組織的各個層次橫向的、縱向的、對角方向的。在“傳達研討會”上，與會者傳達信息，直至傳達到最重要的前線前線的新行 為是向外界展示成就的窗口。信息的傳達要有權威性， 就需要通過最可信的中介并采用面對面的方式交流。人們通常希望從一線經理處獲得信息，而不是首席執(zhí)行官的錄像。在日本，人們首先是爭論，然后開始統(tǒng) 一意見的過程（ “中層向上式管理” ）。無論采用什么方式，全方位也好，中層向上式也罷，必須鼓勵員工提 出新想法、體驗不同思路，從而給他們一種主人翁的感覺。主管們可以控制主要討論組的壓力和競爭，以 促進尋求新的見解。這種雙向交流提供了反饋的機會，有利于對現(xiàn)狀的審視和

44、發(fā)現(xiàn)新的突破點。首席執(zhí)行官和他的高層管理者在交流過程中扮演著重要的角色。孟子曰：“大君子所過者化，所存者神。 ”我曾經與克林頓總統(tǒng)的亞洲事務主任會面。他解釋說，每當美國總統(tǒng)對某件事發(fā)生興趣時，比如中國事務，整個機構就開始研究這個題目并投入工作。 這種集中力量的方法能產生巨大的能量， 使工作得以迅速完成。此外，個人的行為比他的話要更加有力量。首席執(zhí)行官必須向大家展示，進行要求的變革是可能的，同時 在如何開展新行動方面給人們一個概念，而不是解釋具體細節(jié)。他不可能就每一種情況都拿出個正確的答 案。即便他知道這些答案，但如果他教人們每一個小步驟，他就會抑制人們的創(chuàng)造力。領導者必須“身體力行” ，只要求

45、人們履行他自己也會履行的職責。作為一個模范角色，首席執(zhí)行官必須為他的追隨者立下高標準。領導者必須“身體力行”，只要求人們履行他自己也會履行的職責，并表現(xiàn)出對變革計劃的堅定信念。例如，面臨著自己生產的化學品的危險性，實 業(yè)家杜邦要求他的員工要有強烈的安全意識。于是，他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修 斯為確保自己不受塞壬的誘惑，將自己綁在船的桅桿上這對他的船員來說是種強有力的象征。領導者 必須確保人們清楚地知道：沒有退路可走，并表現(xiàn)出對勝利的強烈欲望一種戰(zhàn)勝困難取得成功的鐵一 般堅強的意志。他們必須投入到“空前的困難”中去，過頭的話一般只說三句。他們必須在整個組織內進 行充分協(xié)商聆聽

46、、建議、尋求支持。變革信息必須“鶴立雞群” 。除了信譽，能見度也是尤其重要的，因為這已是整個組織的注意焦點。變革信息必須“鶴立雞群”，因此，高層經理們應當采取一些樣板性的行動。 比如， 為在整個組織改善顧客服務， 首席執(zhí)行官可以親自接待牢 騷滿腹的顧客；為引導員工關注業(yè)績的增長，可在你的總部或分部入口處樹立一塊顯示日收入的數(shù)字牌；為使組織恢復活力，繞過固守成法者，你可以安排年輕人擔任擁有顯著權力的職位。各種儀式和其它重要 活動也能產生能見度和激動的心情。管理班子也可以大張旗鼓地引進變革代理，如更換首席執(zhí)行官或管理 顧問。例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司時，安排了大型簽約儀式。首席執(zhí)行官邀請了主

47、管、分部經理、員工以及其他利益相關人參加，他確保媒體會全面報道該和約。還有一個例子，美國冰淇淋制造商Ben &Jerry 在其創(chuàng)始人退出后，希望成為更加專業(yè)化的公司。為表現(xiàn)這種變革的重要性，他們大做廣告，在全國 競選新的首席執(zhí)行官。申請人必須書寫一份 100 字的短文，說明他們能成為公司偉大的首席執(zhí)行官的原因；還必須說明自己最喜愛的冰淇淋口味。在收到來自世界各地22500 份申請后，公司聘用了一位管理顧問作為首席執(zhí)行官。此人經驗豐富，為公司制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并雇傭了更多的專家。在任何一個視等級制度尤為重要（如同在中國）的國度里，首席執(zhí)行官露面并親自發(fā)布信息是極其有效的。中國的首席執(zhí)

48、行官尤其不習慣與下屬直接交流，也不喜歡采取令人矚目的行動。相反，他們通常喜歡在后 面，根本不去多言多語。他們最多也就是委派“專家”去執(zhí)行傳達信息的任務。交流通常是單向的，下層 不許參與決策，因為領導者不希望任何人進入或了解權力密室。因而，他們不應當奇怪為什么最后會偏離 目標。特別是在任何一個視等級制度尤為重要（如同在中國）的國度里，首席執(zhí)行官露面并親自發(fā)布信息 對獲得信譽和支持是極其有效的。此外， 正因為這種人親自介入是不同尋常的現(xiàn)象， 才會產生“突然效果”，從而提高了能見度，許多雄心勃勃的員工會非常希望更多地介入。于是，首席執(zhí)行官親自介入及其強大的 交互作用，便是振奮組織的最佳方式，在中國尤

49、其是這樣。三、結論 點火者，必須經歷燃燒真正的領導者是“不可理喻”的，他們投身于他人告之無法完成的事業(yè)。要踏上一條走向不可知的道路， 是需要勇氣的，因為這是難度最大的挑戰(zhàn)。但僅此還不夠。在許多重大變革工作中，有需要克服的頑強阻 力。由于是件“不可理喻”的工作，很多追隨者即使十分忠心，也會充滿疑慮一一經常是這樣。其他人則 直接站在對立面，試圖抵消這種努力。因此，在建立了領導平臺、制訂了領導日程表后，這個將軍需要為 自己的士兵打氣一一星星之火，可以燎原。一個人的力量怎么可能舉起三萬頭牛，但卻舉不起一根羽毛答案是：舉不起來不是因為他不能，而是因為 他沒有去那么做一一他根本沒有用力。領導者完全可以使人

50、們充分發(fā)揮自己真正的潛能，盡其所能，但常 常因為不相信人們有這個能力而沒有那么做。這說明了一個道理：“只要你敲門，門就會打開?！比f物皆備于我矣。人的一種心理特征有助于領導者完成使命：人為自信而吸引。當所有人都在黑暗的森林中迷了路 時，眾人會跟隨那個非?？隙ǖ芈暦Q自己知道岀路的人一一即使他實際上不知道。如果你表現(xiàn)岀強大的領導力， 就能夠取得變革的成功，否則人們是不會冒險隨你走上一條不可知的道路的。孫子曰：“夫將者，國之輔也，輔周者國必強，輔際隙則國必弱。 ”如果領導者有能力點燃這把火，那么， 穩(wěn)步增長的集體的力量將能移山填海。孫子曰：“故激水之疾，至于漂石者，勢也！ ” 注：作者是牛津大學管理博

51、士，哈佛商學院博士后，前麥肯錫高級顧問，著名中國經濟、管理學家，本刊 顧問。在規(guī)范中走向雙贏王榮耀某農藥企業(yè)給經銷商產品的出廠價是每噸70000 元，而返利則高達 50000 元 某企業(yè)把產品的出廠價定得很低，給經銷商所有的優(yōu)惠和支持都包含在低廉的價格中了。年底經銷商向廠家要年終返利和獎勵，廠長說，我們出廠價很低，你已經賺到錢了。但經銷商認為，其他廠家都給返利，你為何不給明年我們不賣你的產品。某企業(yè)在召開經銷商會議時，向經銷商宣布一個業(yè)務政策，經銷商不愿簽合同?？偨浝硪庾R到給經銷商的 政策不優(yōu)惠，馬上修改銷售政策。新的銷售政策出臺后，經銷商爭先恐后地搶簽合同，這時總經理又意識 到政策太優(yōu)惠了，

52、宣布政策作廢，重新出臺新的銷售政策。這些例子說明，企業(yè)在制定經銷商的業(yè)務政策方面還有許多問題值得探討。一個好的銷售政策就好像企業(yè) 為經銷商安上了發(fā)動機、為銷售工作安上了助推器和控制閥，從而確保銷售工作順利、健康地進行。因此，廠家如何對經銷商制定一個好的銷售政策，成為企業(yè)銷售工作能否正常開展的一個重要條件。我國眾多企業(yè)的銷售政策是以銷售量為中心、以返利為手段、以鼓勵經銷商最大限度地銷售產品為目的的 政策。這種政策在產品進入市場的初期，對鼓勵經銷商擴大銷售量有重要作用，但隨之就會出現(xiàn)問題。企業(yè)在制定銷售政策時，首先要明確指導思想：1.企業(yè)是要銷售量還是要市場有銷售量并不一定就會有市場。有許多企業(yè)要

53、銷售量，為了能夠實現(xiàn)這一目 的，企業(yè)就以“利”來誘使經銷商擴大銷售量。結果經銷商把銷售量做大了，但銷售量的質量不高；竄貨 和降價傾銷嚴重、市場占有率不高、銷售費用居高不下，銷售量上去了但市場亂了，結果又影響了銷售量 的進一步提高。從實際情況看，這一政策對提高銷售量是有用的，但企業(yè)想做大市場、做大規(guī)模時，就產 生了許多問題。2.把產品銷售出去是誰的事一些企業(yè)認為我把產品賣給經銷商，銷售工作就結束了，經銷商如何再把產品 賣出去那是他的事，因此企業(yè)的銷售政策除了返利就沒有其他內容。有的企業(yè)認為銷售是自己的事，因此 在銷售政策上就千方百計地支持、支援經銷商搞好銷售。3.企業(yè)是要大客戶還是好客戶不同的銷

54、售政策會培養(yǎng)出不同的客戶。以銷售量為目的，以返利為手段的銷 售政策培養(yǎng)出了大客戶，但大客戶未必就是好客戶。企業(yè)不僅需要能賣產品的客戶，更需要忠誠于企業(yè)的 好客戶。具體應注意以下問題：一、雙贏銷售理念企業(yè)在制定銷售政策時，首先要樹立雙贏理念，即要正確處理廠家與經銷商之間的關系。廠家和經銷商之 間的關系有以下四種：1.廠家贏經銷商輸。廠家只考慮自己如何獲利，根本不考慮經銷商的利益。2.經銷商贏廠家輸。經銷商只關心自己如何賺錢，根本不考慮廠家的利益。3.廠家輸經銷商輸，即雙輸。由于廠家和經銷商都在考慮怎么從對方的手中多拿一點，從不考慮自己能 為對方做些什么，結果雙方兩敗俱傷。4.廠家贏經銷商贏，即雙

55、贏。廠家和經銷商團結起來，共同做市場、做銷售。雙贏就是企業(yè)幫助經銷商得到他們想要的東西，然后，廠家也從經銷商那里得到自己想要的東西。廠家為 經銷商著想，實踐自己對經銷商的承諾，履行自己的責任。這樣經銷商滿意了，就會讓廠家也滿意。在一 次成功的銷售活動中，沒有敗者，只有勝者。然而，許多廠家和經銷商實行的是贏輸觀念。雙方都想從對方身上索取更多的利益，把市場看成是角斗 場，雙方都在努力地打倒對方，以便自己能贏。從廠家的角度來講， 許多企業(yè)和業(yè)務員只希望經銷商能夠更多更快地將產品銷售出去， 卻不考慮如何支援、 幫助經銷商。一些廠家因自己銷售工作中的問題，給經銷商造成風險。如：廠家產品的質量存在問題，給

56、 經銷商造成人力、物力、財力方面的損失；有些廠家不善于控制貨流和價格，致使個別經銷商竄貨或降價 傾銷，“掠奪”其他經銷商的市場；廠家供貨不及時，致使經銷商投入浪費；廠家沒有兌現(xiàn)或及時兌現(xiàn)所承 諾的廣告費、獎金等；一些廠家在經銷商遇到問題、困難需要廠家支持時，卻千方百計地推卸責任，服務 不到位，等等。優(yōu)秀企業(yè)早已認識到廠商雙贏的重要性?？煽诳蓸饭咎岢雠c渠道共創(chuàng)財富的理念。可口可樂向麥當勞提 供操作方便、不占空間的汽水機，并經常主動策劃一些促銷活動或公益活動，吸引消費者上門。在麥當勞 每次的促銷活動里，可口可樂公司都扮演著相當重要的角色。在臺灣，可口可樂與一些大飯店合作，只要 開席在 20 桌以

57、上，就免費招待可口可樂和雪碧，并在雜志媒體上定期刊登“每月推薦餐廳”。超市開業(yè)，可口可樂罐裝車到場助陣，并配合特價促銷?？煽诳蓸访赓M為學校小賣部設計制作明亮醒目的可口可樂看 板，使小賣部煥然一新。此外，還贊助各種學?；顒樱邕\動會，既與學校生活緊密結合，又可達到廣告 促銷的目的。雙匯公司提出要與商家共同 “營造命運共同體” 。董事長萬隆說得好： 雙匯公司與經銷商， 干，則齊心協(xié)力； 勝，則舉杯同慶。從本質上講，廠家與經銷商分屬于不同的利益主體，廠商雙方在目標、觀點和要求等方面存在著矛盾，如 廠家希望有一個穩(wěn)定的市場，而一些經銷商卻低價拋貨走量，擾亂了市場秩序；廠家希望薄利多銷，而經 銷商的原則

58、則是量少利厚，追求高利潤率；廠家給經銷商提供促銷贈品以吸引消費者，而許多經銷商卻將 廠家的市場支持費用視為利潤補貼，將促銷贈品拆零銷售或只是用來拉攏下級客戶，很難如廠家所愿用在 終端消費上；廠家希望提高鋪貨率，但經銷商考慮到貨款回收等風險，產品鋪點數(shù)很難達到廠家的要求，特別是對前途未卜的新產品，經銷商更難以大規(guī)模鋪貨；廠家希望產品出現(xiàn)在更多的商店，擺放在最好的 位置，這項工作需要有人長期認真地去做，但經銷商的銷售代表一般只負責系列產品的訂單與收款，終端 的理貨很難顧及；廠家希望經銷商提高競爭能力，而經銷商不愿意為此投入，此外缺乏計劃、資金短缺、 管理落后、現(xiàn)金周轉不暢等低效率管理現(xiàn)象也讓廠家失

59、望；廠家希望經銷商增加庫存，這對提高銷售量非 常重要，而經銷商卻因害怕占壓資金而不愿多庫存，為解決這個問題，廠家不得不提高經銷商的傭金；大 多數(shù)經銷商希望多進一些不同品種、價格的產品，廠家無法通過合法手段禁止經銷商同時推銷競爭對手的 產品，為此，廠家常常要給經銷商一些折扣，鼓勵多進自己的貨，并專售自己的產品；由于市場的多變，現(xiàn)有的經銷商常常跟不上形勢，一旦經銷商被證明無法完成規(guī)定的銷售任務，廠家就會增加經銷商或是撤 換原來的經銷商，這就造成廠家與經銷商之間的矛盾，如此等等。對于這些問題，企業(yè)如果不能給予一個 很好的政策，就會影響銷售。二、了解經銷商的要求為調動經銷商的積極性，在制定對經銷商的業(yè)

60、務政策時，廠家要了解經銷商的購買動機。市場營銷的中心 思想就是“了解客戶的需求，然后努力滿足他” 。經銷商追求利潤是正常的，關鍵是大多數(shù)經銷商認同的是 穩(wěn)中有賺。如果產品經銷差價很高但銷量不好或不能長期保證銷量，經銷商同樣沒有積極性。具體來說， 經銷商關心的問題如下：1.經營利潤率；2.商品具有吸引力，包括商品的價值、產品的知名度、暢銷程度、品種齊全、時興、流行、廉價供應、優(yōu) 先權；3.產品檔次符合經銷商的要求；4.技術上可靠的產品（沒有商人愿意當試驗品） ；5.盡可能不讓客戶沒有購貨就走，即備齊所有需求的商品；6.吸引購買力強的消費者；7.重新贏得被奪走的客戶；8.保持老客戶；9.贏得新客戶；10.