企業(yè)內(nèi)部控制的經(jīng)典案例

1、企業(yè)內(nèi)部控制的經(jīng)典案例-巨人集團的興衰一、公司背景巨人集團曾經(jīng)是我國民營企業(yè)的佼佼者，一度在市場上叱咤風(fēng)云，該企業(yè)以閃電般的速度崛起后， 又以流星般的速度迅速在市場上 沉落了。1989年8月，史玉柱用先打廣告后付款的方式，將其研制 的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場，賺進(jìn)了經(jīng)商生涯中的 第一桶金，奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新 技術(shù)公司成立；1993年7月，巨人集團下屬全資子公司 38個，成 為中國第二大民營高科技企業(yè)；1994年年初，號稱中國第一高樓的 巨人大廈一期工程動土，同年史玉柱當(dāng)選為“中國改革風(fēng)云人物”；但1997年年初，巨人大廈在只完成了相當(dāng)于三層樓高

2、的首層大堂后 停工，各方債主紛紛上門，老“巨人”的資金鏈斷裂，負(fù)債 2.5億元 的史玉柱黯然離開，巨人集團破產(chǎn)。二、老“巨人”的衰弱-內(nèi)部控制的紊亂（一）內(nèi)部環(huán)境巨人集團有董事會，但形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒有 股份，在集團討論重決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權(quán) 干預(yù)史玉柱的錯誤決策。因此，在巨人集團的高層沒有一種權(quán)力制約， 巨人集團實行的是“一個人說了算的機制。另一方面，權(quán)利都集中在 史玉柱一人手中，因此，監(jiān)事會實質(zhì)上也無法起到任何監(jiān)督和制衡的 作用。集團的快速擴張，資產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹，也是的內(nèi)部的管理變得浮躁而混亂。同時，巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)以

3、及企業(yè)文化都在不斷磨合；由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；最終釀成了資金斷流、經(jīng)營難以為繼的局面甚至在危急時刻， “巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分,如此可見，巨人集團的內(nèi)部環(huán)境存在著多大的漏洞。（二）風(fēng)險評估由于缺乏必要的財務(wù)危機意識和預(yù)警機制，老“巨人”的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。在巨人營銷最輝煌的時期，每月市場回款可達(dá)3 000 萬 5 000 萬元。以如此高額的營業(yè)額和流動額，完全可以陸續(xù)申請流動資金貸款，并逐漸轉(zhuǎn)化為在建項目的分段抵押貸款。但史玉柱一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤

4、積累來蓋大廈，這成了巨人突發(fā)財務(wù)危機的致命傷。到1996 年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機。企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險、量化風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的風(fēng)險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時， 都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進(jìn)行評估，沒有看清楚純粹風(fēng)險損失有多大，如何把握機會風(fēng)險，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點行業(yè)，盲目涉足多元化經(jīng)營，而導(dǎo)致現(xiàn)金流缺乏，同時缺乏危機意識，最終未能控制好財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。巨人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、

5、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。（三）控制活動控制活動指對所確認(rèn)的風(fēng)險采取必要的措施，以保證單位目標(biāo)得以實現(xiàn)的政策和程序。實踐中，控制活動形式多樣，可將其歸結(jié)為以下幾類：業(yè)績評價、信息處理、實物控制、職責(zé)分離。巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時,卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)、違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團陷入財務(wù)困境的步伐。巨人集團沒有充分估計自己的資金實力, 在設(shè)計建造巨人大廈過程中不斷加成，不斷增加資金預(yù)算，使巨人集團的資金嚴(yán)重不足。作為企業(yè)，應(yīng)該確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利

6、用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。 而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。（四）信息與溝通1995 年 2 月，巨人以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30 個新品，其中主打的保健品一下就推出12個品種， 幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費者持續(xù)購買，必須依賴產(chǎn)品的效果。由于沒弄清消費者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。在

7、巨人的保健品中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當(dāng)時暢銷的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊子中，巨人稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病。 ”娃哈哈就此向杭州市中級人民法院起訴。1996 年 10 月，巨人答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟損失200 萬元。 1997 年 1 月，在娃哈哈的一再堅持下，巨人不得不在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會，公開向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個性和危機處理能力，在關(guān)鍵時刻最終葬送了巨人。在這一事件中，巨人始終沒有跟媒體、社會進(jìn)行過認(rèn)真、知心的對話，僅僅委派律師與債權(quán)人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒

8、體心目中的形象轟然倒塌。（五）內(nèi)部監(jiān)督該要素要求企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進(jìn)行監(jiān)督與檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進(jìn)。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點子多、 思路好， 但個人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。巨人集團曾試圖通過不斷重造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當(dāng)現(xiàn)實無法符合設(shè)想時， 史玉柱又被動地改變設(shè)想，最終也沒能成功地構(gòu)建健全的內(nèi)部控制，從而使得其自身的內(nèi)部控制監(jiān)督也沒得到有效的設(shè)計和實施。1996年，7月，集團監(jiān)事會主席周良正在一份報告中指出

9、：集團內(nèi) 部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣 告、沖貨的人屢見不鮮。而此時巨人集團已經(jīng)離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了，連挽救 都變得無能為力了。三、“老巨人”倒下的經(jīng)驗教訓(xùn)（一）資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題公司的多元化發(fā)展必須與 其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心， 從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)， 卻未向銀行申請任何貸款，不 僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使 企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于 自拔的財務(wù)困境。（二）集團化管理與財務(wù)失控的矛盾問題確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與 資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)， 從而在資金上保證公司 的健康發(fā)展。隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團 化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢， 充其量是一個大拼盤，各 個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。 巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）