管理溝通專題與上司和下屬溝通ppt課件

1、任務(wù)關(guān)系的建立任務(wù)關(guān)系的建立我們每個人在任務(wù)中主要有7種人際關(guān)系需求我們思索老板老板不同部門的不同部門的高級別的同事高級別的同事個人個人客戶客戶同樣部門同樣同樣部門同樣級別的同事級別的同事不同部門的不同部門的不同級別的同事不同級別的同事下屬下屬供應(yīng)商供應(yīng)商在什么情況下屬與上級關(guān)系容易出現(xiàn)問題：在什么情況下屬與上級關(guān)系容易出現(xiàn)問題：1.上級任務(wù)不稱職；上級任務(wù)不稱職；2.上級無能；上級無能；3.上下級之間有嚴(yán)重分歧；上下級之間有嚴(yán)重分歧；4.有多個上司，尤其是上司之間有矛盾；有多個上司，尤其是上司之間有矛盾；5.下屬過分依賴上級；下屬過分依賴上級；6.下屬對上級有逆反心思；下屬對上級有逆反心思；

2、7.下屬不稱職。下屬不稱職。專題：與上司、下屬或同級溝通專題：與上司、下屬或同級溝通一、上行溝通一、上行溝通上下溝通的重要上下溝通的重要1、上司、部屬兩情不通，就很難溝通、上司、部屬兩情不通，就很難溝通2、上情不達(dá)于下，那么人惑；下情不通于、上情不達(dá)于下，那么人惑；下情不通于上，那么有疑上，那么有疑3、上司疑心部屬，部屬就不服從，做起事、上司疑心部屬，部屬就不服從，做起事來不盡心盡力來不盡心盡力4、通上下之情，彼此有默契，一切好商量、通上下之情，彼此有默契，一切好商量一作為下屬的職業(yè)經(jīng)理一作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 職業(yè)經(jīng)理是運(yùn)營者的替身職業(yè)經(jīng)理是運(yùn)營者的替身職業(yè)經(jīng)理因高層運(yùn)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)

3、。職業(yè)經(jīng)理因高層運(yùn)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理在本人職責(zé)上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。這職業(yè)經(jīng)理在本人職責(zé)上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。這種管理分工根底上的協(xié)作，大大提高了整個組織種管理分工根底上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和消費(fèi)力。的效能和消費(fèi)力。代表公司代表公司代表公司進(jìn)展管理，或者說是代表了運(yùn)營者的意志。對于權(quán)限代表公司進(jìn)展管理，或者說是代表了運(yùn)營者的意志。對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必需全力支持，并承當(dāng)相關(guān)責(zé)任。范圍內(nèi)的事，公司必需全力支持，并承當(dāng)相關(guān)責(zé)任。表達(dá)運(yùn)營者的意志表達(dá)運(yùn)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實踐上構(gòu)成了委托代理的關(guān)系，他的權(quán)職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實踐上構(gòu)成了委托代理的關(guān)系，他的

4、權(quán)益是高層賦予的，他的行為要表達(dá)高層的意志，他的一切益是高層賦予的，他的行為要表達(dá)高層的意志，他的一切任務(wù)都是要實現(xiàn)高層的目的。任務(wù)都是要實現(xiàn)高層的目的。假設(shè)一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又假設(shè)一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決議不現(xiàn)實等等，可以說，這個要搞什么新花樣，老總的決議不現(xiàn)實等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，他必需認(rèn)識到他是運(yùn)營經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，他必需認(rèn)識到他是運(yùn)營者的替身，不論上司的想法是對是錯，首先他要做的是執(zhí)者的替身，不論上司的想法是對是錯，首先他要做的是執(zhí)行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤

5、決議，但前提行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決議，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改動他的決議之前，他的首是要有充分的證據(jù)，而在上司改動他的決議之前，他的首要義務(wù)是執(zhí)行。要義務(wù)是執(zhí)行。從運(yùn)營者的角度思索問題從運(yùn)營者的角度思索問題1.具有全局觀具有全局觀從本部門的角度去思索問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。由于是運(yùn)營從本部門的角度去思索問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。由于是運(yùn)營者的替身，他必需具有全局觀，他的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和者的替身，他必需具有全局觀，他的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的任務(wù)相銜接。假設(shè)他只是思索他本部門的任務(wù)，當(dāng)他的部其它部門的任務(wù)相銜接。假設(shè)他只是思

6、索他本部門的任務(wù)，當(dāng)他的部門與其它部門發(fā)生沖突時，他能夠就會維護(hù)本部門的利益，而沒有從門與其它部門發(fā)生沖突時，他能夠就會維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種景象稱為公司的全局來分析問題。這種景象稱為“角色錯位。角色錯位。2.做正確的事情做正確的事情傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理那么要求職業(yè)經(jīng)理做正傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理那么要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。確的事情。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和規(guī)范做事，或者按照上司的要求正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和規(guī)范做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，那么是做有助于公司目的或部門目的達(dá)成的事

7、做事。而做正確的事，那么是做有助于公司目的或部門目的達(dá)成的事。正確地做事能夠會離勝利越來越遠(yuǎn)，由于很能夠越正確就錯得越厲。正確地做事能夠會離勝利越來越遠(yuǎn)，由于很能夠越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離勝利越來越近。害。而做正確的事，就會離勝利越來越近。實現(xiàn)個體價值實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司發(fā)明價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高職業(yè)經(jīng)理在為公司發(fā)明價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)益按照商定享用一定的權(quán)益，并獲取相應(yīng)層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)益按照商定享用一定的權(quán)益，并獲取相應(yīng)的利益。的利益。 他可以正當(dāng)?shù)匾笊纤舅梢哉?dāng)?shù)匾笊纤?但是他也應(yīng)該

8、提供應(yīng)上但是他也應(yīng)該提供應(yīng)上司司提供他對事情的看法提供他對事情的看法 清楚分析問題的內(nèi)容清楚分析問題的內(nèi)容提供更多的信息提供更多的信息 各種行動方案以及他各種行動方案以及他的的 選擇建選擇建議議對復(fù)雜的問題提供建議對復(fù)雜的問題提供建議 他選擇該項行動方案的他選擇該項行動方案的指引適當(dāng)?shù)姆结樦敢m當(dāng)?shù)姆结?理由及思索經(jīng)過理由及思索經(jīng)過提供支持與維護(hù)提供支持與維護(hù) 執(zhí)行該項行動方案的執(zhí)行該項行動方案的預(yù)期預(yù)期 結(jié)果，結(jié)果，以及應(yīng)變方案以及應(yīng)變方案 任務(wù)的進(jìn)任務(wù)的進(jìn)度報告度報告 二與上司溝通二與上司溝通 上級需求上級需求 下屬溝通行下屬溝通行為為支持支持 盡責(zé)，尤其在上盡責(zé)，尤其在上級弱項處予以支持

9、級弱項處予以支持執(zhí)行指令執(zhí)行指令 傾聽、傾聽、訊問、呼應(yīng)訊問、呼應(yīng)了解部屬情況了解部屬情況 定期任務(wù)匯報，定期任務(wù)匯報，自我嚴(yán)厲管理自我嚴(yán)厲管理為指點(diǎn)分憂為指點(diǎn)分憂 了解上級、敢挑了解上級、敢挑重?fù)?dān)、提出建議重?fù)?dān)、提出建議提供信息提供信息 及時給予反響、任務(wù)及時給予反響、任務(wù)匯報、溝通訊息匯報、溝通訊息下對上溝通技巧下對上溝通技巧 n除非上司想聽，否那么不要講。除非上司想聽，否那么不要講。n假設(shè)是意見一樣，要熱烈反響。假設(shè)是意見一樣，要熱烈反響。n意見略有差別，要先表贊同。意見略有差別，要先表贊同。n持有相反意見，勿當(dāng)場頂撞。持有相反意見，勿當(dāng)場頂撞。n想要有些補(bǔ)充，要用引伸式。想要有些補(bǔ)充，

10、要用引伸式。n如有他人在場，宜仔細(xì)顧慮。如有他人在場，宜仔細(xì)顧慮。n心中存有上司，比較好溝通。心中存有上司，比較好溝通。三如何向上司匯報三如何向上司匯報與上司溝通的妨礙與上司溝通的妨礙匯報任務(wù)時，上司與中層經(jīng)理的期望是不同的。匯報任務(wù)時，上司與中層經(jīng)理的期望是不同的。上司的期望是： 部門、中層經(jīng)理工作的進(jìn)度和結(jié)果 通過聽取工作匯報，給予中層經(jīng)理新的信息和工作指示 從原來設(shè)定的工作目標(biāo)角度來審視工作的進(jìn)度和結(jié)果， 進(jìn)行工作評價 作為匯報工作的中層經(jīng)理，他的期望是： 向上級描述自己的工作結(jié)果 通過工作匯報得到上級的指導(dǎo)和建議 獲得說明自己和部門工作好與壞的機(jī)會 得到領(lǐng)導(dǎo)積極的工作評價 n對于上司和

11、中層經(jīng)理來說，關(guān)注任務(wù)進(jìn)度和結(jié)果、相對于上司和中層經(jīng)理來說，關(guān)注任務(wù)進(jìn)度和結(jié)果、相應(yīng)的指點(diǎn)和建議以及任務(wù)評價是兩者所共同關(guān)注的，應(yīng)的指點(diǎn)和建議以及任務(wù)評價是兩者所共同關(guān)注的，但兩者關(guān)注的焦點(diǎn)也有所不同，主要表如今以下幾點(diǎn)但兩者關(guān)注的焦點(diǎn)也有所不同，主要表如今以下幾點(diǎn)n1.1.出發(fā)點(diǎn)的差別出發(fā)點(diǎn)的差別n中層經(jīng)理期望經(jīng)過任務(wù)匯報，闡明本人和部門是如何中層經(jīng)理期望經(jīng)過任務(wù)匯報，闡明本人和部門是如何完成這件任務(wù)的，遇到了什么困難，如何抑制的，為完成這件任務(wù)的，遇到了什么困難，如何抑制的，為此付出了多少的辛勞，希望上司可以給予了解和一定此付出了多少的辛勞，希望上司可以給予了解和一定，給予積極的評價，所以

12、，他們更注重任務(wù)過程。，給予積極的評價，所以，他們更注重任務(wù)過程。n而上司更為關(guān)注的是下級任務(wù)能否可以按照原定的任而上司更為關(guān)注的是下級任務(wù)能否可以按照原定的任務(wù)方案完成義務(wù)，到達(dá)預(yù)定的任務(wù)目的，對結(jié)果更感務(wù)方案完成義務(wù)，到達(dá)預(yù)定的任務(wù)目的，對結(jié)果更感興趣，沒有多余的時間聽取下級描畫怎樣進(jìn)展任務(wù)。興趣，沒有多余的時間聽取下級描畫怎樣進(jìn)展任務(wù)。如下所示：如下所示： 上司 中層經(jīng)理 工作完成了沒有? 簡明扼要 敘述如何完成的任務(wù),遇到了什么困難 自己如何克服困難 希望上司多點(diǎn)時間,多聽聽自己的匯報 希望上司能夠體諒自己,表揚(yáng)自己 2.評價的差別評價的差別上司容易發(fā)現(xiàn)下屬在任務(wù)中的缺乏上司容易發(fā)現(xiàn)下

13、屬在任務(wù)中的缺乏,特別是對本人所期望的特別是對本人所期望的方面更為關(guān)注方面更為關(guān)注,假設(shè)下屬沒有到達(dá)預(yù)期目的，得到的評價假設(shè)下屬沒有到達(dá)預(yù)期目的，得到的評價會很低。普通情況下會很低。普通情況下,上司只關(guān)注結(jié)果上司只關(guān)注結(jié)果,而很少對過程加而很少對過程加以關(guān)注。以關(guān)注。中層經(jīng)理對本人的任務(wù)過程給予較高的評價，并希望因此中層經(jīng)理對本人的任務(wù)過程給予較高的評價，并希望因此從上司那里得到公正的評價。所謂公正的評價就是即使從上司那里得到公正的評價。所謂公正的評價就是即使本人在某些地方?jīng)]有做好，或者沒有到達(dá)預(yù)期結(jié)果本人在某些地方?jīng)]有做好，或者沒有到達(dá)預(yù)期結(jié)果,也希也希望上司對本人的任務(wù)態(tài)度和努力予以中肯的

14、評價。望上司對本人的任務(wù)態(tài)度和努力予以中肯的評價。3.表達(dá)的差別表達(dá)的差別評價的言語帶有感情顏色，容易引起誤解。指點(diǎn)能夠以為評價的言語帶有感情顏色，容易引起誤解。指點(diǎn)能夠以為假設(shè)說重了，會打擊下級的任務(wù)積極性，所以就間接地假設(shè)說重了，會打擊下級的任務(wù)積極性，所以就間接地提示下級。提示下級。o任務(wù)評價中，上司面帶淺笑，拍著下級的肩膀說：任務(wù)評價中，上司面帶淺笑，拍著下級的肩膀說：“好好，總的說來不錯。，總的說來不錯。o上司對于他的任務(wù)匯報，點(diǎn)了點(diǎn)頭說：上司對于他的任務(wù)匯報，點(diǎn)了點(diǎn)頭說：“好，總的說來好，總的說來不錯。不錯。o上司說：上司說：“好，他的任務(wù)總的說來還不錯??！好，他的任務(wù)總的說來還不

15、錯啊！o這三種表達(dá)方式似乎沒有什么區(qū)別，其實代表了上司這三種表達(dá)方式似乎沒有什么區(qū)別，其實代表了上司的三種態(tài)度：的三種態(tài)度：o假設(shè)中層經(jīng)理沒有領(lǐng)悟到上司說話的真正含義，將第假設(shè)中層經(jīng)理沒有領(lǐng)悟到上司說話的真正含義，將第三種評價當(dāng)成指點(diǎn)最好的一定，就會呵斥下級了解上三種評價當(dāng)成指點(diǎn)最好的一定，就會呵斥下級了解上的偏向，得到錯誤的信息。等到指點(diǎn)指摘下級任務(wù)做的偏向，得到錯誤的信息。等到指點(diǎn)指摘下級任務(wù)做得有問題的時候，下級會感到很茫然。得有問題的時候，下級會感到很茫然。 第一種是肯定、鼓勵性的。 第二種是不偏不倚、中性的。 最后一種是話里有話的，表示的是負(fù)面的評價。 4.信息的差別信息的差別高層掌

16、握的信息 中層掌握的信息 公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整。 董事會/股東會的關(guān)系以及他們對公司的期望和要求。 與相關(guān)政府部門/相關(guān)行業(yè)管理部門的關(guān)系。 公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)果調(diào)整,資本運(yùn)營, 收購兼并。 公司的資產(chǎn)、 負(fù)債和現(xiàn)金流量。 公司的重大人事調(diào)整事項。 公司的新部門設(shè)立, 以及新業(yè)務(wù)的開拓。 下屬的工作情況。 重要客戶的情況。 計劃的進(jìn)展?fàn)顩r 。 在開展業(yè)務(wù)時遇到的具體困難和問題。 與各部門的配合和協(xié)調(diào)中所產(chǎn)生的問題。 技術(shù)機(jī)密。 專業(yè)性方面,比如人力資源部經(jīng)理對人力資源管理有較多的信息,軟件開發(fā)部經(jīng)理對軟件開發(fā)及技術(shù)擁有較多的信息等。 自己的工作狀態(tài)。 匯報的要點(diǎn)匯報的要點(diǎn)1.精簡精簡上司對他的匯

17、報最為忌諱的能夠就是：渲染。一上司對他的匯報最為忌諱的能夠就是：渲染。一個聰明的上司不是從他任務(wù)辛勞與否來評價他個聰明的上司不是從他任務(wù)辛勞與否來評價他，相反，假設(shè)他任務(wù)又快又好，他就會以為他，相反，假設(shè)他任務(wù)又快又好，他就會以為他是有才干的。所以，不要帶著邀功的心態(tài)，竭是有才干的。所以，不要帶著邀功的心態(tài)，竭力強(qiáng)調(diào)他的任務(wù)的難處。此外，普通上司都很力強(qiáng)調(diào)他的任務(wù)的難處。此外，普通上司都很忙碌，所以，把匯報做得簡明扼要恐怕才可以忙碌，所以，把匯報做得簡明扼要恐怕才可以令他的上司賞識。令他的上司賞識。2.有針對性有針對性匯報的內(nèi)容要與原定目的和方案相對應(yīng)，切忌漫匯報的內(nèi)容要與原定目的和方案相對應(yīng)

18、，切忌漫無邊沿，牽扯到其它沒有關(guān)系的事情。無邊沿，牽扯到其它沒有關(guān)系的事情。3.從上司的角度來看問題從上司的角度來看問題由于中層管理人員與上司之間存在很多差別，所以從上司由于中層管理人員與上司之間存在很多差別，所以從上司的角度來對待他的任務(wù)，能夠會使他的匯報的內(nèi)容更為的角度來對待他的任務(wù)，能夠會使他的匯報的內(nèi)容更為貼近上司的期望。假設(shè)，由于種種緣由，不是貼近上司的期望。假設(shè)，由于種種緣由，不是100的的完成任務(wù)。他以為本人任務(wù)曾經(jīng)做得很不錯了，上司應(yīng)完成任務(wù)。他以為本人任務(wù)曾經(jīng)做得很不錯了，上司應(yīng)該體諒他的難處。這種想法是從身為下屬的身份的角度該體諒他的難處。這種想法是從身為下屬的身份的角度來

19、思索問題，假設(shè)從上司的角度來思索問題，上司所關(guān)來思索問題，假設(shè)從上司的角度來思索問題，上司所關(guān)注的是任務(wù)完成與否。而且，如今很多老總都是白手起注的是任務(wù)完成與否。而且，如今很多老總都是白手起家，都閱歷了很多磨練，在他們的眼中，他的任務(wù)條件家，都閱歷了很多磨練，在他們的眼中，他的任務(wù)條件比起他們創(chuàng)業(yè)時要好得多。在這種情況下，他又怎樣能比起他們創(chuàng)業(yè)時要好得多。在這種情況下，他又怎樣能等待老總對他的表揚(yáng)呢等待老總對他的表揚(yáng)呢?4.尊重上司的評價，不要爭論尊重上司的評價，不要爭論在上司對他的評價低于他的期望時，不要爭論。由于爭論在上司對他的評價低于他的期望時，不要爭論。由于爭論需求三個階段：提出問題的

20、焦點(diǎn)，提出持不同觀念的理需求三個階段：提出問題的焦點(diǎn)，提出持不同觀念的理由，尋覓問題處理的途徑。而在匯報時，他根本沒有時由，尋覓問題處理的途徑。而在匯報時，他根本沒有時間把爭論進(jìn)展到第三階段，因此他的上司也就無法贊同間把爭論進(jìn)展到第三階段，因此他的上司也就無法贊同他的觀念。明智的中層經(jīng)理人不會在這種時候試圖解釋他的觀念。明智的中層經(jīng)理人不會在這種時候試圖解釋，更不會與上司發(fā)生爭論。，更不會與上司發(fā)生爭論。5.補(bǔ)充現(xiàn)實補(bǔ)充現(xiàn)實在匯報完后，普通上司會給予評價，他的評價其實就是一在匯報完后，普通上司會給予評價，他的評價其實就是一種反響，從中可以知道上司對哪些地方不很清楚，他可種反響，從中可以知道上司

21、對哪些地方不很清楚，他可以補(bǔ)充引見，或提供補(bǔ)充資料，加深上司對他所匯報任以補(bǔ)充引見，或提供補(bǔ)充資料，加深上司對他所匯報任務(wù)的全面了解。務(wù)的全面了解。您在什么時機(jī)報告適宜？您可以報告時機(jī)：一、做好方案時：一、做好方案時：主要作用和目的：主要作用和目的： 1 1、讓主管了解方案的內(nèi)容，籍、讓主管了解方案的內(nèi)容，籍此請主管確認(rèn)一些重要事項。此請主管確認(rèn)一些重要事項。 2 2、請主管指示和審核方案，并、請主管指示和審核方案，并認(rèn)可。認(rèn)可。您可以報告時機(jī)：二、中間報告：二、中間報告：主要作用和目的：主要作用和目的： 1 1、讓主管了解您的任務(wù)進(jìn)度。、讓主管了解您的任務(wù)進(jìn)度。 2 2、讓主管知道您在干什么

22、。、讓主管知道您在干什么。您可以報告時機(jī)：三、緊急報告：三、緊急報告：主要作用和目的：主要作用和目的： 1 1、發(fā)生能夠影響目的的實現(xiàn)的、發(fā)生能夠影響目的的實現(xiàn)的艱苦問題和突發(fā)事件時，應(yīng)及時向艱苦問題和突發(fā)事件時，應(yīng)及時向主管報告。主管報告。您可以報告時機(jī)：四、任務(wù)終了時：四、任務(wù)終了時：主要作用和目的：主要作用和目的： 1 1、任務(wù)終了時一定要向主管報、任務(wù)終了時一定要向主管報告，讓主管及時知道任務(wù)完成是您告，讓主管及時知道任務(wù)完成是您任務(wù)效果得到確認(rèn)重要步驟。任務(wù)效果得到確認(rèn)重要步驟。 2 2、保證任務(wù)的有效性。、保證任務(wù)的有效性。讓上司怎樣看他讓上司怎樣看他n自動報告他的進(jìn)度自動報告他的

23、進(jìn)度讓上司知道讓上司知道n對上司的訊問有問必答，而且清楚對上司的訊問有問必答，而且清楚讓上司放讓上司放心心n充實本人、努力學(xué)習(xí)，才干了解上司的言語充實本人、努力學(xué)習(xí)，才干了解上司的言語讓上司輕松讓上司輕松n接受批判，不犯兩次錯誤接受批判，不犯兩次錯誤讓上司省事讓上司省事n不忙的時候，自動協(xié)助他人不忙的時候，自動協(xié)助他人讓上司有效讓上司有效n毫無怨言接受義務(wù)毫無怨言接受義務(wù)讓上司圓滿讓上司圓滿n對本人的義務(wù)，自動提出改善方案對本人的義務(wù)，自動提出改善方案讓上司提讓上司提高高服從老板服從老板6大原那么大原那么n老板絕對不會有錯老板絕對不會有錯n假設(shè)發(fā)現(xiàn)老板有錯，一定是我看錯了假設(shè)發(fā)現(xiàn)老板有錯，一定

24、是我看錯了n假設(shè)我沒有看錯，一定是由于我的錯，才害假設(shè)我沒有看錯，一定是由于我的錯，才害老板犯錯老板犯錯n假設(shè)是他本人的錯，只需他不認(rèn)錯，那就是假設(shè)是他本人的錯，只需他不認(rèn)錯，那就是我的錯我的錯n假設(shè)老板不認(rèn)錯，我還堅持他有錯，那就是假設(shè)老板不認(rèn)錯，我還堅持他有錯，那就是我的錯我的錯n總之，老板絕對不會有錯，這句話絕對不會總之，老板絕對不會有錯，這句話絕對不會有錯有錯二、下行溝通二、下行溝通一作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位一作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必需扮演五種角色：在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必需扮演五種角色： 下屬需求下屬需求 上級溝上級溝通行為通行為關(guān)懷關(guān)懷 自動訊問、自動訊

25、問、問候、了解需求與困難問候、了解需求與困難支持支持 協(xié)助處理協(xié)助處理問題、給予認(rèn)可、信任，問題、給予認(rèn)可、信任， 給予精神、物質(zhì)協(xié)助給予精神、物質(zhì)協(xié)助指點(diǎn)指點(diǎn) 誘導(dǎo)、反響誘導(dǎo)、反響、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)了解了解 傾聽、讓部屬傾述傾聽、讓部屬傾述注重注重 授權(quán)、授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可信任、尊重、認(rèn)可得到指示得到指示 清楚的指令、不多頭清楚的指令、不多頭指點(diǎn)、健全溝通渠道指點(diǎn)、健全溝通渠道及時的反響及時的反響 定期給下定期給下屬任務(wù)上的反響屬任務(wù)上的反響給予協(xié)調(diào)給予協(xié)調(diào) 溝通、溝通、調(diào)解、處理沖突調(diào)解、處理沖突二下屬溝通二下屬溝通上對下溝通技巧上對下溝通技巧 n不急著說，先

26、聽聽看。不急著說，先聽聽看。n不說長短，免傷和氣。不說長短，免傷和氣。n廣開言路，接納意見。廣開言路，接納意見。n部屬有錯，私下奉勸。部屬有錯，私下奉勸。n態(tài)度和藹，語氣親切。態(tài)度和藹，語氣親切。n假設(shè)有過失，過后熄滅。假設(shè)有過失，過后熄滅。n有一位扮演巨匠上場前，他的弟子通知他鞋帶松了。有一位扮演巨匠上場前，他的弟子通知他鞋帶松了。巨匠點(diǎn)頭致謝，蹲下來仔細(xì)系好。等到弟子轉(zhuǎn)身后，巨匠點(diǎn)頭致謝，蹲下來仔細(xì)系好。等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來將鞋帶解松。又蹲下來將鞋帶解松。n有個旁觀者看到了這一切，不解地問：有個旁觀者看到了這一切，不解地問：“巨匠，您為什巨匠，您為什么又要將鞋帶解松呢？巨匠回答道：么又

27、要將鞋帶解松呢？巨匠回答道：“由于我飾演的由于我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋事松開，可以是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋事松開，可以經(jīng)過這個細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴。經(jīng)過這個細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴。n“那他為什么不直接通知他的弟子呢？那他為什么不直接通知他的弟子呢？ n“他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地通知我，他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地通知我，我一定要維護(hù)他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵我一定要維護(hù)他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至于為什么要將鞋帶解開，未來會有更多的時機(jī)教，至于為什么要將鞋帶解開，未來會有更多的時機(jī)教他扮演，可以下一次再說啊。他扮演，可以下一次

28、再說啊。 n人一個時間只能做一件事，懂抓重點(diǎn)，才是真正的人人一個時間只能做一件事，懂抓重點(diǎn)，才是真正的人才。才。下達(dá)命令的技巧下達(dá)命令的技巧1.正確傳達(dá)命令意圖正確傳達(dá)命令意圖5W2H方法方法1Who (執(zhí)行者執(zhí)行者)2What (做什么做什么)3How (怎樣做怎樣做)4When (時間時間)5Where (地點(diǎn)地點(diǎn))6Howmany (任務(wù)量任務(wù)量)7Why (為什么為什么)2.如何使部下積極接授命令如何使部下積極接授命令1態(tài)度和藹態(tài)度和藹,用詞禮貌用詞禮貌2讓部下明白這件任務(wù)的重要性讓部下明白這件任務(wù)的重要性3給部下更大的自主權(quán)給部下更大的自主權(quán)4共同討論情況共同討論情況,提出對策提出對

29、策5讓部下及時地提出疑問讓部下及時地提出疑問贊揚(yáng)部下的技巧贊揚(yáng)部下的技巧n贊譽(yù)部下的用作用贊譽(yù)部下的用作用n贊譽(yù)部下的技巧贊譽(yù)部下的技巧:n贊揚(yáng)的態(tài)度要真誠贊揚(yáng)的態(tài)度要真誠n贊揚(yáng)的內(nèi)容詳細(xì)贊揚(yáng)的內(nèi)容詳細(xì)n留意贊譽(yù)的場所留意贊譽(yù)的場所n適當(dāng)運(yùn)用間接贊譽(yù)的技巧適當(dāng)運(yùn)用間接贊譽(yù)的技巧批判部下的方法批判部下的方法n以真誠的贊譽(yù)做開頭以真誠的贊譽(yù)做開頭n要尊重客觀現(xiàn)實要尊重客觀現(xiàn)實n指摘時不要損傷部下的自尊與自信指摘時不要損傷部下的自尊與自信n友好的終了批判選擇適當(dāng)?shù)膱鏊押玫慕K了批判選擇適當(dāng)?shù)膱鏊⑵叫袦贤ㄈ?、平行溝通一?nèi)部客戶稱心一內(nèi)部客戶稱心1.1.部門間的相處部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，

30、主要有兩種方式：企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：1 1各部門按照職責(zé)要求去完成任務(wù)，也就是各司其職。這是傳各部門按照職責(zé)要求去完成任務(wù)，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。統(tǒng)的做法。2 2在履行本人職責(zé)的同時，獲知其它部門的稱心度。在履行本人職責(zé)的同時，獲知其它部門的稱心度。2.2.內(nèi)部供應(yīng)鏈內(nèi)部供應(yīng)鏈信息流信息流例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流。假設(shè)銷售部門把財賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流。假設(shè)銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時思索的就是務(wù)部門作

31、為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時思索的就是使財務(wù)部門稱心，也就是要及時、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。使財務(wù)部門稱心，也就是要及時、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。n效力流效力流n效力供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈普通不效力供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈普通不是以物流方式，而是以效力方式向內(nèi)部客戶提供。是以物流方式，而是以效力方式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種效力，而例如行政部向各部門提供辦公用品是一種效力，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些效力供應(yīng)經(jīng)常會被公司不是提供產(chǎn)品。其次，這些效力供應(yīng)經(jīng)常會被公司規(guī)定或上司指示的方式所掩蓋。規(guī)定或上司指示的方式所掩蓋。n物流物流n例如，從消費(fèi)部門到

32、儲運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)例如，從消費(fèi)部門到儲運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是根據(jù)原資料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供是根據(jù)原資料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應(yīng)鏈方式和外部供應(yīng)鏈完全一致。應(yīng)鏈方式和外部供應(yīng)鏈完全一致。3.內(nèi)部客戶稱心內(nèi)部客戶稱心在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門稱心。下游部門稱心。假設(shè)公司經(jīng)理，都可以以下游為客戶，將下游的稱心度視為本人假設(shè)公司經(jīng)理，都可以以下游為客戶，將下游的稱心度視為本人職責(zé)履行好壞的規(guī)范，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的職責(zé)履行好壞的規(guī)范，那么，這個企業(yè)一定是一個不可

33、戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊，是一個、高績效的團(tuán)隊，是一個“夢之隊、一個夢之隊、一個“勝利之師。勝利之師。下面是如何使內(nèi)部客戶稱心的幾個事例：下面是如何使內(nèi)部客戶稱心的幾個事例：根據(jù)方案，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有根據(jù)方案，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等他去找，人力資源部經(jīng)理曾經(jīng)打來：等他去找，人力資源部經(jīng)理曾經(jīng)打來：“老顏，他們部門原來老顏，他們部門原來方案在下個月招聘幾名工程師，這個方案有沒有變化，需求我方案在下個月招聘幾名工程師，這個方案有沒有變化，需求我這里做些什么預(yù)備這里做些什么預(yù)備銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的：銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的：“肖經(jīng)理嗎？下一

34、周公司要召肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，他們下周假設(shè)有什么接送任務(wù)，這開董事會，車輛比較緊張，他們下周假設(shè)有什么接送任務(wù)，這周就把單子給我們，以防我這里誤了他的事周就把單子給我們，以防我這里誤了他的事研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公根據(jù)公司規(guī)定，一概憑發(fā)票報銷，他剛剛也引見了這張收據(jù)屬于很特司規(guī)定，一概憑發(fā)票報銷，他剛剛也引見了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，他放在這里，我回頭請示一下老總，好不殊的情況，這樣吧，他放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？他們不要來回跑了好？他們不要來回跑了如何讓如何讓“內(nèi)

35、部客戶稱心內(nèi)部客戶稱心如何讓如何讓“內(nèi)部客戶稱心內(nèi)部客戶稱心讓用戶訂貨讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨制定他的任務(wù)目的，把用戶排除在過去的情況是上司訂貨制定他的任務(wù)目的，把用戶排除在外，如今應(yīng)該讓其他部門也參與到他的任務(wù)目的的制定中來外，如今應(yīng)該讓其他部門也參與到他的任務(wù)目的的制定中來。他要根據(jù)其他部門經(jīng)理的任務(wù)目的和任務(wù)方案，相應(yīng)地制。他要根據(jù)其他部門經(jīng)理的任務(wù)目的和任務(wù)方案，相應(yīng)地制定出他的相關(guān)任務(wù)目的和任務(wù)方案。也就是，他的任務(wù)目的定出他的相關(guān)任務(wù)目的和任務(wù)方案。也就是，他的任務(wù)目的和任務(wù)方案是以配合和支持其他部門經(jīng)理的任務(wù)目的和任務(wù)和任務(wù)方案是以配合和支持其他部門經(jīng)理的任務(wù)目的和任務(wù)方案

36、為前提的。方案為前提的。1.共同制定公司目的共同制定公司目的讓一切的職業(yè)經(jīng)理參與，共同制定公司的年度目的。這種共同讓一切的職業(yè)經(jīng)理參與，共同制定公司的年度目的。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理引見關(guān)于本部門的任務(wù)想象，而且制定不僅僅是各部門經(jīng)理引見關(guān)于本部門的任務(wù)想象，而且是共同研討公司的情況是共同研討公司的情況STATE分析、優(yōu)勢、優(yōu)勢、時分析、優(yōu)勢、優(yōu)勢、時機(jī)和要挾機(jī)和要挾SWOT分析，充分了解公司和其他部門的期望分析，充分了解公司和其他部門的期望和需求。和需求。2.目的對話目的對話在制定任務(wù)目的時，與他的內(nèi)部客戶進(jìn)展目的對話。充分了解在制定任務(wù)目的時，與他的內(nèi)部客戶進(jìn)展目的對話。充分了解其

37、他部門的任務(wù)目的，并引見本人的任務(wù)目的，從中了解其其他部門的任務(wù)目的，并引見本人的任務(wù)目的，從中了解其他部門的任務(wù)方式、任務(wù)進(jìn)程和期望值。他部門的任務(wù)方式、任務(wù)進(jìn)程和期望值。 n【事例】：經(jīng)過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)展目的對話，人力資源部任經(jīng)【事例】：經(jīng)過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)展目的對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在方案時間內(nèi)招聘到適宜的工程師；二是如何將中心技術(shù)人員留住在方案時間內(nèi)招聘到適宜的工程師；二是如何將中心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進(jìn)展這樣，別讓人挖走。人

38、力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進(jìn)展這樣的目的對話中，制定本人的任務(wù)目的和任務(wù)方案。的目的對話中，制定本人的任務(wù)目的和任務(wù)方案。n從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)n商業(yè)時機(jī)是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，任務(wù)目的和任務(wù)內(nèi)容也是從客戶那商業(yè)時機(jī)是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，任務(wù)目的和任務(wù)內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。任務(wù)不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶里發(fā)現(xiàn)的。任務(wù)不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理的需求。然后，根據(jù)上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定任務(wù)目的和方案。他們的需求調(diào)整和制定任務(wù)目的和方案。n1讓職業(yè)經(jīng)理

39、明白：假設(shè)不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他讓職業(yè)經(jīng)理明白：假設(shè)不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)他的任務(wù)重心和任務(wù)內(nèi)容。那么，他為什么還要職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)他的任務(wù)重心和任務(wù)內(nèi)容。那么，他為什么還要任務(wù)？或者，為什么還要他任務(wù)？任務(wù)？或者，為什么還要他任務(wù)？n2經(jīng)過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的任務(wù)成果指向其效力的經(jīng)過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的任務(wù)成果指向其效力的對象，而不僅僅指向上司。對象，而不僅僅指向上司。n3建立定期的、有效的溝通機(jī)制，協(xié)助職業(yè)經(jīng)理相互了解對方建立定期的、有效的溝通機(jī)制，協(xié)助職業(yè)經(jīng)理相互了解對方的需求。的需求。 讓內(nèi)部客戶稱心讓內(nèi)部客戶稱心1.1.讓內(nèi)部客戶稱

40、心要做到的兩個方面讓內(nèi)部客戶稱心要做到的兩個方面1 1管理上讓上司稱心；管理上讓上司稱心；2 2效力上讓其它部門稱心。效力上讓其它部門稱心。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶稱心上。也就是說讓內(nèi)部客戶稱心上。也就是說，他做得好不好，行不行，不是由他本人說了算，而是由他的內(nèi)部，他做得好不好，行不行，不是由他本人說了算，而是由他的內(nèi)部客戶說了算。他不能說：客戶說了算。他不能說：“我曾經(jīng)盡到了責(zé)任、我曾經(jīng)盡到了責(zé)任、“我做了我份內(nèi)的我做了我份內(nèi)的事、事、“該我做的我曾經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少。這該我做的我曾經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少。這些說法還

41、是以他本人為中心，以他本人對本人的評價為規(guī)范，顯然些說法還是以他本人為中心，以他本人對本人的評價為規(guī)范，顯然是不行的。是不行的。他也不可以說：他也不可以說：“老總都說我做得不錯、老總都說我做得不錯、“上司交辦的任務(wù)都做完了上司交辦的任務(wù)都做完了、“年初制定的任務(wù)目的都圓滿完成了。即使他完成得很好，年初制定的任務(wù)目的都圓滿完成了。即使他完成得很好，也只能說他向一個重要的內(nèi)部客戶也只能說他向一個重要的內(nèi)部客戶他的上司可以交待了，這個他的上司可以交待了，這個客戶稱心了。但是，這樣是不夠的?？蛻舴Q心了。但是，這樣是不夠的。只需他也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也稱心了，他們對他的任務(wù)的評只需他也讓其他部門、

42、其他職業(yè)經(jīng)理也稱心了，他們對他的任務(wù)的評價也很高，表示稱心，才算是他價也很高，表示稱心，才算是他“盡到了責(zé)任，達(dá)成了任務(wù)目的盡到了責(zé)任，達(dá)成了任務(wù)目的，完成了任務(wù)方案。就是說，一切的內(nèi)部客戶稱心是他任務(wù)成果優(yōu)，完成了任務(wù)方案。就是說，一切的內(nèi)部客戶稱心是他任務(wù)成果優(yōu)劣的規(guī)范。劣的規(guī)范。2.2.內(nèi)部客戶能否稱心的兩種評價方式內(nèi)部客戶能否稱心的兩種評價方式1 1日常性任務(wù)，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用日常性任務(wù)，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好或好或“不好來評價不好來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費(fèi)用，這項任務(wù)做得怎樣呢？其他部門比如財務(wù)部為公司各部門報銷費(fèi)用，這項任務(wù)做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用的當(dāng)事人用“好或好

43、或“不好或五分制評價即可。不好或五分制評價即可。許多經(jīng)理睬說，這種評價方式太客觀，一是能夠有一次許多經(jīng)理睬說，這種評價方式太客觀，一是能夠有一次“沒伺候好，沒伺候好，他們能夠就否認(rèn)多次的好，給他評個他們能夠就否認(rèn)多次的好，給他評個“不好；二是其中會有一些不好；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就能夠其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就能夠?qū)е聦?dǎo)致“不好評價；四是能夠在其他事情上怕財務(wù)部，所以不好也不好評價；四是能夠在其他事情上怕財務(wù)部，所以不好也不敢說不敢說“不好，而只能說不好，而只能說“好。好。2 2共同設(shè)定的目的，用事先商定的規(guī)范衡量共同

44、設(shè)定的目的，用事先商定的規(guī)范衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)任務(wù)，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)展目比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)任務(wù)，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)展目的對話后，設(shè)定的任務(wù)目的是：在研發(fā)工程啟動前三十天，符合招的對話后，設(shè)定的任務(wù)目的是：在研發(fā)工程啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必需到崗。聘條件的五名系統(tǒng)工程師必需到崗。評價的規(guī)范是：評價的規(guī)范是：日期：工程啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資歷：見日期：工程啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資歷：見 這種方式的客戶稱心規(guī)范與上司對下屬任務(wù)目的達(dá)成的評價方式是一這種方式的客戶稱心規(guī)范與上司對下屬任務(wù)目的達(dá)成的評價方式是一樣的，均是以現(xiàn)實評價為

45、根底。樣的，均是以現(xiàn)實評價為根底。 n首先要思索本人能為公司，能為其他部門作什么奉獻(xiàn)首先要思索本人能為公司，能為其他部門作什么奉獻(xiàn)n抑制傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為他所從事抑制傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為他所從事的領(lǐng)域的專家，更不要因此而輕視他們。的領(lǐng)域的專家，更不要因此而輕視他們。n樹立內(nèi)部效力觀念，將其他部門視為內(nèi)部客戶。他的內(nèi)樹立內(nèi)部效力觀念，將其他部門視為內(nèi)部客戶。他的內(nèi)部顧客對他稱心不稱心會經(jīng)過各種方式傳達(dá)給他的外部部顧客對他稱心不稱心會經(jīng)過各種方式傳達(dá)給他的外部顧客。顧客。n了解對方需求他做什么；通知對方他的需求時，運(yùn)用對了解對方需求他做什么；通知對方他的需求時，運(yùn)

46、用對方可以了解的方可以了解的“言語。言語。n盡能夠和其他協(xié)作部門建立良好的個人關(guān)系，但這種個盡能夠和其他協(xié)作部門建立良好的個人關(guān)系，但這種個人關(guān)系是商務(wù)和任務(wù)意義上的；人關(guān)系是商務(wù)和任務(wù)意義上的；n以公司的總體目的來處置出現(xiàn)的問題；以公司的總體目的來處置出現(xiàn)的問題；n隨時預(yù)備妥協(xié)。隨時預(yù)備妥協(xié)。部門之間溝通的目的處理問題交流觀念懇求協(xié)作傳送信息懇求行動目的結(jié)果反響部門甲部門甲部門乙部門乙溝通深度 同級需求同級需求 溝通行為溝通行為尊重尊重 傾聽對方意見，注重對方傾聽對方意見，注重對方意見，意見， 不背后不背后議論議論協(xié)作協(xié)作 自動提供信息，溝通本部自動提供信息，溝通本部門情況門情況協(xié)助協(xié)助 給

47、予支持給予支持了解了解 寬容、豁達(dá)寬容、豁達(dá)平行溝通技巧平行溝通技巧 n彼此尊重，從本人先做起。彼此尊重，從本人先做起。n易地而處，站在彼的立場。易地而處，站在彼的立場。n平等互惠，不讓對方吃虧。平等互惠，不讓對方吃虧。n了解情況，選用適宜方式。了解情況，選用適宜方式。n根據(jù)情報，把握適當(dāng)時機(jī)。根據(jù)情報，把握適當(dāng)時機(jī)。n如有誤解，誠心化解妨礙。如有誤解，誠心化解妨礙。n知己知彼，發(fā)明良好籠統(tǒng)。知己知彼，發(fā)明良好籠統(tǒng)。n1 1下屬的任務(wù)才干有高有低，并不斷開展下屬的任務(wù)才干有高有低，并不斷開展n2 2下屬的任務(wù)志愿是不斷變化的下屬的任務(wù)志愿是不斷變化的n3 3員工任務(wù)才干和任務(wù)志愿的四個階段員工

48、任務(wù)才干和任務(wù)志愿的四個階段n第一個階段：低才干，高志愿。第一個階段：低才干，高志愿。n第二個階段：有一定的才干，變動著的志愿。第二個階段：有一定的才干，變動著的志愿。n第三個階段：更高的才干，變動的志愿。第三個階段：更高的才干，變動的志愿。n第四個階段：高才干，高志愿。第四個階段：高才干，高志愿。n高才干、高志愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。高才干、高志愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。四、情境指點(diǎn)風(fēng)格員員工工各各階階段段的的能能力力與與意意愿愿 高工作能力 高工作能力 一定工作能力 低工作能力 高工作意愿 變動的工作意愿 變動的工作意愿 高工作意愿 階段四 階段三 階段二 階段一 發(fā)展后

49、期 發(fā)展中 下屬的成熟過程下屬的成熟過程D1D2D3D4能力曲線意愿曲線才干、志愿與溝通才干、志愿與溝通n按照才干和志愿來分，下屬有高才干低志愿的、有高才干高按照才干和志愿來分，下屬有高才干低志愿的、有高才干高志愿的，有低才干高志愿的，有低才干低志愿的四種類型。志愿的，有低才干高志愿的，有低才干低志愿的四種類型。n對于高才干高志愿的員工就不要過多干涉，他完全可以本人對于高才干高志愿的員工就不要過多干涉，他完全可以本人搞定，只需授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。搞定，只需授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。n對于高才干低志愿的員工，主要是老員工，可以和他一同規(guī)對于高才干低志愿的員工，主要是老員

50、工，可以和他一同規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分鼓勵，時辰關(guān)注對方的任務(wù)積極性，劃他的職業(yè)生涯，充分鼓勵，時辰關(guān)注對方的任務(wù)積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。也要看結(jié)果、看人而不是看過程。n對于低才干高志愿的員工，要關(guān)注對方任務(wù)的過程，事先指對于低才干高志愿的員工，要關(guān)注對方任務(wù)的過程，事先指點(diǎn)，事中訊問，事后檢查的方式，盡量多一些指點(diǎn)。點(diǎn)，事中訊問，事后檢查的方式，盡量多一些指點(diǎn)。 n對于低才干低志愿的員工，他們把任務(wù)看作生活，追求對于低才干低志愿的員工，他們把任務(wù)看作生活，追求“睡睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋，每天按時上班，按時下覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋，每天按時上班，按時下班，這樣的人不

51、要給時機(jī)，班，這樣的人不要給時機(jī)，“該出手時就出手。該出手時就出手。n一位經(jīng)理安排一名主管去管理一個消費(fèi)車間，但一位經(jīng)理安排一名主管去管理一個消費(fèi)車間，但是這位主管以為，管理該車間這樣混亂的部門是是這位主管以為，管理該車間這樣混亂的部門是件費(fèi)力不討好的事。經(jīng)理于是開場了解主管的期件費(fèi)力不討好的事。經(jīng)理于是開場了解主管的期望：望：n假設(shè)這位主管是一位積極進(jìn)取的年輕人，經(jīng)理就假設(shè)這位主管是一位積極進(jìn)取的年輕人，經(jīng)理就應(yīng)該通知他，管理消費(fèi)車間更能鍛煉和反映他的應(yīng)該通知他，管理消費(fèi)車間更能鍛煉和反映他的才干，今后還能夠會得到進(jìn)一步的提升；才干，今后還能夠會得到進(jìn)一步的提升；n相反，假設(shè)這位主管只是得過

52、且過，經(jīng)理就應(yīng)該相反，假設(shè)這位主管只是得過且過，經(jīng)理就應(yīng)該通知他，由于公司精簡人員，他必需去車間，否通知他，由于公司精簡人員，他必需去車間，否那么只需分開公司。那么只需分開公司。 【自檢】【自檢】小張來公司曾經(jīng)半年多了，參與了一些時間管理和談判技小張來公司曾經(jīng)半年多了，參與了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他如今對本人的時間管理充溢了自信，在與巧的培訓(xùn)，他如今對本人的時間管理充溢了自信，在與閱歷豐富的同事一同訪問客戶時自信心也很足。但是有閱歷豐富的同事一同訪問客戶時自信心也很足。但是有時當(dāng)他單獨(dú)與客戶進(jìn)展談判時，他心里感到?jīng)]有把握，時當(dāng)他單獨(dú)與客戶進(jìn)展談判時，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)憂能否可以

53、與客戶達(dá)成一致。總是擔(dān)憂能否可以與客戶達(dá)成一致。他以為他處在哪個開展階段呢？他以為他處在哪個開展階段呢？能能力力高高低低志愿志愿高高人人“ 才才人人“ 財財人人“ 材材人人“ 裁裁用才用才留才留才育才育才選才選才D1D2D3 D4情境指點(diǎn)風(fēng)格員工的生長途徑D1 D4D2 D4D3 D4培訓(xùn)、指點(diǎn)培訓(xùn)、指點(diǎn)培訓(xùn)、指點(diǎn)、鼓勵培訓(xùn)、指點(diǎn)、鼓勵鼓勵鼓勵四種指點(diǎn)風(fēng)格四種指點(diǎn)風(fēng)格對于下屬來講，每個指點(diǎn)都呈現(xiàn)出兩種行為：對于下屬來講，每個指點(diǎn)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。就是經(jīng)過指揮的行為使下屬去做一種是指揮行為。就是經(jīng)過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。事情，這叫做指揮性的行為。另一種是支

54、持行為。支持性行為就是不經(jīng)過指揮命另一種是支持行為。支持性行為就是不經(jīng)過指揮命令，而是經(jīng)過比如提建議、給他反響、勸告等方令，而是經(jīng)過比如提建議、給他反響、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來指點(diǎn)法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來指點(diǎn)下屬。下屬。用矩陣方式來陳列，支持行為和指揮行為這兩個坐用矩陣方式來陳列，支持行為和指揮行為這兩個坐標(biāo)可以組成一個矩陣，這個矩陣有種指點(diǎn)風(fēng)格標(biāo)可以組成一個矩陣，這個矩陣有種指點(diǎn)風(fēng)格： 情境指點(diǎn)風(fēng)格高支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，高支持低支持，低指導(dǎo)高指導(dǎo)，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指導(dǎo)程度支持程度扶持型扶持型扶持型扶持型指揮型指揮型指揮型指揮型指導(dǎo)

55、型指導(dǎo)型指導(dǎo)型指導(dǎo)型授權(quán)型授權(quán)型授權(quán)型授權(quán)型Four basic leadership styles指揮型：自上而下的單向方式，指揮型：自上而下的單向方式， 當(dāng)義務(wù)極其復(fù)雜且時間緊當(dāng)義務(wù)極其復(fù)雜且時間緊迫，而部下又閱歷缺乏、缺乏自動時采用，他應(yīng)向大家迫，而部下又閱歷缺乏、缺乏自動時采用，他應(yīng)向大家解釋有哪些任務(wù)需求去做，通知他們怎樣去做，及時發(fā)解釋有哪些任務(wù)需求去做，通知他們怎樣去做，及時發(fā)現(xiàn)部下的姿態(tài)，關(guān)懷任務(wù)進(jìn)度。切忌墮入過度溝通的陷現(xiàn)部下的姿態(tài)，關(guān)懷任務(wù)進(jìn)度。切忌墮入過度溝通的陷井，目的要明確，要控制整個進(jìn)程。井，目的要明確，要控制整個進(jìn)程。指點(diǎn)型教練型：為提高部下才干給予繼續(xù)指點(diǎn)，為了

56、防指點(diǎn)型教練型：為提高部下才干給予繼續(xù)指點(diǎn)，為了防止其熱情下降而強(qiáng)化溝通。上司注重搜集、分析并整合止其熱情下降而強(qiáng)化溝通。上司注重搜集、分析并整合部下的建議或意見，并在此根底上作出決策。當(dāng)部下比部下的建議或意見，并在此根底上作出決策。當(dāng)部下比較自動且具有較為豐富的任務(wù)閱歷時采用。他可以花時較自動且具有較為豐富的任務(wù)閱歷時采用。他可以花時間去同職員進(jìn)展溝通，以友好方式向他們比較詳細(xì)地闡間去同職員進(jìn)展溝通，以友好方式向他們比較詳細(xì)地闡明任務(wù)，并協(xié)助他們了解任務(wù)。溝通特點(diǎn)是自上而下。明任務(wù)，并協(xié)助他們了解任務(wù)。溝通特點(diǎn)是自上而下。扶持型：上司根本上以培育部下處理問題為己任，積極傾聽扶持型：上司根本上

57、以培育部下處理問題為己任，積極傾聽，適時提供援助。當(dāng)部下對所要求的技術(shù)熟知，而他與，適時提供援助。當(dāng)部下對所要求的技術(shù)熟知，而他與部下關(guān)系又較為親密時采用。他需求經(jīng)常贊賞部下良好部下關(guān)系又較為親密時采用。他需求經(jīng)常贊賞部下良好的任務(wù)表現(xiàn)與績效，與部下一同討論問題，傾聽部下的的任務(wù)表現(xiàn)與績效，與部下一同討論問題，傾聽部下的心聲，共同心聲，共同“腦力震蕩，尋求改善方案。自下而上。腦力震蕩，尋求改善方案。自下而上。授權(quán)型：在授權(quán)的同時又要給予才干的培育。他與部下的關(guān)授權(quán)型：在授權(quán)的同時又要給予才干的培育。他與部下的關(guān)系非常親密，他們可以獨(dú)立且有效地任務(wù)時采用。管理系非常親密，他們可以獨(dú)立且有效地任務(wù)時采用。管理者和職員的關(guān)系融洽，平等友善。既授權(quán)又灌能。者和職員的關(guān)系融洽，平等友善。既授權(quán)又灌能。情境指點(diǎn)風(fēng)格S1：指揮型 優(yōu)點(diǎn) 缺陷義務(wù)明確 專橫跋扈指揮集中 缺乏自主行動至上 互動太少紀(jì)律嚴(yán)明 惟命是從情境指點(diǎn)風(fēng)格S2：指點(diǎn)型 優(yōu)點(diǎn) 缺陷耐心教導(dǎo) 嘮叨不停按部就班 婆婆媽媽模擬學(xué)習(xí) 干涉過多帶頭示范 信任缺乏情境指點(diǎn)風(fēng)格S3：扶持型 優(yōu)點(diǎn) 缺陷關(guān)懷部屬 浪費(fèi)時間自主思索 人多嘴雜支持鼓勵 推諉責(zé)任察納雅言 缺乏教導(dǎo)情境指點(diǎn)風(fēng)格S4：授權(quán)型 優(yōu)點(diǎn) 缺陷獨(dú)立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示發(fā)揚(yáng)自若 難以控制完全尊重 跨越權(quán)限情境指點(diǎn)案例員工A王曉權(quán)大學(xué)畢