國(guó)美的前世今生

1、 1 / 5 國(guó)美的前世今生 xx 一、國(guó)美電器的簡(jiǎn)介： 1987年元月一日，國(guó)美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主不足一百平米的小店。國(guó)美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營(yíng)理念，依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國(guó)美品牌得到中國(guó)廣大消費(fèi)者的青睞。 目前，國(guó)美電器已成為中國(guó)馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)最大的家電零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國(guó)內(nèi)160多個(gè)城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營(yíng)店560余家，10多萬名員工，成為國(guó)內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國(guó)最大的經(jīng)銷商。

2、該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2010年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第53位，銷售額是426.67億， 國(guó)美電器20年發(fā)展成為中國(guó)家電零售連鎖的絕對(duì)老大，和掌門人黃光裕的個(gè)人優(yōu)秀素質(zhì)有著密不可分的聯(lián)系。 黃光裕是一個(gè)極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人。在上世紀(jì)80年代這樣一個(gè)特殊的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)要想獲得成功，必須要有一個(gè)極其強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)部幾乎沒有民主可言。黃光裕就是這樣一個(gè)了不起的領(lǐng)導(dǎo)人，他頭腦清醒，善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獨(dú)斷專行，企業(yè)中的任何人都不得反對(duì)他。 二、國(guó)美股權(quán)之爭(zhēng)： 1、國(guó)美股東會(huì)之亂 大股東否決貝恩董事在貝恩投資入股國(guó)美電器8個(gè)多月后，在國(guó)美電器正在走出危機(jī)

3、恢復(fù)正增長(zhǎng)的情況下，擁有31.6%股權(quán)的國(guó)美電器大股東在 2010年5月11日的年度股東大會(huì)上突然發(fā)難，向貝恩投資提出的三位非執(zhí)行董事投出了反對(duì)票。 2、xx獄中投票反對(duì) 2 / 5 貝恩三股東依然連任由2008年中國(guó)首富黃光?？刂频膬杉铱毓晒?，投票反對(duì)國(guó)美三位董事連任。但董事會(huì)一致同意推翻股東大會(huì)結(jié)果，重新任命竺稼、雷彥(Ian Andrew Reynolds)、王勵(lì)弘三人繼續(xù)擔(dān)任董事。 3、xx要求罷免xx國(guó)美大戰(zhàn)升級(jí) 現(xiàn)任董事局主席xx 2010年8月4日晚間7時(shí)30分收到黃光裕代表公司的要求信函，要求召開臨時(shí)股東大會(huì)撤銷陳曉董事局主席職務(wù)、撤銷國(guó)美現(xiàn)任副總裁孫一丁執(zhí)行董事職務(wù)。至此，

4、黃光裕與國(guó)美電器現(xiàn)任管理層的矛盾大白天下。 4、國(guó)美宣戰(zhàn)黃光裕2010年8月5日晚間，國(guó)美電器 （00493）在港交所發(fā)布公告，宣布將對(duì)公司間接持股股東及前任執(zhí)行董事黃光裕進(jìn)行法律起訴，針對(duì)其于 2008年1月及2月前后回購(gòu)公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責(zé)任及信任的行為尋求賠償。思考題： 國(guó)美的發(fā)展和股權(quán)之爭(zhēng)給中國(guó)家族民營(yíng)企業(yè)的思考和影響？答： 此案給我們的啟示是，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家需要適時(shí)思考將自身的所有者、決策者和經(jīng)營(yíng)管理者三重身份做到適度的甚至完全的分離，隨時(shí)準(zhǔn)備順利完成角色的轉(zhuǎn)換，國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)的核心是利益之爭(zhēng)，其利益之爭(zhēng)表現(xiàn)為： 是原控股家族掌控公司還是原控股家族失去控股地位進(jìn)而

5、淡出決策層之爭(zhēng)？是全體股東利益最大化還是單一控股股東利益最大化之爭(zhēng)？是公司利益最大化還是控股股東利益最大化之爭(zhēng)。 1、要處理好大股東的角色重疊關(guān)系 黃光裕在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的巨大成功后，選擇了一條非陽光的、非可持續(xù)發(fā)展的道路，給自身帶來了災(zāi)難，也給企業(yè)帶來了損失。應(yīng)該說，黃本人的綜合能力及自身狀況已經(jīng)難以擔(dān)當(dāng)繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)國(guó)美電器在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中再造輝煌，國(guó)美也需要一個(gè)更新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，需要一個(gè)把自身的商業(yè)利益與社會(huì)價(jià)值 3 / 5 觀有機(jī)結(jié)合，更適應(yīng)現(xiàn)代公司治理、與時(shí)俱進(jìn)的領(lǐng)頭團(tuán)隊(duì)，這是國(guó)美發(fā)展的客觀需要。 為此，黃思考的問題應(yīng)該是如何將企業(yè)的決策權(quán)及經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給一個(gè)更優(yōu)秀、更專業(yè)化、更適合企業(yè)發(fā)

6、展、能帶領(lǐng)國(guó)美走得更遠(yuǎn)的團(tuán)隊(duì)去做，自己逐步從領(lǐng)導(dǎo)者和掌控人的角色中淡出來，完善法人治理，完成國(guó)美從家族式企業(yè)向真正的公眾公司轉(zhuǎn)型，自己做好一個(gè)純粹意義上的股東，而不是戀戀不忘對(duì)國(guó)美的控制。 2、大股東要處理好與經(jīng)營(yíng)層的關(guān)系 “黃陳之爭(zhēng)”令黃最尷尬之處莫過于黃過去的舊部紛紛倒戈，五位高管罕見地坐在一起，歷數(shù)黃的不是，轉(zhuǎn)而選擇與陳曉站在一起。曾同黃一起創(chuàng)業(yè)的國(guó)美元老們大部分表態(tài)支持陳曉，說明黃控制的國(guó)美在公司治理和激勵(lì)機(jī)制上的確出了問題。事實(shí)上，黃在過去的經(jīng)營(yíng)中，一直未超越一個(gè)家族企業(yè)的管理模式，未完成向現(xiàn)代管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變；同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層不夠信任，不重視發(fā)揮經(jīng)營(yíng)層團(tuán)隊(duì)的作用，激勵(lì)機(jī)制也有問題。多

7、位高管棄黃挺陳時(shí)曾表示： “透明是公司最大的進(jìn)步”，“開放透明的管理制度，為員工的發(fā)展提供了更廣闊的平臺(tái)”，直指黃操控國(guó)美的軟肋。同時(shí)，激勵(lì)措施也不到位，管理團(tuán)隊(duì)沒有得到善待。 2009年7月國(guó)美宣布3%的股權(quán)授予105名高管的激勵(lì)方案，主要高管們更是眾口一詞，稱贊這是“公司治理和激勵(lì)的一大進(jìn)步”、“激勵(lì)制度多樣化，包括對(duì)管理層期權(quán)激勵(lì)，超銷售業(yè)績(jī)分享，超利潤(rùn)機(jī)制的實(shí)施，是公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的保證”、“公司的期權(quán)方體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理的思路和風(fēng)范”。說明黃在治理結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)機(jī)制上都存在欠缺。 中國(guó)的家族企業(yè)需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，完成一個(gè)家族企業(yè)向現(xiàn)代管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變。以董事會(huì)為核心的

8、公司經(jīng)營(yíng)層受全體股東的委托，對(duì)全體股東負(fù)責(zé)，應(yīng)得到股東們的信任，同時(shí)董事會(huì)凡是對(duì)公司的負(fù)責(zé)行為都應(yīng)該得到股東公正的評(píng)價(jià)，也需要得到與其貢獻(xiàn)相匹配的回報(bào)和激勵(lì)。 3、大股東要處理好公司發(fā)展及其他中小股東利益的關(guān)系 4 / 5 xx手握最大的xx是： 駁斥黃發(fā)起改組董事會(huì)的真正目的是希望對(duì)國(guó)美電器掌握絕對(duì)的控制權(quán)，“將企業(yè)變成他個(gè)人意愿實(shí)現(xiàn)的地方，變成工具化國(guó)美”。 而這也正是不少家族企業(yè)公司治理的軟肋。應(yīng)該說，黃的經(jīng)濟(jì)犯罪對(duì)國(guó)美產(chǎn)生了嚴(yán)重的負(fù)面影響，使公司的業(yè)務(wù)陷入發(fā)展困局。目前在黃已經(jīng)服刑期間，黃對(duì)國(guó)美的過于操控是與國(guó)美電器的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及其他中小股東的利益: 這給我們的啟示是： 不管公司創(chuàng)始人的

9、創(chuàng)業(yè)天賦有多強(qiáng)，也不管其對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)有多大，大股東都必須從公司整體利益和全體股東利益出發(fā)，以公司的利益為最大的利益目標(biāo)。必須對(duì)公司全體股東的利益訴求有所敬畏，對(duì)大股東自身的利益追求必須有所節(jié)制，有所約束，切實(shí)維護(hù)公司和其他股東的利益，否則就有被其他股東拋棄的可能。 顯然，在內(nèi)部人控制下，公司經(jīng)營(yíng)者的逆向選擇和敗德行為，毫無疑問地將損害所有股東和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 按照微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)人假定原理，國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)行為是合理的。經(jīng)濟(jì)人假定中，人是理性的利己主義者，人不自私，政府無法通過政策調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)。就國(guó)美而言，無論大股東還是小股東，捍衛(wèi)自己的利益無可厚非。黃光裕是大股東，公司一旦出問題，不管結(jié)果如何

10、，大股東所承擔(dān)的一定更多。黃光裕被捕后，公司資金嚴(yán)重匱乏，黃氏家族第一時(shí)間組成危機(jī)解決委員會(huì)，將能變現(xiàn)的資金拿來挽救國(guó)美，目的首先是確保其利益不受損害。作為小股東和職業(yè)經(jīng)理人的陳曉，同樣擺脫不了為己，包括想把上市公司當(dāng)作自己的私人工具，否則無法解釋為什么要以職業(yè)聲譽(yù)的代價(jià)爭(zhēng)奪公司控制權(quán)。 對(duì)xx民營(yíng)企業(yè)的影響 爭(zhēng)奪戰(zhàn)對(duì)于成長(zhǎng)中或轉(zhuǎn)型中的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來說，其影響巨大而又深遠(yuǎn)已超出了我們的想象。 首先，在多數(shù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家看來，國(guó)美事件是一次生動(dòng)的管理風(fēng)險(xiǎn)案例課。 5 / 5 此案清楚地展示了一個(gè)心懷背叛的職業(yè)經(jīng)理人，是如何利用他高超的專業(yè)技能，引進(jìn)其他同樣帶有嗜血本能的投資基金，來顛覆一個(gè)企業(yè)王

11、國(guó)。 其次，一個(gè)時(shí)期內(nèi)，國(guó)美事件會(huì)讓一些中國(guó)民企老板們面對(duì)現(xiàn)代公司制度，心生“拒”意，對(duì)那些整天嚷嚷著現(xiàn)代公司制度的職業(yè)經(jīng)理人保持警惕。 第三，對(duì)那些正在努力建設(shè)現(xiàn)代公司制度的民營(yíng)企業(yè)來說，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人會(huì)更加謹(jǐn)慎，尤其做過老板的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)聘會(huì)有更多障礙。據(jù)說黃光裕聘請(qǐng)陳曉擔(dān)任總裁，首先看重陳當(dāng)過老板，很多時(shí)候他能從老板的立場(chǎng)想問題，能將黃光裕的話翻譯給高管們執(zhí)行。 第四，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家必須注重治理機(jī)制建設(shè)，真正領(lǐng)會(huì)和把握現(xiàn)代公司制度的精髓，不能只把現(xiàn)代公司制度掛在嘴上。完善包括管理層有效激勵(lì)、授權(quán)機(jī)制等制度，切實(shí)把治理機(jī)制建設(shè)落實(shí)在公司運(yùn)營(yíng)中。 第五，現(xiàn)代公司制度需要成熟、法治的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。企業(yè)大股東由于承